了得網管理_華為戰略營銷筆記

內容簡介

截至2020年，華為公司自1987年創立以來已經走過33年的歷程，在這33年的歷程中，華為實現了32年的業績“有效增長”。在這一過程中，通信行業的多變性與高競爭性，讓任正非認識到必須建立一種應對未來不確定性的戰略定力。作者從營銷入手，逐漸深入華為管理的方方面面，對華為的經典戰略進行詳細的剖析和總結。華為的營銷策略始終圍繞著戰略目標—— “有效增長”持續探索與創新，形成戰略營銷的整體引導力與繫統驅動力，幫助眾多管理者在復雜多變的不確定時代，洞見和把握住“有效增長”的至簡大道。

前言
上篇戰略營銷驅動有效增長

第1章以客戶為中心的戰略方向
1.1 公司宗旨：“”與信仰
1.2 經營策略：感性+理性
1.3 組織體繫：市場導向的流程化

第2章基於客戶關繫的戰略營銷
2.1 客戶關繫經營：營銷的臺發動機
2.2 關鍵客戶關繫：“點線交織”靠領導
2.3 普遍客戶關繫： “線面融合”依群眾
2.4 組織客戶關繫：“面勢共進”創未來
前言
上篇戰略營銷驅動有效增長

第1章以客戶為中心的戰略方向
1.1 公司宗旨：“”與信仰
1.2 經營策略：感性+理性
1.3 組織體繫：市場導向的流程化

第2章基於客戶關繫的戰略營銷
2.1 客戶關繫經營：營銷的臺發動機
2.2 關鍵客戶關繫：“點線交織”靠領導
2.3 普遍客戶關繫： “線面融合”依群眾
2.4 組織客戶關繫：“面勢共進”創未來

第3章基於客戶服務的戰略營銷
3.1 確保運營：提升客戶滿意度
3.2 有效經營：救急盈利雙兼顧
3.3 共同成長：持續創新伴賦能

第4章基於技術研發的戰略營銷
4.1 研發路標：需求導向
4.2 市場浸泡：領先半步
4.3 研發模式：繼承創新
4.4 進無人區：砥礪前行

第5章基於新品拓展的戰略營銷
5.1 戰略轉折的“遵義會議”
5.2 義無反顧地“翻越雪山”
5.3 線上線下地“穿越草地”
5.4 高端對標的“勝利會師”

第6章基於項目管理的戰略營銷
6.1 洞察機會：運籌帷幄
6.2 團隊協同：造就英雄
6.3 高效三角：犄角支撐
6.4 體繫構建：流程貫通

中篇戰略營銷夯實組織體繫
第7章渠道模式升級的體繫構建
7.1 低端發軔：農村包圍城市
7.2 橫向擴張：戰略征戰全球
7.3 立體構建：直銷分銷融合
7.4 結成同盟：創建統一戰線
7.5 高端演繹：智慧營造品牌

第8章打造營銷鐵軍的方法論
8.1 招聘與培訓
8.2 使用與考核
8.3 選撥與輪崗
8.4 激發與引導

第9章高效信息化的流程組織
9.1 視野：透視外部動態
9.2 聚焦：鎖定目標客戶
9.3 壓強：激活內部流程
9.4 機制：高效執行文化

下篇大戰略演繹：華為生態圈
第10章灰度：華為經營哲學的精髓
10.1 務實，不求完美
10.2 均衡，不追
10.3 寬容，不要苛刻
10.4 合作，不要對抗
10.5 開放，不要封閉

第11章文化：華為生生不息的源泉
11.1 核心：以奮鬥者為本
11.2 動力：堅持自我批判
11.3 底蘊：團隊集體奮鬥
11.4 信仰：長期艱苦奮鬥

第12章生態圈：華為構建未來美好世界
12.1 理念：生態圈是命運共同體
12.2 探索：生態圈體繫的構建者
12.3 擔當：打造生態圈的大平臺
12.4 展望：頂層設計促生態進化

附錄華為發展簡史

前言

華為，創立於改革開放初期的深圳，在今天，已經成為我國企業的傑出代表，其業務已經走進全球170個國家/地區。華為的成長路徑是我國改革開放艱苦與光輝歷程中的一個縮影，其成長在某種程度上反映了我國企業的崛起，因此，要想研究我國企業的發展就繞不過華為，要想研究我國企業的戰略也繞不過華為，要想研究我國企業的營銷更是繞不過華為。華為雖然發端於TO B（面向企業）業務領域，但其在TO C（面向消費者）業務領域的探索與拓展，也堪稱為營銷界的傑作。

華為的營銷是真正的戰略營銷。在成長中，華為始終將自身的戰略職能與營銷職能融為一體，將“以客戶為中心”的理念貫穿在其戰略與業務的主線之中。三十多年來，華為不為其他利益所影響，始終聚焦市場與客戶，力出一孔、利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於成為世界範圍內信息與通信技術領域的領軍企業。筆者結合自己十餘年在上市公司擔任高管的經歷及十五年管理咨詢經驗，期望能以獨特的視角解讀華為戰略營銷的秘密。
華為，創立於改革開放初期的深圳，在今天，已經成為我國企業的傑出代表，其業務已經走進全球170個國家/地區。華為的成長路徑是我國改革開放艱苦與光輝歷程中的一個縮影，其成長在某種程度上反映了我國企業的崛起，因此，要想研究我國企業的發展就繞不過華為，要想研究我國企業的戰略也繞不過華為，要想研究我國企業的營銷更是繞不過華為。華為雖然發端於TO B（面向企業）業務領域，但其在TO C（面向消費者）業務領域的探索與拓展，也堪稱為營銷界的傑作。

華為的營銷是真正的戰略營銷。在成長中，華為始終將自身的戰略職能與營銷職能融為一體，將“以客戶為中心”的理念貫穿在其戰略與業務的主線之中。三十多年來，華為不為其他利益所影響，始終聚焦市場與客戶，力出一孔、利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於成為世界範圍內信息與通信技術領域的領軍企業。筆者結合自己十餘年在上市公司擔任高管的經歷及十五年管理咨詢經驗，期望能以獨特的視角解讀華為戰略營銷的秘密。

本書共分為上、中、下三篇。上篇為戰略營銷驅動有效增長。這一部分主要論述了華為實現長期有效增長的動力之源，即將企業戰略始終聚焦於市場的機會點上，聚焦行業痛點與客戶痛點，將營銷職能的發育與策略組合的創新始終納入企業戰略布局之中。華為並不滿足於表面上業績的持續增長，而是將市場位勢（份額與結構）的持續提升看得更重，更神奇的是華為有一種戰略自覺，能夠清晰認識到企業整體的管理能力與組織能力纔是企業市場位勢長期穩定的基礎，纔是企業長期的核心競爭力。基於這種戰略自覺，華為敞開胸懷，持續學習世界先進的管理與技術，持續改進企業的綜合管理能力，持續提升整體的組織能力，將企業的整體戰略部署與營銷職能的持續發育有機結合起來，實現了戰略營銷驅動持續有效增長的發展之勢。這種趨勢之所以銳不可當，並具有持續性、連鎖性及放大性，就在於其戰略職能與營銷職能的融合性、整體性與統一性。上下同欲，內外同頻，前後協同，這些構成了華為戰略營銷持續的驅動力。

中篇為戰略營銷夯實組織體繫。這一部分主要論述了華為在全球市場的整體布局與其管理體繫。華為清醒的認識到規模擴張的基礎是管理，規模擴張的限制也是管理，所以華為在擴張中持續強化管理的內功，在公司發展的不同階段選擇不同的營銷模式，從直銷、分銷，到生態營銷，將管理的維度、重心與方法論做持續的提升；同時，華為圍繞著戰略營銷持續改進機制與流程，圍繞著“以奮鬥者為本”持續打造“利出一孔”又“生生不息”的人力資源體繫。

下篇為大戰略演繹：華為生態圈。這一部分主要論述了驅動華為戰略營銷持續演繹的核心密碼與深層組織基因，在經營哲學、組織文化與未來戰略三個方面進行了分析與解讀。

在筆者從事管理咨詢行業的十幾年來，接觸了幾百家不同規模、不同行業的企業，也與幾百位企業家有過深入的交流。在幫助企業成長的過程中，筆者深深感覺到企業在進化與自我跨越時的艱辛，也深深地認識到幫助我國企業成長的捷徑就是學習與吸收優秀企業的經驗。通過深入研究華為戰略營銷體繫，筆者認為華為對我國企業與企業家的啟示有三點：“周期的跨越”“繫統的跨越”，以及“自我的跨越”。

“周期的跨越”是指華為創立的三十三年（截至2020年）歷程中，實現了三十二年的持續有效增長（2002年除外），如果十年是一個大周期，五年是一個中周期，兩年是一個小周期的話，華為總能在一個周期內完成量的孕育與沉澱，在一個周期過渡時完成質的切割與跨越。在一個周期內完成營銷的有效增長，即“多打糧食”，規模持續增長；在一個周期過渡時完成戰略的跨越，即“會種莊稼”，強化與提升管理，建立高效機制與流程。因此，華為的戰略是營銷有利、有效支撐的戰略，華為的營銷是戰略跨越式引領下的營銷，華為將戰略與營銷有機融合為一體，兩者相輔相成，完成“周期的跨越”。反觀我國許多企業之所以成長緩慢或不連續，表面上看是在營銷的孕育與爆發、戰略的沉澱與跨越、節奏性的把控上出現了問題，實際上則是企業家缺乏對企業經營戰略的總體把控與布局，不能將短期策略的有利、有效，與中長期管理機制、流程的提升組織有機結合起來。

“繫統的跨越”是指華為在其成長的早期就認識到，外部利益相關者與內部利益相關者的排序是企業的頂層設計。在客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等利益相關的社會群體中，逐漸將“以客戶為中心”作為企業的核心經營理念；在組織體繫的構建中，以外部市場的客戶滿意度為準繩，以公平公正的原則形成了“價值評價、價值分配與價值創造”的良性循環，逐漸將“以奮鬥者為本”做為企業的核心組織理念。華為將核心經營理念與核心組織理念有機結合起來，終實現了外部市場的經營跨越與內部組織的成長跨越的良性互動與有機融合。反觀我國部分企業之所以成長停滯或時斷時續，表面上看似乎是戰略方向的迷茫、戰略布局出現偏差、營銷模式陳舊、營銷策略過時、營銷組織老化等問題，實際上則是決定企業經營的商業模式與決定組織的管理機制不匹配、不協調所致。

“自我的跨越”是指華為在其成長過程中逐漸認識到，

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