約翰·杜爾(John Doerr)，風險投資公司KPCB合伙人、董事長，谷歌公司董事。作為全世界具有傳奇色彩和創意又不拘一格的風險投資家之一，約翰·杜爾從1980年開始，參與了眾多硅谷成功企業的早期投資，包括谷歌、太陽微繫統公司、康柏、亞馬遜、網景、財捷、蓮花軟件等，在短短10年內創造了高達100的經濟價值，創造了19.2萬多個就業機會。同時，他還擔任多家上市公司的董事，包括谷歌、財捷、亞馬遜和太陽微繫統公司等。

從醫療改革到推進機器學習的應用，他熱衷於鼓勵領導者重新設想未來。在KPCB之外，約翰與社會企業家合作致力於改變公共教育、氣候危機和全球貧困。此外，他還是奧巴馬基金會和非營利組織ONE的委員。

曹仰鋒博士，香港創業創新研究院院長、管理X.0創新實驗室創始人、北京大學光華管理學院管理實踐教授、《海爾轉型》作者。

王永貴博士，特聘教授，對外經濟貿易大學科研處處長、國際商學院原院長、教授、博士生導師、學科帶頭人。

推薦序 ／ 希望19年前就遇到這本書  VII

上  篇

第1章  當谷歌遇見OKR ／ 3

第2章  OKR之父 ／ 23

目標管理的先驅 ／ 30

量化產出 ／ 32

英特爾的命脈 ／ 34

格魯夫：OKR的實踐者 ／ 36

格魯夫留給我們的 ／ 39

第3章  “粉碎行動”——英特爾公司的故事 ／ 43

轉瞬之間 ／ 53

更高的目標 ／ 55

第4章   利器1：對優先事項的聚焦和承諾 ／ 59

在一開始的時候…… ／ 61

清晰溝通 ／ 63

關鍵結果：關心和支持 ／ 64

做什麼、如何做和何時做 ／ 65

匹配關鍵結果 ／ 66

完美與優秀 ／ 68

少即是多 ／ 70

第5章  聚焦：Remind的故事 ／ 73

推特教育 ／ 78

利用種子資金擴大規模 ／ 81

成長目標 ／ 83

OKR留給我們的 ／ 86

第6章  做出承諾：Nuna醫療科技的故事 ／ 87

第7章  利器2：團隊工作的協同和聯繫

保持協同 ／ 100

偉大的層級與關聯 ／ 101

沙灘獨角獸公司：夢幻橄欖球隊 ／ 102

激活基層 ／ 107

跨職能協調 ／ 110

第8章  協同：減肥寶的故事 ／ 113

跨團隊融合 ／ 119

未確認的依賴和增強 ／ 123

對準北極星 ／ 126

第9章  連接：財捷集團的故事 ／ 129

來自雲端的實時數據 ／ 137

全球協作工具 ／ 139

橫向連接 ／ 141

第10章  利器3：責任追蹤 ／ 143

OKR導師 ／ 147

時時追蹤 ／ 149

總結：清零與重復 ／ 152

第11章   跟蹤：蓋茨基金會的故事 ／ 159

使目標具體化 ／ 164

第12章  利器4： 挑戰不可能 ／ 169

我們需要挑戰 ／ 174

“10倍速”原則 ／ 177

挑戰性目標的調整 ／ 179

第13章  延伸：谷歌瀏覽器的故事 ／ 183

新的應用平臺 ／ 187

重新定位瀏覽器 ／ 188

升級目標 ／ 189

深度發掘 ／ 191

嘗試失敗，嘗試成功 ／ 193

下一個前沿 ／ 195

第14章  延伸：YouTube的故事 ／ 197

當你不能打敗他們時…… ／ 204

巨石理論 ／ 205

更好的衡量標準 ／ 206

“觀看時長”是重要的衡量標準 ／ 207

制定不可思議的“數字”目標 ／ 209

設置挑戰性目標的規則 ／ 210

加快進度 ／ 211

相互支持 ／ 214

學會宏觀思考 ／ 218

下  篇

第15章  持續性績效管理：OKR和CFR ／ 221

重塑人力資源管理 ／ 225

“友好”分手 ／ 228

對話 ／ 230

反饋 ／ 232

認可 ／ 234

第16章  拋棄年度績效評估：Adobe的故事 ／ 237

第17章  每天烘焙得更好一點：Zume比薩的故事 ／ 247

設定能夠實現的目標 ／ 253

更嚴肅的紀律 ／ 255

更積極地參與 ／ 256

更高的透明度 ／ 259

更團結的隊伍 ／ 260

更優質的對話 ／ 262

更開放的文化 ／ 263

更卓越的領導者 ／ 265

第18章  文  化 ／ 267

第19章  文化改變：Lumeris的故事 ／ 281

人力資源變革 ／ 286

OKR的“復活” ／ 288

透明度是“毋庸置疑”的 ／ 289

“推銷”未完成的目標 ／ 291

第20章  文化變革：波諾的ONE運動 ／ 295

向自己挑戰 ／ 300

與OKRs一同成長 ／ 302

以客戶為中心 ／ 303

衡量熱情 ／ 305

OKR是一種思維方式 ／ 307

第21章  未來的目標 ／ 309

致  敬 ／ 313

資源1  谷歌公司的內部OKR模板 ／ 323

資源2  典型的OKR周期 ／ 333

資源3  溝通:績效對話 ／ 334

資源4  總結 ／ 338

資源5  延伸閱讀 ／ 345

致  謝 ／ 347

譯者後記 ／ 347

注  釋 ／355

OKR ：約翰 · 杜爾為谷歌送上的大禮

拉裡·佩奇

Alphabet 公司首席執行官、谷歌聯合創始人

我真希望自己能夠在19年前看到這本書，那時，我們剛剛創辦了谷歌。若是能夠再早一些看到這本書就更好了，我就會更好地進行自我管理了。我一向討厭固定和僵化的流程，我認為“好主意”再加上“卓越的執行”，就一定可以創造奇跡，而這正是OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）管理模式的奧妙所在，它可以讓好的想法得以實現。

1999年的某一天，約翰·杜爾給我們上了一堂課，詳細介紹了OKR的相關知識。我們期望能夠借鋻他在英特爾的經驗更好地運作公司業務。我們知道英特爾的管理方法一直處於業內領先水平，而約翰的介紹讓我們有了更直觀的感受，於是我們決定試一試。我相信OKR管理方法可以幫助我們取得更好的業績。

OKR方法簡單易行，非常容易實施，它可以幫助各行各業的企業取得進步，不斷發展壯大。多年以來，我們已經適應了OKR的整套流程，我們會把所期望達到的關鍵結果描繪成清晰的藍圖，然後將其分解成可以逐步實施的計劃。

對領導者來說，OKR可以幫助他們更加清晰地看到企業內部發生的變化，因為OKR可以讓企業內部的很多事情變得“可視化”。同時，OKR也可以作為逆向思考問題的有效方法，例如，你可能會問：“用戶為什麼不能立即在YouTube（優兔）上加載視頻？這一目標難道不比下一個季度的其他目標更重要嗎？”

我很榮幸參加了比爾·坎貝爾（Bill Campbell）的追思會，約翰在這本書中對比爾·坎貝爾的貢獻給予了恰如其分的評價。比爾是一個非常熱情的人，擁有敏銳的直覺判斷力。他從不忌諱告訴別人，他們做的事情是多麼愚蠢。即便如此，還是有很多人願意追隨他。我很懷念比爾每周一次的“高談闊論”。願所有人在自己的人生道路上都有一個比爾·坎貝爾作為精神導師，或者能努力成為一個像比爾·坎貝爾那樣的優秀教練！

我很少給作者寫推薦序。這次，我之所以答應給本書寫一篇推薦序，是因為約翰在多年前給谷歌送上了一份“大禮”。OKR幫助我們實現了10倍速增長，幫助我們把?“整合全球信息”這一偉大使命變得觸手可及。OKR讓我和公司的其他成員總是能夠把時間和精力聚焦在重要的任務上。因此，我想讓更多的人了解和使用OKR管理方法。

我真希望自己能夠在19年前看到這本書，那時，我們剛剛創辦了谷歌。若是能夠再早一些看到這本書，我就會更好地進行自我管理了。我一向討厭固定和僵化的流程，我認為“好主意”再加上“卓越的執行”，就一定可以創造奇跡，而這正是OKR管理模式的奧妙之處，它可以讓好的想法得以實現。

——拉裡•佩奇（Larry Page）  Alphabet首席執行官、谷歌聯合創始人

我向那些有志於成為優秀管理者的人推薦約翰這本書。

——比爾·蓋茨（Bill Gates） 微軟創始人

無論你是經驗豐富的首席執行官還是初出茅廬的創業者，都會在《這就是OKR》這本書中找到寶貴的經驗、方法和靈感。我很高興約翰花時間向世人分享這些想法。

——裡德·霍夫曼（Reid Hoffman）  領英聯合創始人

約翰·杜爾告訴一代企業家和慈善家們，執行力就是一切。《這就是OKR》展示了企業或團隊怎樣確定更高的目標，快速行動並實現超越。

——謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）  臉書首席運營官、《向前一步》作者

OKR永遠地改變了谷歌公司的發展歷程。

——埃裡克·施密特  谷歌公司前首席執行官

約翰·杜爾是硅谷的傳奇人物。他解釋了如何透明地設定目標和定義關鍵結果，從而使組織保持一致並激發高績效。

——喬納森·萊文（Jonathan Levin）  斯坦福大學商學院院長

《這就是OKR》是給每一位希望擁有更透明、更負責、更有效團隊的領導或企業家的一份禮物。它鼓勵那些可以改變一個組織的果敢行動。

——約翰·錢伯斯（John Chambers）  思科公司首席執行官

《這就是OKR》值得任何行業中的每一個對工作負責的人所擁有。約翰·杜爾使安迪·格魯夫成為我們所有人的導師。如果每個團隊、領導和個人嚴謹而富有創意地運用OKR，那麼社會的各個領域都會見證生產率和創新的指數級增長。

——吉姆·柯林斯（Jim Collins）  《從優秀到卓越》作者

《這就是OKR》帶你領略創建英特爾強大的OKR繫統的幕後故事，該繫統是安迪·格魯夫*偉大的遺產之一。

——戈登·摩爾（Gordon Moore）  英特爾聯合創始人

在這本不可或缺的書中，這個時代*重要的風險投資家揭示了商業創新和成功的關鍵。這本簡潔而豐富多彩的書通過結合引人入勝的案例研究和富有洞察力的個人故事，展示了OKR如何為任何規模的組織增加魔力。

——沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson） 《史蒂夫·喬布斯傳》作者

我信服約翰·杜爾簡單而有效的OKR繫統——我親眼目睹了它的運作！我鼓勵每一位商業領袖閱讀《這就是OKR》，以便學習一些真正和實用的成功秘訣。

——安妮·沃西基（Anne Wojcicki） 23andMe創始人和首席執行官

 約翰·杜爾一直是硅谷諸多*標志性公司管理魔力的源泉，這些公司後來改變了世界。《這就是OKR》是志在改善組織之人的書。

——阿爾·戈爾（Al Gore）  美國前副總統

《這就是OKR》會改變你為自己和公司設定目標的方法。約翰·杜爾敦促每位領導者深入思考如何創建一個重點突出、目的導向的商業環境。

——米勒迪·霍布森（Mellody Hobson）  阿裡爾投資公司總裁

除了是一段了不起的硅谷個人科技史外，《這就是OKR》是一本針對任何規模組織的重要手冊，其中描述的方法必將引發極大的執行力。

——戴安·格林（Diane Greene）  谷歌雲首席執行官

第1章

當谷歌遇見OKR

1999年秋天，我來到硅谷中心地帶101高速公路旁的一棟兩層樓高的L形建築，這是谷歌公司早期的總部。我準備了一份禮物。

兩個月前，谷歌公司租用了這棟建築物，並在帕洛阿爾托市中心的一家冰激凌店上方擴建了一處空間。在此之前的兩個月，作為風險投資人，我押下了19年來的賭注—投資1 18，為從斯坦福大學輟學的兩個學生創辦的公司提供了12%的投資。之後，我加入了谷歌公司董事會，不論是在經濟上，還是在情感上，都竭盡所能幫助谷歌公司取得成功。

在成立不到一年的時候，谷歌公司就明確了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可訪問並從中受益。”這聽起來可能很宏大，但我對拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林充滿信心。他們很自信，甚至有些自負，但好奇心十足，凡事都會深思熟慮。他們願意傾聽，也願意傳播自己的思想。

謝爾蓋精力充沛、機智靈活，並且很有主見，能輕而易舉地跨越知識間的鴻溝。作為蘇聯出生的移民，謝爾蓋是一位精明而富有創造力的談判者，也是一位有原則的領導者。他不安於現狀，總是努力爭取更多，甚至還會在會議期間趴在地板上做一組俯臥撐。

拉裡則是工程師中的工程師，他的父親是計算機科學的先驅。他說話溫和，但不墨守成規，是一位有10倍理由叛逆的人：他想讓互聯網的相關性呈現指數級增長。謝爾蓋打造了基於技術的商業模式，拉裡則努力研發產品，並嘗試探索前所未有的新想法。拉裡是一位既仰望星空又腳踏實地的思想家。

那年年初，當謝爾蓋和拉裡到我辦公室推銷他們的產品時，他們隻展示了17張幻燈片，並且僅有2張幻燈片帶有數字（他們在其中加了3幅動畫，隻是為了讓幻燈片看起來更加充實）。盡管谷歌公司與《華盛頓郵報》達成了一項小協議，但它當時並沒有展示出投放關鍵字廣告的價值。作為市場上第18個出現的網絡搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放棄先發制人的優勢通常是致命的，尤其是在技術領域的競爭中。

但這一切都沒能夠阻止拉裡向我講述市場上搜索質量低下的問題，這些問題可以在多大程度上得到改進，未來的搜索引擎市場會有多大，等等。盡管當時他們連商業計劃都沒有，但他和謝爾蓋都非常確信他們能夠突破上述這些問題。即使是在產品的公開測試階段，他們的網頁排名算法也比競爭對手更好。

我問他們：“你們認為這個算法的市值能有多大？”彼時，我在心裡已經大致計算了一下：如果一切正常，谷歌公司的市值可能會達到1。不過，我還是想看看他們的夢想到底有多大。

拉裡回答說：“10。”

為了確認我沒有聽錯，我說：“你是指市值，對吧？”

拉裡回答說：“不，不是市值。我指的是收入。”

我驚獃了。按照一家贏利的科技公司的正常成長速度，10的收入意味著1 00的市值。這是微軟、IBM（國際商業機器公司）和英特爾三家公司市值的總和，這顯然是一個比獨角獸公司更稀有的存在。但對拉裡而言，他並沒有吹牛，他隻是經過了冷靜判斷和深思熟慮。這真的讓我印像深刻，我沒有再與其爭論。他和謝爾蓋決心改變世界，我相信他們有這個能力。

早在Gmail郵箱、安卓操作繫統和Chrome瀏覽器誕生之前，谷歌公司就有很多遠大的理想。它的創始人們都是典型的遠見卓識者，具有極強的創業精神。他們所缺乏的是管理經驗。對於谷歌公司來說，要產生真正的影響力，甚至讓這種影響力達到，創始人就必須學會做出艱難的選擇，讓他們的團隊走上正軌。考慮到谷歌公司的高風險偏好，他們需要停止對失敗者的投入—快速結束那些失敗的項目。

不僅如此，他們還需要及時、相關的數據，以便有效地跟蹤項目進展，衡量真正重要的結果。

因此，在山景城那個溫暖的日子裡，我帶著我的禮物來到谷歌公司。這個禮物是一個在世界範圍內都非常有效的執行工具，我次使用它是在20世紀70年代，那時我正在英特爾公司擔任工程師。彼時，安迪·格魯夫是偉大的管理者，正管理著我所見過的好的公司。自從加入了門洛帕克市的風險投資公司克萊納–珀金斯–考菲爾德–拜爾斯（Kleiner Perkins Caufield & Byers,簡稱KPCB）之後，我已經把格魯夫的理念傳播給了50多家企業。

顯然，我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行重要。

20世紀80年代初，我從KPCB公司休了14個月的長假之後，來到了太陽微繫統公司，並擔任臺式計算機部門的領導。突然間，我發現自己管理著數百人的團隊，心中非常忐忑。但安迪·格魯夫提到的這個繫統就像風暴中的城堡，幫助我在每次會議中都能清晰地表達自己的想法。它為我的執行團隊賦予了力量，並使整個團隊緊密地團結在一起。當然，在這個過程中我們犯過錯誤，但同時也取得了驚人的成就，包括提出新的RISC（精簡指令集計算機）微處理器架構，這從根本上確保了太陽微繫統公司在工作站市場上處於領先地位。這麼多年過去了，我認為這套管理繫統是我帶給谷歌公司重要的禮物。

在英特爾公司的管理實踐，對我在太陽微繫統公司的工作幫助頗大，而且至今仍能給我很多啟發。這種管理方法就是“目標與關鍵結果法”（Objectives and Key Results，簡稱OKR）。這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。目前，OKR並不是的，它不能代替正確的判斷、強有力的領導和創造性的企業文化。但是，如果這些基本要素能夠到位的話，OKR就能引導個人和團隊走向。

那天，幾乎整個谷歌公司的人都聚集在一起，聽我講授OKR，包括拉裡、謝爾蓋，以及瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）、蘇珊·沃西基（Susan Wojcicki）、薩拉爾·卡曼加（Salar Kamangar）和一些其他人，總計30多人。他們站在乒乓球桌周圍（這張桌子是他們會議桌的兩倍），或像在宿舍裡一樣躺在變形椅上。我在張幻燈片上就明確了OKR的概念：“OKR是確保將整個組織的力量都聚焦於完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。”

我解釋說，簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其誇大或縮小。根據定義，目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。如果設計合理並且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。

關鍵結果是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。正如瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣：“如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那麼它就不能算是一個關鍵結果。”1要麼達到關鍵結果的要求，要麼達不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的餘地。在既定的考核周期結束時，通常是一個季度，我們將考核關鍵結果是否已經實現。如果目標是長期的，比如一年或更長時間，那麼就要隨著工作的進展而對關鍵結果進行相應調整。一旦關鍵結果全部完成，目標的實現就是水到渠成的了。（如果目標沒有實現，那說明初OKR的設計可能存在問題。）

那天，我告訴這群年輕的谷歌公司員工，我的目標是為他們的公司建立一個規劃，可通過3個關鍵結果來衡量。

關鍵結果1：我將按時完成我的演講。

關鍵結果2：我們將為谷歌公司創建一套以季度為周期的OKR樣板。

關鍵結果3：我將獲得為期3個月的OKR試運行管理權限。

為了舉例說明，我描述了兩個OKR情境。個情境是一支虛構的橄欖球隊，球隊的總經理通過組織結構圖將一個頂層目標層層傳達下去；第二個情境是一部現實生活中的戲劇—粉碎行動（Operation Crush），其目標是恢復英特爾公司在微處理器市場的統治地位，我在其中扮演了一個次要角色。（在稍後的章節中，我們將詳細討論這兩個問題。）

在演講的後，我重新回顧了如今依舊受人關注的價值主張。OKR體現的是公司主要的目標，能引導員工共同努力和協作，將不同的業務聯繫在一起，為整個組織提供明確的目標和凝聚力。

我在90分鐘內停止了講話，時間剛剛好。下面就看谷歌公司的了。

在提問環節開始時，聽眾們似乎很感興趣。盡管無法預見他們有多大決心，但我猜測他們其實很想嘗試一下OKR。謝爾蓋說：“嗯，我們確實需要一些組織原則，但目前我們還沒有，也許可以試試OKR。”谷歌公司和OKR的聯姻絕非偶然，而是天作之合，就像一個基因無縫轉錄到了谷歌公司的mRNA（信使核糖核酸）上一樣。OKR是一種彈性的、數據驅動的方法，適用於自由的、崇尚數據的企業。同時，OKR能夠為開放源碼、繫統及網絡的團隊提供透明的信息。OKR鼓勵“有益的失敗”，這正是兩位當時膽的思想家的勇氣之源。

谷歌公司遇見OKR，這是一種完美的組合。

盡管拉裡和謝爾蓋對經營企業沒有先入之見，但兩人都明白：隻有目標明確，纔能實現目標。他們喜歡把重要的東西簡明地列在一兩頁紙上，並對谷歌公司所有員工予以公開。他們憑著直覺掌握了如何利用OKR在激烈的競爭或曲棍式成長曲線的波動中保證組織按照既定的目標向前發展。

跟兩年後成為谷歌公司首席執行官的埃裡克·施密特一樣，拉裡和謝爾蓋初在使用OKR時也會固執己見，甚至有所抵觸。正如埃裡克對作家史蒂芬·列維所說的：“谷歌公司的目標是成為規模化的繫統創新者。”12其中，創新意味著新的事物，而規模化則意味著大規模、大體量，強調以繫統觀來看待可以重復使用的任務完成方式。這三位巨頭共同為OKR的成功奠定了決定性的基礎，勾勒出了OKR的關鍵成功要素：信念和高層的支持。

作為投資者，我在OKR上也花費了很多時間。隨著谷歌公司和英特爾公司的員工對OKR的口口相傳和身體力行，數以百計各種類型、各種規模的企業都紛紛開展了結構化的目標設定。OKR就像瑞士軍刀，在任何環境中都相當有效，是一種放之四海而皆準的方法體繫。目前，OKR已經在科技領域得到了為廣泛的應用，而靈活性和團隊合作在這類企業中是必要的。除了本書所列舉的公司以外，采用OKR的企業還有美國在線（AOL）、多寶箱（Dropbox）、領英、甲骨文、Slack、聲田（Spotify）和推特等。同時，這種方法體繫也得到了硅谷之外的諸多家喻戶曉的企業的青睞，包括安海斯–布希（Anheuser-Busch）、寶馬、迪士尼、埃克森和三星等。在當前的經濟環境中，變化纔是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，並希望產生好的結果。我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。

在規模比較小的初創企業中，員工需要朝著共同的方向努力。對這些企業而言，OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業，年輕的企業必須迅速成長。隻有這樣，纔能在資本枯竭之前獲得足夠的後續發展資金。顯然，結構化的目標可以給投資人提供一個衡量成功的標準：我們計劃生產這款產品，並通過跟25位客戶的溝通進一步明確了目標市場，同時也調研了他們願意支付的價格。

在中等規模和快速擴張的組織中，OKR則是通用的執行語言。OKR明確了預期：需要（盡快）做什麼，以及具體誰來執行。OKR讓員工的垂直目標和水平目標都能夠保持一致。

在大型企業中，OKR就像閃爍的路標，能夠在不同部門的員工之間建立聯繫，賦予一線員工特定的自主權，讓他們能夠提出新的解決方案。而且，OKR也能幫助為成功的組織建立起更為遠大的目標。

此外，OKR在非營利領域也能帶來同樣的益處。比爾及梅琳達·蓋茨基金會是一家價值20的初創企業。OKR能夠為比爾·蓋茨提供所需的實時數據，幫助他考慮如何對抗瘧疾、脊髓灰質炎和艾滋病等。基金會的員工西爾維亞·馬修斯·伯維爾（Sylvia Mathews Burwell）還把其整個運作過程成功復制到了美國白宮預算辦公室及美國衛生與公眾服務部，進而幫助美國政府抗擊埃博拉病毒。

但是，也許沒有任何一個組織，哪怕是英特爾公司，能夠在全面推廣OKR方面比谷歌公司做得更為有效。盡管概念很簡單，但格魯夫的OKR實踐需要嚴謹、投入、清晰的思維和積極的溝通。我們不隻是做一些列表，然後檢查兩遍，而是在鍛煉能力和設定目標。不勞而獲是不存在的，隻有在經歷一些痛苦之後，纔能得到有意義的收獲。在這方面，谷歌公司的領導層從未動搖過，他們對學習和進步的渴望是永無止境的。

正如埃裡克·施密特和喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）在《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書中所指出的，OKR是一種能將“公司創始人的‘往大處想’加以制度化的簡單工具”。13在谷歌公司成立的早期，拉裡·佩奇每季度都會專門留出兩天時間，親自檢查每一位軟件工程師的OKR。我會旁聽其中的一些評論，而拉裡的分析技巧—在眼花繚亂、不斷變化的項目中找出共性的天賦—著實令我難以忘懷。隨著公司的擴張，拉裡每個季度也都會安排一場馬拉松式的辯論，針對他所領導的團隊的目標進行深入討論。

今天，距離那次乒乓球桌上的幻燈片展示已經將近20年了，OKR仍然是谷歌公司日常工作的一部分。隨著公司的成長壯大及由此而來的復雜性，領導層很可能會滋生官僚主義習氣，或因擁護管理潮流而放棄OKR。但事實上，谷歌公司一直都在堅持應用OKR這一方法體繫，而且使用得很好。可以說，OKR為谷歌公司標志性產品的成功運營提供了基本框架，包括7類各自擁有10億或更多用戶的產品：谷歌搜索引擎、Chrome瀏覽器、安卓手機操作繫統、谷歌地圖、YouTube視頻網站、Google Play應用程序商店和Gmail郵箱。2008年，谷歌公司制定了全公司範圍的OKR方法體繫，旨在齊心協力，攜手應對“黃色代碼”（Code Yellow）之戰—對抗從“雲”中獲取數據的滯後效應。14從下至上的OKR應用，再加上谷歌公司的“20%時間”制度（即允許基層工程師隨意用20%的時間把精力投入他們認為有希望的項目中去），兩者共同致力於谷歌公司的發展。

許多公司都有所謂的“7人原則”，即向上級直接彙報的下級人數多不超過7人。在某些情況下，谷歌公司將這一規則變為向上級直接彙報的下級少為7人。當喬納森·羅森伯格領導谷歌公司的產品團隊時，直接向他彙報的下級多達20位。15這個數字越高，組織結構就越扁平—這意味著自上而下的監督層級會更少，一線員工的自主權也就更大，也就有著更適於培育重大突破的創新土壤。實際上，正是OKR的應用，纔使這一切成為可能。

2018年10月，谷歌公司的首席執行官帶領整個公司評估其層目標和關鍵結果的進展，在過去連續75個季度中，谷歌公司都是這麼做的。11月和12月，各個團隊和產品部門都會分別制訂未來一年的計劃，並將其凝練為OKR。次年1月，正如首席執行官桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）告訴我的那樣：“我們將回過頭來反思，並在公司層面明確這就是我們的戰略，下面則是我們為今年制定的OKR。”按照公司傳統，高管團隊還會對公司的OKR進行評分，進而明確找到那些沒有達標的部分。

在接下來幾周甚至幾個月的時間裡，成千上萬的谷歌公司員工將會制定、討論、修改團隊和個人的OKR，並對其進行評分。員工擁有瀏覽公司內部網站的權限，以便於他們了解其他團隊如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯繫在一起的—如何融入公司的整體戰略。

將近20年之後，拉裡當年的驚人預測現在看起來可能顯得有些保守。在本書付印的時候，谷歌公司的母公司Alphabet集團的市值已經超過了7 00，成為全球市值第二的公司。2017年，谷歌公司連續6年名列《財富》雜志“公司”排行榜名。16這種巨大的成功源於強大而穩定的領導力、豐富的技術資源、以價值為基礎的透明文化、團隊合作文化和不屈不撓的創新文化。其中，OKR也起到了至關重要的作用。我無法想像沒有實施OKR的谷歌公司會怎麼樣，無法想像沒有應用OKR的拉裡和謝爾蓋會怎麼樣。

在本書後續內容中，目標和關鍵結果會推動目標的清晰化、責任制化及對卓越的不懈追求。下面這句話代表著埃裡克·施密特的觀點：“OKR永遠地改變了谷歌公司的發展歷程。”