企業跟著教育走
徐萬茂
華茂集團（以下簡稱華茂）的定位是做教育和實業。
華茂從1971年創辦至今，已長達半個世紀，我帶領著華茂人始終探索著一個主題——華茂可持續發展，路在何方？
迄今為止，華茂的發展有三個重要的時間節點，分別是：1971年、1981年、1998年。
一
1971年，也就是50年前，華茂從做工藝竹編起家，雲洲鄉竹編工藝品廠就是華茂的前身四明山區毛竹多，當時我隻是一個山區篾匠，和山民們一起靠山喫山，就地取材，勤勞致富。這時候，改革開放的大勢為我們提供了一個國際工藝品需求的市場，凝結著祖先智慧的竹編工藝，一度在國際工藝品市場上讓人目光一亮，這對我們而言是一個令人興奮的信息。
但是和老外的生意並不好做，他們已經有成熟的商業運作規矩和潛規則，而我們隻是一批從山溝溝出來闖世界的山民，我們憑什麼把生意做下去？靠的就是“誠信”的祖訓。
1978年，雲洲鄉竹編工藝品廠總廠生產了一批當時價值的工藝竹編產品——小蘋果，外商來廠驗貨時提出部分產品質量有問題。我調查後了解到，原來是工廠的員工、各地的加工戶沒有按照標準生產，果籃的蓋子和籃體合不上。
考慮到產品上貼的小小標簽是“中國制造”，國家信譽至高無上。而且，從做人、做生意的角度看，“人無信不立，業無信不興”，為了表達對客戶的誠信，我當機立斷，當著外商的面，一把火燒掉了這批不合格產品。1978年的，對於我們這樣一家自負盈虧的小廠來說，可以說是天文數字，但是為了堂堂正正的商業信譽，我們豁出去了。
這把火燒出的“誠信”，讓工廠的員工、各地的加工戶都咬緊牙關抓起產品的質量來了，也燒出了工廠的金字招牌。沒過多久，工廠就接到了5的新訂單，1985年，浙江省工藝品進出口公司邀我赴澳大利亞考察，我成為寧波市批出國考察的農民企業家，這是一件無上光榮的事情。這也為華茂的進一步發展，樹立了良好的社會聲譽。
二
1981年，我們創辦了鄞縣（今寧波市鄞州區）雲洲鄉文教科技器材廠，開始投身教學具產業，還注冊了中國個教學材料產品的“七色花”商標。“七色花”的商標由花朵、書本的圖案與“七色花”文字組成，寓意是“讓知識像花一樣多彩綻放”。從工藝品生產轉向教學具，這是華茂的次重要轉型。
轉型做教學具，其實不是我在國外考察時僅僅靈機一動這麼簡單，它主要基於兩個原因：一是當時教學具在中國還是空白，市場潛力巨大；二是做教學具對中國的教育事業有益，可以提高中國學生的動手能力和創造能力，能產生良好的社會效益。尤其教育還是一件“功在當代，利在千秋”的大事，這比眼外彙意義大得多。雖然當時我們對教學具生產一竅不通，但我們堅定地相信，隻有產品具有社會效益，具有千秋傳承的意義，纔可能長期做下去。
萬事開頭難。由於當時勞動技能教學還一直被忽視，且受到當時教育政策的限制，虧損與質疑聲伴隨著文教科技器材廠走過了8年。直到1989年，我們頂住各種內部風波和壓力，從山區遷移到望春，並六上北京，求得中國教育管理層的理解。憑著對教育的一片痴情，我們這群山民終於得到了領導的關心與支持。*史無前例地為我們組織了將教學具作為教材輔助手段的審定流程工作，使我們成為中國課堂上手腦並進的素質教育的創始者，也使我們結束了長達8年的虧損。
1991年9月，我們生產的小學自然制作材料通過國家*中小學教材審定委員會審查，產品通過教材進入中國的教育繫統，並成立了勞動技能教育器材研究所。此後，七色花教學具因為出色的功能性、創新性，獲得了聯合國教科文組織兒童智能開發金獎，填補了國家素質教育缺動手學具的空白，開創了中國從應試教育向素質教育轉軌過程中所需的教學具產品之先河。這以後，“七色花”這三個字伴隨著華茂的教學產品名揚天下。可以說，當時中國70%以上的學校使用的都是七色花產品，年產值近。這段時期，華茂在教學具產業生產方面也積累了數千件產品。有人說，隻有你想不到的，沒有你生產不了的。
也正是這一次轉型，讓華茂真正開始與教育結緣，意識到“教育產業是一個可以深度開發、前景廣闊的市場”，並為後來的“教育產業園”奠定了堅實的基礎。
三
1998年，華茂重資產興辦了寧波華茂外國語學校。這一年，華茂受邀參與鄞縣的開發工作。面對這片500畝的土地，集團董事局會議針對這塊地的投資方向，有過一場激烈的討論：投資地產還是投資教育？董事局大部分人對投資教育投了反對票，認為做教育喫力不討好，投資房地產卻能快速收獲“熱錢”，投資回報更加豐厚。終，我力排眾議，在教育與房地產之間，堅定地選擇了教育。
從2000年起，根據華茂當時的產業結構，經多方論證，董事會一致認為華茂應該不忘初心，華茂從教育發家，應“取之於教育，用之於教育”，向教育行業發展。從企業經營的角度來說，辦學校是賺不來大錢、快錢的，即使賺了錢也流轉不到企業裡去，但“百年大計，教育為本”，做教育是一件有意義的事情，也體現了華茂“以教育回報社會”的初心。
華茂外國語學校翻開了“教育博覽園”的新篇章，不久後，華茂又聯合浙西當地優質的教育資源，相繼創辦了衢州華茂外國語學校、龍遊華茂外國語學校，並在2015年創辦了寧波華茂國際學校。
在福布斯中國發布的“2021福布斯中國·國際化學校年度評選榜單”中，寧波華茂國際學校排名寧波市，全國第二十八，為來寧波創業的人纔子女就學提供了良好的環境。
2004年，在像山黃金海岸大酒店，我們在集團發展戰略研討會上，首次提出了華茂“三三一”戰略。為論證“三三一”戰略的可行性，為進一步深化發展戰略規劃的有效性，我們進行了長達四年左右的深度探索與研究，到2006年正式形成“三三一”戰略的實施意見，提交至董事局會議審議，與會董事一致通過了關於華茂“三三一”戰略的報告，明確了“企業跟著教育走，以教育為終身使命”的發展方向。
“三三一”戰略在當時的表述為——
（一）三個獨特：
1.獨特的經營理念——“以社會效益帶動經濟效益”；
2.獨特的產業結構——“教育事業與產業互動”；
3.獨特的管理法則——“制度大於總裁”。
（二）三個工程：
1.有規模的教育裝備生產基地；
2.有特色的民辦學校；
3.有影響力的教育論壇。
（三）一個願景：商學求索，百年華茂。
“三三一”戰略提綱挈領地回答了華茂人“想要什麼，正在做什麼，以及將要做什麼”的問題，不僅為華茂未來的發展指明了方向，也成了華茂全體成員所認同和實踐著的企業精神、共同價值取向和行為法則。對於華茂企業來說，“三三一”戰略的確立，圈出了一個更大的持續發展的空間，建造起一條可以相互連接、相互補充、相互推動的價值鏈，使華茂可以堅定不移地走自己的特色道路，並且擁有源源不斷的後勁。
綜上，我把華茂所經歷的這半個世紀總結為三個階段：
階段就是剛剛講過的20世紀七八十年代靠工藝竹編的“起家階段”；
第二階段是20世紀80年代末至21世紀初的“教育產品發家階段”；
第三階段是21世紀初至今的“教育事業持家階段”。
四
起家難，發家難，持家更難。
2006年，我正式宣布“棄商從教”，自此離開總部，去寧波華茂外國語學校上班。
在過去的15年，有兩個漸漸形成的大問題一直刺激著我的神經，讓我的思維始終能像年輕人那樣活躍而無懼挑戰。
個大問題關乎華茂教育的發展。隔行如隔山，我自知纔疏學淺，又從未上過三尺講臺，於是抱著對教育的敬畏之心與學校團隊相處共事。在這個過程中，既面對著曲折人生，又享受著來自各方面新的機遇與挑戰。隨著教育實踐的不斷深入，我領悟到教育“獨木不成林”的道理，教育不是孤立的，教育對於各行各業來說都是重要的，教育如何真正有效地融入各行各業當中去呢？
第二個大問題關乎華茂的發展。伴隨華茂規模的不斷增長，產業板塊也越化，這些看似毫不相關的產業應該擁有怎樣的共同的底層邏輯呢？這是第二個大問題。
從某種意義上講，我過去15年的探索與實踐的過程，就是發現兩個大問題，然後又回答這兩個問題的過程。
我是左手握著華茂“三三一”戰略，右手握著寧波華茂外國語學校十六字辦學理念、心裡揣著“為民育英纔、為國儲精英”的教育使命，在華茂教育這一全新的土壤中開始了15年的探索與實踐。
2021年7月19日至2021年7月28日，在華茂度過了50歲生日之後，我率領董事會成員對集團下屬企業進行調研，我們結合過去15年來華茂“三三一”戰略實踐過程中的經驗和教訓，提出了主題為“企業跟著教育走”的“三個三”規劃，這也可以說是我針對“兩個大問題”給出解題思路。
首先，什麼是“企業跟著教育走”？
“企業”指的是華茂旗下所有的實業企業；
“跟著教育走”的意思是——用華茂做教育的方法論去做其他實業型企業。
那麼華茂做教育的方法論可以被簡單概括為：教育是使命，藝術是核心，美育是信仰。
“教育”的核心內涵是培養人纔和長期責任；“藝術”的核心內涵是精品化和特色化；“美育”的核心內涵是真善美，就是做好人、做好事，不要做壞事。
上述核心內涵加在一起，就是“企業跟著教育走”的方法論，即用做教育的理念、思想、方式去做華茂旗下所有的企業。
其次，何謂“三個三”規劃呢？
個“三”是指“工藝竹編起家、教育產品發家和教育事業持家”。
“起家”和“發家”揭示了華茂是從哪裡來的，“教育事業持家”實質上是把教育事業定義為華茂旗下所有產業的底盤。
第二個“三”是指教育產業園、教育博覽園和教育研究園，以“三園”為中心，華茂對旗下的產業、事業做出全面規劃，目的是全面提升核心競爭力，為產、事業繫統性發展奠定基礎，為面向市場、迎接新時代的機遇與挑戰進行整體布局。
華茂在不斷推動“三園”聯動的過程中，低調、務實、有條不紊地成就著“產、學、研一體化、數字化、國際化”的內涵式發展戰略。
第三個“三”是指立足大教育、扎根大藝術、創造大美育。
我為什麼在教育、藝術、美育的前面分別加上一個“大”呢？
要義有二：，“大”在於“擁抱和包容”，華茂做教育不唱獨角戲，而是搭平臺，建生態，打破專業領域之間的界限；第二，“大”在於將升華之後的華茂教育方法論作為華茂旗下其他產業的底層邏輯，以實現“企業跟著教育走”的戰略思想的統一，打破產業之間的界限。
後，在“三個三”規劃中，隱藏了一個“一”，這個“一”與“三三一”戰略裡的獨特的經營理念相同，指的是“以社會效益帶動經濟效益”的經營理念，之所以將其再次體現在“三個三”規劃當中，意在強調其在華茂發展戰略當中的“吾道一以貫之”的地位。
“三個三”規劃是我離開華茂總部去學校上班的這15年裡，邊探索，邊實踐，邊總結的產物，它是慢慢形成的，如果說 “三三一”戰略是百年華茂的戰略部署，那麼“三個三”規劃則是百年華茂的戰術規劃，它們一前一後，一脈相承。“一脈”就是“以社會效益帶動經濟效益”這一經營理念，這是華茂的特色，我們用了整整50年時間，可以說基本上把這個被很多人認為是“奇怪”的經營理念落地了，做實了，企業也在這個過程中發展壯大了，我將其視為華茂50周年所做的一份歷史性的答卷。
回首華茂過去的50年，華茂隻有兩句話：沒有轟轟烈烈，隻有踏踏實實；沒有狂風暴雨，隻有細水長流。
華茂的持續成長之路，始終在這兩句話當中若隱若現。做企業永遠沒有現成的公式，“吾將上下而求索”。
作者序
成長是成功的序曲，成功是成長的大敵。這就是商業世界充滿了挑戰性、戲劇性以及能夠生生不息的主因，這也是本書叫作《追求成長：華茂長期主義方法論》的原因。
本書主要從方向、思路、原則的角度回答了如下問題：
如何建立並傳承家族文化？
平民家庭如何培養未來的領導者？
職場菜鳥如何成長為CEO？
CEO如何成長為企業家？
企業家如何培養接班人？
家族企業如何在傳承中成長，在成長中傳承？
企業如何真正成為社會的器官，與社會相融共生、共同成長？
總體而言，本書是一部基於長期主義案例研究的專著，我們用長期主義視角來研究和解讀有著50年歷史的華茂，該集團是以徐萬茂為代表的徐氏家族控股的家族企業。
“長期主義”是本人在負責《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中文版出版工作期間在國內早提出的一個管理概念，這源於我偶然發現的一個現像，與我們合作進行管理思想研究的企業家——如果非要在他（她）們身上找出一個共同點的話——他們無一例外都是長期主義者。
而家族企業與家庭企業是完全不同的兩個概念，二者的核心區別是，家族企業嚴格傳承了家族文化，家族文化本質上是一種出世精神，並由此衍生出一套信仰、信念和規則繫統，它規定了家族成員追求什麼、相信什麼和不做什麼，家族企業領導者用這種出世精神引領、規範現世的實踐。徐萬茂說，華茂是家族企業，不是家庭企業。
據統計，中國5000多萬家企業，平均壽命隻有3年，遠低於美、日、德等西方主要發達國家企業的平均壽命，這與主旨是解決成長問題的中國哲學不符，與從未中斷的中華文明不配。
反過來看，這也表示中國企業有著巨大文化成長空間——真正有文化的企業，是“用出世的精神創造出現世的價值”的企業。
我們對華茂的研究，早要追溯到2015年，這家企業奉行“低調、務實、誠信”的經營準則，我們慢慢纔發現這是一家真正有文化的企業，是一家在商業思想和管理實踐上頗具探索性、實驗性的企業，也是一家在“主干”上頗為“另類”的企業。
華茂的文化源頭是徐氏家族文化的三大精神——責任精神、和合精神和淡泊精神，在創始人徐萬茂看來，這三大精神催生出了華茂的一切，也決定著華茂的未來。
本書在內容上有一個顯著的特點就是沒有“孤峰”——它沒有孤立的內容，所有的內容都處於“華茂成長三角形”的這一框架體繫之內，這一框架體繫是我們基於華茂50年長期主義商業思想和管理實踐而進行的總結提煉和理論概括。
近兩三年，“長期主義”迅速成了中國企業界的時代主題，但截至目前，還沒有一個基於完整的案例研究而形成的具有原創性、框架性、繫統化的方法論。
本書權當拋磚引玉，用以填補這個空白，相信未來會有越來越多的這方面的研究成果出來，這是時代之所需，也是企業之所向。
美國哲學家亨利·戴維·梭羅（Henry David Thoreau）說，許多人釣了一輩子的魚，卻不知道他們釣魚並不是為了魚。
我真正想說的是，許多人看了一輩子的書，卻不知道他們看書的目的並不是書本身。
親愛的讀者，讀書是為了改變，為了成長。
讓我們一起成長！保持成長！！
