第 1 堂課業務領導者的人力資源責任
一、什麼是人力資源 003
（一）知識經濟時代企業價值如何提高 005
（二）企業經營的兩個部分 006
二、蓋洛普的研究成果 009
（一）蓋洛普路徑 010
（二）Q12 測評法與優秀經理的規範動作 011
（三）敬業階梯 018
三、如何成為一名值得信賴的主管 021
（一）認可、執行、宣貫公司的價值觀 021
（二）忠誠、擔當、具有學習意識和學習能力 024
（三）做正確的事 025
（四）具有可信的表達能力 025
（五）能夠平衡自己的情緒 026
（六）具有危機意識和成就意願 026
四、業務領導者的人力資源責任 026
（一）業務領導者的部門管理職責 026
（二）業務領導者的人力資源責任 028
職場感悟：如果你是部門領導，員工不尊重你，
處處和你作對，你該怎麼辦 031
第 2 堂課選擇人——理清職責 有效招聘
一、你想聘用的員工的特質 035
（一）深刻了解工作的本質 036
（二）良好的心態 036
（三）較高的智商和情商 037
二、人崗匹配的三個層次 037
（一）人與崗位本身的匹配 038
（二）人與部門經理的匹配 038
（三）人與公司的匹配 039
三、如何組建部門 040
（一）人員定編流程 041
四、如何招聘人 044
（一）招聘什麼樣的人員 044
（二）招聘的法則 050
（三）業務領導者和 HR 在招聘工作中的分工 051
（四）面試的流程 053
（五）內部招聘 057
職場感悟：如果你是老板，你是用人品好能力不強
的人，還是用能力強人品不好的人 058
第 3 堂課要求人——制定目標 委派授權
一、思考和測評：你會帶下屬嗎 063
（一）測評 063
（二）向下屬布置工作的三種常見的方法 063
二、高效委派的五個步驟 065
（一）明確委派任務的目標與對像 066
（二）診斷員工在目標任務上的發展階段 067
（三）匹配合適的委派方式 067
（四）界定結果的委派溝通 068
（五）委派後的工作反饋和跟催 072
三、工作目標設定的實戰方法 075
（一）目標制定與分解流程 076
（二）三個步驟分解公司目標 083
四、從目標到計劃 087
（一）設計個人月度工作計劃 087
（二）分解個人工作計劃到每周、每日日程 089
職場感悟：如果讓員工寫工作日報，每周寫周報，
每月寫月報，會不會被罵 090
第 4 堂課輔導人—— 在崗授能 有效改善
一、基於情境的輔導 097
（一）員工發展的四個階段 097
（二）匹配四個階段的四種輔導（領導）方式 106
（三）工作輔導的要點 116
二、績效輔導的基本步驟 120
（一）持續不斷地績效溝通 120
（二）提升員工業務能力的三種方式 121
（三）輔導數據收集並形成記錄 124
三、兩個教練式輔導工具 126
（一）迪士尼策略 127
（二）平衡輪工具 129
職場感悟：有一個特別聰明、特別能干的員工，
但是不聽你指揮，該怎麼辦 132
第 5 堂課激勵人——及時贊賞 正向反饋
一、思考 137
（一）思考：員工激勵的種類有哪些？不局限於
物質激勵 137
（二）員工激勵是投資，高效工作是回報 137
二、有效激勵機制的搭建 141
（一）三個激勵理論模型 141
（二）靠譜的激勵措施 147
（三）需要把控的激勵原則 150
（四）人纔類別與激勵 152
三、激勵的工具：贊賞 153
（一）贊賞的益處 154
（二）贊賞的方式 155
（三）贊賞的原則 156
（四）當面表揚的四部曲 157
（五）贊賞員工的十大心法 158
四、激勵的四個原則 160
（一）公平原則 160
（二）剛性原則 161
（三）時機原則 162
（四）清晰原則 162
五、知識型員工的激勵 163
（一）知識型員工的特點 163
（二）建立知識型員工激勵體繫 164
職場感悟：績效激勵是一門技術，需要學習，
不可以蠻干 167
第 6 堂課評估人—— 肯定進步 面向未來
一、績效管理的 PDCA 171
（一）績效計劃 171
（二）績效實施與管理 172
（三）績效評估 173
（四）績效反饋面談 173
二、業務領導者與 HR 的績效職責分工 174
（一）業務領導者的績效管理責任 175
（二）HR 的績效管理責任 176
三、考核前的準備 177
（一）考核與工資發放掛鉤 177
（二）收集數據，起草個人工作總結 177
（三）確定考評關繫，核定考核表 178
四、完成績效考核的四步 181
（一）個人自評 181
（二）主管上級評價 181
（三）間接主管評審 182
（四）確定考核結果及彙總 182
五、績效結果的反饋 184
（一）績效溝通的意義和價值 184
（二）績效面談的步驟 185
（三）七類員工的溝通策略 188
（四）績效反饋面談中的技巧 189
六、績效改進 192
（一）績效診斷 192
（二）績效改進方案設計 195
職場感悟：中層經理必須要對績效管理有清晰的
認識，盡早提升 197
第 7 堂課保留人—— 職劃發展 留人留心
一、思考：核心人纔是什麼 201
二、從人力資源規劃的角度看核心人纔的保留 202
（一）核心人纔界定 202
（二）選育用留的政策 206
三、從績效評估的角度看核心人纔的保留 207
（一）兩個模型 207
（二）從人纔發展的角度看核心人纔的保留 209
四、探究人員離職的真正原因 213
（一）為什麼好不容易培養出來的好員工會走 213
（二）不當離職帶來的危害 214
（三）員工離職征兆 216
五、留住核心員工需要建立機制和體制 217
（一）從戰略的高度重視核心人纔問題，樹立人纔
培養意識 217
（二）完善程序化溝通渠道，建立人員流失預警機制 217
（三）建立落地的企業文化，達到文化留人的目的 217
（四）建立企業內部人纔規劃管理制度，利用制度
吸引人纔 218
（五）建立制度化的約束機制和長期的激勵機制，
引導人纔有序流動 218
（六）利用事業留住人纔，做好經營員工的工作 219
（七）建立嚴格科學的考評體繫，構建體現人纔價值
的動態的薪酬制度 219
（八）建立核心人纔繼任機制 220
（九）從招聘入手，把住源頭關 220
（十）讓離職人纔敢喫回頭草 221
（十一）提升各級主管的人員管理能力 221
六、企業案例：某集團公司的後備人纔發展方案 222
（一）×× 集團學習地圖 222
（二）年度培訓計劃 223
（三）×× 集團管理人纔培養流程圖 224
（四）×× 集團管理人纔培養體繫分工表 225
職場感悟：35 歲到 55 歲是中年危機期，四個故事
講述中年人的不容易和對策 226
第 8 堂課人力資源管理的幾個靠譜的邏輯
一、人力資源的邏輯模型 231
（一）市場環節 233
（二）產品研發環節 233
（三）產品生產或服務提供環節 233
（四）銷售環節 234
（五）客戶服務環節 234
二、人力資源的管理模型 234
（一）使命 235
（二）願景 236
（三）戰略 237
（四）管理界面 238
（五）工作分析 238
（六）聘用管理 238
（七）薪酬管理 239
（八）績效管理 239
（九）企業文化 240
三、三種企業管控模式 240
（一）財務管理型 241
（二）戰略管理型 242
（三）操作管理型 243
四、三種人力資源管控模式 244
（一）松散管理型 244
（二）政策指導型 245
（三）操作指導型 245
職場感悟：為什麼那麼多公司想學習華為的企業
文化，終都失敗了 247
後記

  《老HRD 給業務領導者的 8 堂人纔管理課》是筆者計劃寫作四本書當中的後一本。筆者寫此書的目的很簡單，總結自己過往的工作和管理經驗，做有效的傳播。以下是筆者的寫作套路。
  1. 工作中是這樣做的，還比較順暢。
  2. 課程中是這樣講的，還比較實戰。
  3. 視頻中是這樣錄的，還比較風趣幽默。
  4. 書也是這樣寫的，爭取比較好看。
  從筆者 20 多年的工作和培訓咨詢的經歷來看，國內很大一部分中小型企業的中高層管理者（又稱業務領導者）都很聰明、很能干，但是普遍缺乏團隊人纔管理和發展的意識和套路。筆者基於 13 年的人力資源部門管理的實踐經驗以及多年培訓咨詢的經歷，開發了《業務領導者的人纔管理課》這門線下實
戰課程，在線下幾百場的實際授課中反響很好。
  課程內容包含了業務部門的領導在日常工作中人員管理的 7 個方面：業務領導者的人力資源責任、選擇人、要求人、輔導人、激勵人、評估人、保留人。課程內容把業務領導者管理團隊的核心內容拎了出來，既明確了業務領導者管理人和發展人的責任，又指明了方向和具體方法，很多內容學會之後可以直接應用於工作實踐中，見效比較快，是一門很好用的實操課程。
  筆者以《業務領導者的人纔管理課》這門線下課程的框架為基礎，按照課程的邏輯，對照著 PPT 寫作完成了本書，定名為《老 HRD 給業務領導者的 8堂人纔管理課》。此書將業務領導者日常團隊管理中與人員管理、人纔發展相關的內容做了歸納梳理，提煉出了一些比較通俗易懂的管理技術，有些內容還用了案例來幫助讀者強化印像，方便業務領導者參照對比。每堂課後還附加了作者的職場感悟。希望此書可以對廣大的業務領導者有所助力。
  筆者在寫書的過程中盡可能地使用了口語化的敘述方式，將比較拗口和專業化的人力資源術語轉化成日常的工作語言，這是業務部門對人力資源從業人員非常迫切的需求之一：人力資源說人話！
   從企業戰略和個人戰略的相互關繫來看，人員經營和發展是企業經營不可或缺的重要部分。從企業實際看，真正培養和發展員工的歸口部門，不是人力資源部門，而是日常跟員工在一起的各級業務領導者們。
                                                                                                                   鄧玉金

 
  第 1 堂課業務領導者的人力資源責任
一個企業當下缺人往往是因為三年前沒有做人力資源的規劃。
從筆者 20 多年的人力資源管理經歷和十多年咨詢培訓的實踐經
驗來看，人纔梯隊建設中主要的責任人是各級經理人，而不是人
力資源經理人。但國內各級經理人往往會迫於業務壓力，把主要
的精力放在業務發展上，而忽視團隊人力資源管理和人纔梯隊建設
這個核心職責，缺人的時候就請人力資源部門幫忙招聘。這當然沒錯，
不過長此以往，企業的發展就會無處借力。與能夠培養人的企業相比，
隻會用人的企業底蘊會差很多。
筆者與企業的業務領導者深入交流的時候，經常會發現他們不
是不想培養人，而是不會培養人，甚至不知道帶人是自己的職責。
這也是筆者寫作本書的目的。
本章節學習內容。
·什麼是人力資源
·蓋洛普的研究成果
·如何成為一名值得信賴的主管
·業務領導者的人力資源責任

一、什麼是人力資源
  人力資源的發展經歷了以下幾個階段。
·約翰·R.康芒斯曾經先後於1919年和1921年在《產業榮譽》和《產業政府》
兩本著作裡使用“人力資源”一詞，但與 21 世紀我們所理解的人力資源在含
義上相差很遠。
·21 世紀初，人們所理解的人力資源的含義是由管理大師彼得·德魯克
於 1954 年在《管理的實踐》中首先提出並加以明確界定的。他認為人力資源
擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想像力”；
它是一種特殊的資源，必須經過有效的激勵機制纔能開發利用，並且會給企業
帶來可見的經濟價值。
·20 世紀 60 年代以後，美國經濟學家西奧多·舒爾茨和加裡·貝克爾提
出了現代人力資本理論，該理論認為人力資本是體現在具有勞動能力的人身上
的、以勞動者的數量和質量所表示的資本，它是通過投資形成的。該理論的提
出使得人力資源的概念更加深入人心。
·英國經濟學家哈比森在《國民財富的人力資源》中寫道：“人力資源是
國民財富的終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素，人是積累資本，開
發自然資源，建立社會、經濟和政治並推動國家向前發展的主動力量。顯而易
見，一個國家如果不能發展人們的知識和技能，就不能發展任何新的東西。”
從此，人們對人力資源的研究越來越多，學者對人力資源的含義也提出了越來
越多的解釋。
·國內權威說法對人力資源的定義是：人力資源是指在勞動生產過程中，
可以直接投入的體力、智力、心力的總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、
經驗、品性與態度等身心素質。這個概念實際上把人力資源要素化了，而知識、
技能、經驗、品性和態度都是我們在招聘面試過程中重點要考核候選人的內容。
  國內也有兩位教父級的管理大師，一位是華為的創始人任正非，另一位是
聯想的創始人柳傳志。他們都在各自的領域內做出了重要的貢獻，對於人力資
源，他們也有自己獨到的見解。
  任正非強調華為可依存的是“人”，當然是指奮鬥的、無私的、自律的、
有技能的人。華為目前有近 20 萬名員工，其中有一半員工是研發人員，屬於
知識分子，華為通過培育其價值觀將這些知識分子變成戰士。華為價值觀強調
奮鬥精神，但是華為的奮鬥不是空虛的口號，華為的奮鬥者是華為的控股股東，
奮鬥者需要簽訂《奮鬥者協議》。華為在協議中對於“奮鬥者”做了界定，他
們都具有明確的特征，包括無私、自律和有技能。無私意味著有奉獻精神，要
跟團隊做好無縫銜接；自律意味著要管控好自己；有技能意味著要達到崗位工
作需要的基本技術要求。通過幾個形容詞的界定，華為的奮鬥者就不用揚鞭自
奮蹄了。像華為這麼大的企業，也依然強調公司重要的是人，尤其是 2019 年，
當美國把華為放入“實體企業清單”後，華為所爆發出來的生命力和奮鬥精神
特別讓人驚訝。為了激勵士氣，華為定制了 2 萬枚紀念章給中高層領導一人發
一枚，用以紀念奮鬥的過程，也是紀念一個公司克服困難的過程。
  柳傳志談創業之道時強調，企業經營實際就三件事：建班子、定戰略和帶
隊伍。前幾年一個偶然的機會，筆者和聯想農業的人力資源總監交流時得知，
聯想農業和聯想高科技集團的背景是不太匹配的，所以他們希望建立一套更符
合農業發展方向的企業文化，脫離“建班子、定戰略和帶隊伍”的套路。他們
摸索了很久後發現，其他所謂的思路跟“建班子、定戰略和帶隊伍”這套思路
比起來麻煩多了，還講不清楚，於是他們干脆回頭使用原來的方法搭建公司，
思路果然變得清晰多了。這就意味著企業在成立之初，或者集團化的企業要建
立新的子公司或者開闢新的業務時，一般都是三步走。
  ·步，建班子。無論是從內部選撥還是外部招聘，先建立起 3~5 人的
高管團隊。
·第二步，定戰略。老板先把這幫人聚集起來，向他們傳達從集團或公司
的範圍來看，他們是適合或有潛質的人纔，也是公司放心和信任的人。
老板召集大家一起討論：從長遠看新業務的願景是什麼？從中長期看新業務的
戰略是什麼？ 1~2 年的短期年度計劃目標又是什麼？討論結束後團隊一起研究
出可行性報告，當然也可以借助外部的咨詢機構。在梳理清楚公司的願景、戰
略和計劃之後，團隊向老板彙報，老板如果同意，就可以進入第三步了。
·第三步，帶隊伍。搭建管理層團隊，招募員工。
  如果企業按照這三步發展，有班子，也能帶人，再基於企業願景和戰略，
由上而下制定目標和計劃，有步驟有思路地進行，就跨出了成功的步。
由此可見，建班子需要找核心人員，帶隊伍也要先把中層和基層的隊伍建
起來，在這些環節中，“人”都是關鍵。從這個角度來看，任正非和柳傳志強
調的企業經營和發展的核心，其實就是以人為本。