第1章

走進人力資源管理部

  1.1 人力資源管理的發展  //  002

     1.1.1 科學管理階段的人事管理階段  //  002

     1.1.2 行為科學的人事管理階段  //  004

     1.1.3 從人事管理到人力資源管理階段  //  004

     1.1.4 人力資本理論階段  //  006

  1.2 人力資源管理工作的主要內容  //  008

     1.2.1 人力資源管理的目標  //  008

     1.2.2 人力資源管理對像的特征  //  009

     1.2.3 人力資源部在企業中的角色定位  //  009

     1.2.4 人力資源部的結構  //  009

     1.2.5 人力資源部的主要職能  //  011

  1.3 人力資源管理工作的崗位要求  //  014

     1.3.1 高層人員——人力資源總監  //  014

     1.3.2 中層人員——人力資源經理  //  016

     1.3.3 基層人員——人力資源專員  //  016

第2章

人力資源規劃

  2.1 組織結構設計  //  020

     2.1.1 部門組織結構的設計  //  020

     2.1.2 新型組織結構的設計  //  024

     2.1.3 常見的組織結構範例  //  026

     2.1.4 組織結構調整  //  031

  2.2 人力資源預測與平衡  //  034

     2.2.1 如何預測人力資源的需求  //  034

     2.2.2 如何預測人力資源的供給  //  039

     2.2.3 如何調整人力資源的供求關繫  //  044

  2.3 人力資源規劃方案的制定  //  046

     2.3.1 如何分析人力資源規劃報告  //  046

     2.3.2 如何制定人力資源規劃方案  //  046

     2.3.3 如何評價人力資源規劃方案  //  049

第3章

工作分析與崗位管理

  3.1 “四定”管理  //  052

     3.1.1 什麼是“四定”  //  052

     3.1.2 如何定崗  //  053

     3.1.3 如何定編  //  054

     3.1.4 如何定員  //  055

     3.1.5 如何定額  //  057

  3.2 工作分析  //  059

     3.2.1 工作分析流程的操作  //  059

     3.2.2 工作分析的方法  //  060

     3.2.3 工作說明書的編寫技巧  //  074

     3.2.4 職務說明書的編寫技巧  //  078

第4章

招聘管理

  4.1 招聘流程  //  082

     4.1.1 如何制訂招聘計劃  //  083

     4.1.2 如何開展招募  //  085

     4.1.3 選撥的流程  //  085

     4.1.4 決定是否錄用  //  086

     4.1.5 開展評價  //  086

  4.2 招聘渠道  //  090

     4.2.1 網絡招聘的操作流程  //  090

     4.2.2 校園招聘的實施方法  //  091

     4.2.3 社會招聘的開展措施  //  093

     4.2.4 組織內部招聘的具體辦法  //  094

  4.3 甄選方法  //  100

     4.3.1 簡歷或申請表的篩選技巧  //  100

     4.3.2 筆試的方法及優缺點  //  102

     4.3.3 面試的方法與技巧  //  103

     4.3.4 評價中心設計和應用  //  111

     4.3.5 背景調查的方法與技巧  //  113

     4.3.6 面試結果的通知  //  120

  4.4 入職管理  //  122

     4.4.1 不同用工種類  //  124

     4.4.2 新員工試用管理  //  128

     4.4.3 員工轉正的流程  //  129

     4.4.4 員工人事檔案管理  //  131

  4.5 招聘工作評價  //  135

     4.5.1 數量評估  //  135

     4.5.2 質量評估  //  136

     4.5.3 招聘時間評估  //  136

     4.5.4 招聘成本效益評估  //  136

     4.5.5 撰寫招聘分析報告  //  137

第5章

培訓與開發

  5.1 培訓師的自我修煉  //  140

     5.1.1 培訓師的工作內容  //  140

     5.1.2 培訓師的“選用育留”  //  141

     5.1.3 培訓師的標準  //  148

  5.2 培訓需求的調查  //  149

     5.2.1 確定培訓需求分析  //  149

     5.2.2 選擇培訓需求的調查對像  //  150

     5.2.3 實施培訓需求的調查  //  150

     5.2.4 培訓需求調查分析的結果  //  154

  5.3 培訓課程的開發  //  158

     5.3.1 培訓課程主題的確定  //  158

     5.3.2 培訓課程大綱和教案的編寫  //  160

     5.3.3 培訓課程內容的設計  //  161

     5.3.4 培訓課程形式的選擇  //  163

  5.4 培訓課程的講授  //  167

     5.4.1 成人學習的特點  //  167

     5.4.2 課前準備工作  //  169

     5.4.3 如何開場  //  176

     5.4.4 如何與學員互動  //  177

     5.4.5 培訓結束  //  181

  5.5 培訓的效果評估  //  182

     5.5.1 何時進行培訓效果評估  //  182

     5.5.2 培訓效果四層面評估  //  183

     5.5.3 評估結論反饋與溝通  //  189

第6章

績效管理

  6.1 考勤管理  //  192

     6.1.1 考勤管理的主要流程  //  192

     6.1.2 制定考勤管理規定  //  193

  6.2 準備績效考核  //  203

     6.2.1 誰考核誰  //  203

     6.2.2 選擇考核方法  //  204

     6.2.3 明確考核周期  //  216

     6.2.4 編制考核表  //  219

  6.3 設計績效考核指標  //  222

     6.3.1 績效考核指標的分類  //  222

     6.3.2 績效考核指標權重的設計  //  222

  6.4 實施績效考核  //  224

     6.4.1 收集績效考核信息  //  224

     6.4.2 進行績效溝通  //  224

     6.4.3 反饋績效考核結果  //  226

     6.4.4 制訂績效改進計劃  //  228

     6.4.5 處理績效申訴  //  229

     6.4.6 考核結果的應用  //  231

     6.4.7 績效考核體繫的評價  //  231

  6.5 常見崗位績效考核設計的範例  //  232

     6.5.1 管理層員工績效考核的設計  //  232

     6.5.2 專業技術類員工績效考核的設計  //  233

     6.5.3 業務人員績效考核的設計  //  234

第7章

薪酬與福利

  7.1 如何做工資  //  238

     7.1.1 做工資前的準備工作  //  238

     7.1.2 制作工資表  //  239

     7.1.3 確定發放工資的時間  //  239

     7.1.4 計算個人所得稅  //  241

  7.2 加班工資的計算  //  243

     7.2.1 標準工時制加班工資的計算  //  243

     7.2.2 計件工資制加班工資的計算  //  244

     7.2.3 綜合工時制加班工資的計算  //  245

     7.2.4 不定時工時制加班工資的計算  //  245

  7.3 假期工資的計算  //  246

     7.3.1 事假工資的計算  //  246

     7.3.2 病假工資的計算  //  246

     7.3.3 產假工資的計算  //  247

     7.3.4 工傷假工資的計算  //  247

     7.3.5 婚喪假、探親假工資的計算  //  249

  7.4 獎金的計算  //  250

     7.4.1 獎金的發放時間  //  250

     7.4.2 獎金發放的額度  //  250

     7.4.3 部門獎金的分配  //  250

     7.4.4 崗位獎金的分配  //  251

  7.5 津貼與福利的設計  //  253

     7.5.1 津貼的設計  //  253

     7.5.2 福利的設計  //  254

  7.6 薪酬調查  //  255

     7.6.1 如何調查薪酬水平  //  255

     7.6.2 如何調查員工對薪酬的滿意度  //  256

  7.7 薪酬調整與薪酬預算  //  258

     7.7.1 薪酬調整  //  258

     7.7.2 薪酬預算  //  261

第8章

員工關繫管理

  8.1 勞動合同管理  //  266

     8.1.1 勞動合同的訂立、變更、續簽和終止  //  266

     8.1.2 勞動爭議的處理  //  275

  8.2 社會保險實務操作  //  277

     8.2.1 社會保險參保繳費流程  //  277

     8.2.2 養老保險的操作方法  //  278

     8.2.3 醫療保險的參保  //  279

     8.2.4 失業保險金的申領流程  //  280

     8.2.5 工傷認定的流程  //  281

     8.2.6 生育保險的規定  //  283

  8.3 住房公積金的實務操作  //  285

     8.3.1 住房公積金的繳存流程  //  285

     8.3.2 住房公積金的信息變更  //  286

     8.3.3 住房公積金的緩繳流程  //  287

  8.4 員工離職管理  //  288

     8.4.1 員工主動辭職的管理  //  288

     8.4.2 員工被動離職的管理  //  290

     8.4.3 離職面談的方法和技巧  //  291

     8.4.4 離職結算  //  293

     8.4.5 離職風險的防控方法  //  294

  8.5 勞動安全的防護管理  //  297

     8.5.1 勞動保護  //  297

     8.5.2 員工職業健康檢查  //  298

     8.5.3 員工心理健康管理  //  298

第1章走進人力資源管理部

1.1人力資源管理的發展

人力資源管理的發展經歷了科學管理、行為科學、從人事管理到人力資源管理，以及人力資本理論四個階段。

1.1.1科學管理階段的人事管理階段

“科學管理”是19世紀末至20世紀初在西方國家影響、推廣普遍的一種管理思想和理論。泰勒是科學管理的主要代表人物。

他認為科學管理的根本目的是達到高效的勞動生產率，而達到的工作效率的手段則是用科學化和標準化的管理方法來取代經驗管理。就人事管理而言，泰勒主要提倡以下幾點。

1．倡導勞資雙方的“合作”

工廠主以“經紀人”的身份要求獲得利潤，工人以“經紀人”的身份要求得到工資，造成彼此敵對和衝突，勞動效率不高。但是，如果雙方友好合作，就可以使雙方獲得“富裕”。泰勒認為，勞資雙方緊密合作，是現代科學管理的核心。隻有這樣纔能實現和發揮科學管理制度和方法的作用。

2．提出了工作定額原理

這一原理要求，先通過工作研究制定出標準的操作方法，然後對勞動者進行培訓，讓他們掌握這套工作法，再據此制定工作定額。

泰勒認為，科學管理需要提高勞動生產率。為了改善工作表現，他提出：

（1）從管理和經濟效益的出發點看，企業要設立制定定額的部門。

（2）研究工人的動作和工作。找出完成工作的各個步驟可能達到的快方法，從而確定工人的“合理的日工作量”，即勞動定額。

3．實施激勵制度

工人有效率地工作的前提是要對此進行激勵，而且每個員工的工作效率不同，激勵也應不同。這種激勵是通過金錢即工資來體現的，以鼓勵工人完成較高的工作定額。

泰勒在1895年提出了“差別工資制”方案。其主要內容是：

（1）設立制定定額的部門。研究計件和工時，進行科學的測量和計算，制定標準，確定相對合理的勞動定額和工資率。

（2）制定差別工資率。工資率取決於勞動者定額的完成情況。如果工人能夠按照標準制度完成定額，則按照高工資率進行激勵；如果沒有完成定額要求，就按照低工資率進行結算，並對勞動者提出警告；如果警告後勞動者仍然沒有改進，則會面臨被轉崗或者被開除的危險。

（3）勞動者是工資支付的對像。每個人的工資都應盡可能地按照他的技能和工作量來計算，而非他所在的職位。這樣做，一方面是為了克服勞動者“磨洋工”的現像，另一方面也是為了調動他們的工作積極性。

泰勒的差別計件工資制有以下三個優點：

首先，差別計件工資制可以發揮勞動者個人的工作積極性，有助於提高勞動生產率，可以達到“高工資和低勞動成本”的效果。

其次，差別計件工資制鼓勵勞動者“多勞多得”，使勞動者得到相對公平的對待。

後，差別計件工資制能夠迅速地清除低效能的勞動者，吸收更加適合對應崗位的人來工作，以確保做事又快又準的勞動者獲得高工資。

泰勒認為，差別計件工資制對勞動者的士氣會產生較為顯著的影響。當勞動者覺得自己受到公正的待遇時，就會更加努力和愉快地工作，並且在勞動者和勞動者之間、勞動者和雇主之間建立起更為融洽的關繫。

但是，泰勒的科學管理把人看作是孤立的，忽視了企業中成員的交往、感情和態度等社會因素對勞動效率所起的作用。特別是，泰勒把人的一切活動都看作是出於經濟動機的行為。

1.1.2行為科學的人事管理階段

隨著西方國家企業之間的競爭越來越激烈，企業的管理者越來越倚靠工人的判斷力、創造力和對企業的忠誠度。由於泰勒提倡的勞動分工、推行的專業化使勞動者長期從事同一種簡單重復的勞動，時間一長就會使勞動者感到工作單調乏味。他們的工作效率不但沒有得到提高，反而有所下降。因此，這種不關心員工心理和情感需求，單純地把人看成勞動工具來提高工作效率的管理手段遭到了勞動者的普遍抵制。勞動者除了工資的要求外，還有什麼需求？人的工作效率還受到哪些因素的影響？隨著許多人對科學管理手段的質疑，行為科學的人事管理應運而生。

行為科學派提出：管理者不能拘泥於計劃、組織、監督、控制等管理職能活動，還需要重視員工關繫，培養他們對組織的歸屬感。管理者不能隻關注勞動者完成了多少任務，還需要重點關心和滿足員工的需求。提倡以集體為單位進行獎勵，而非進行個人獎勵。管理者在一定程度上組織員工和下級參與一些有關組織管理工作的研討活動。

行為科學理論的進步在於，強調工人不是機器，而是社會人。他們是有需求、有動機和有個性的企業組織成員。除經濟因素外，勞動者的需求、動機和個性與組織的因素，也同樣會影響勞動者的行為，因此應當對他們的行為進行積極的引導和激勵。行為科學對組織的人事管理進行了開放式的管理，注重對員工人性的激發，關注積極的正向激勵和民主管理。管理者充分了解員工的心理，激發他們的工作意願，發揮他們的潛力，並建立一個協調、和諧的關繫。

1.1.3從人事管理到人力資源管理階段

1．人事管理概述

（1）人事管理的定義。人事管理調整人與人、人與事、人與組織之間的關繫。人事管理通過管理者制定的方法、用人原則和管理制度適當地利用與發揮勞動者的體力、心力和智力，並保障其合法權益。

（2）人事管理的起源及發展。人事管理歷史悠久。從某種意義上講，隻要是有人在的地方，對人進行組織、管理的行為都可以認為是人事管理。20世紀初，一些受雇於商業、工廠和政府部門等機構的管理者、專家和工程師，從提高組織的經濟效益和工作效率出發，解決一繫列生產過程中產生的問題，這時人事管理上升到了科學管理的階段。

2．人事管理與人力資源管理的區別

（1）人性假設立足點的不同。人事管理假設人的需求根據他們所處的不同情景和環境而變化，要基於“復雜人”的假設，對這些需求進行差異化的激勵。人力資源管理是基於“價值人”的假設，假設每個人都有自我發展、實現自我價值的追求。這種實現自我價值的需求同樣存在個體差異，即便是在外部物質條件相同時也存在。在組織的生存與發展中，那些自我實現欲望強烈的人會發揮更大的作用。

（2）管理過程中對人所持的哲學看法不同。在人事管理中，組織認為，人力是一種成本，在使用時應該以節約為目標。人力資源管理將人視為可以開發且能夠產生收益的資源。人力資源管理的工作重點是為了促進個體與組織共同發展、實現目標的人力資源培訓與開發；人事管理中的培訓隻是為了滿足基本工作需要的成本付出開展的被動培訓，而人力資源管理中的培訓是以提高員工的素質、能力、工作績效為目標的主動培訓。

（3）員工關繫立場的不同。在人事管理中，員工是成本，他們的工資是從管理者的利潤中抽取的，員工的工資越高，企業所有者失去的也就越多。因此，企業所有者有可能通過降低工資等手段使他們自己保持更多的收益。如果企業所有者持有這種觀點，勢必會形成緊張的勞資關繫。這時，人事部門經理則要掙扎在勞資糾紛的泥潭中，並想盡各種辦法來緩和矛盾和糾紛。而人力資源管理則將人視為可以被開發的資源，人可以為組織帶來收益。如果想實現企業和員工的雙贏，就必須建立互相信任的勞動關繫，鼓勵員工參與組織建設，相互合作。

（4）局部孤立式管理和整體綜合式管理。在組織中，傳統的人事部門的功能僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政部門、生產部門等也承擔了相應的工作。而人力資源管理部門則在組織內部建立了整合式的功能。在企業中，人事管理的對像主要是管理層，操作層則被視為勞動力，這樣不但雙方的關繫不融洽，也傷害了員工的積極性。人力資源管理將員工視為資源，對人力資源的開發拓展到勞動關繫的各個方面。人事管理中的績效評價主要針對員工績效的現狀，並將此作為報酬和獎懲的有力依據，員工容易產生抵觸心理，懼怕績效評價行為。人力資源管理中的績效評價在於掌握員工績效現狀的信息，發現與當前及未來發展要求的差距。績效優秀的員工將得到獎勵，績效不理想的員工則需要參加培訓，績效評價成為員工與企業之間主動交流的手段。

（5）單一權能型管理和多維服務型管理。傳統的人事部門工作往往是被動的、行政性的事務，比如考勤、發工資、解決員工糾紛。人力資源管理從員工能力開發、職業發展與企業發展角度，前瞻性地洞察組織內外環境的變化，比如工程技術更新、員工心態的變化等，根據組織發展的需要進行變革。

由此可見，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，兩者存在本質上的差別。

1.1.4人力資本理論階段

人力資本是體現在人身上的一種資本類型，通過對勞動者投資，形成體現在勞動者身上的知識、技術、能力和體力等都被看作是一種資本。人力資本理論明確了人力資本投資的內容與途徑。提高人口質量是人力資本的核心，提高人口質量可以通過給他們提供教育和培訓來實現。提高勞動者在商品生產過程中的投入可以有效提升勞動力的價值。美國經濟學家舒爾茨是構建人力資本理論重要的代表人物。舒爾茨認為，勞動者個體之間具有一定的異質性，即便是同一個勞動者，在接受教育培訓前後都會在他的勞動質量或是他的技藝水平、工作能力等方面產生顯著的差異。教育可以有效提升人的知識和技能水平，提高勞動生產率，增加個人工資收入，調整薪金結構，從而減少個人收入社會分配不公平的現像。

從企業層面看，在職培訓是人力資本累積的重要方式之一，而培訓後，人力資本投資的回報則包括貨幣回報（如工資、經營利潤等）和其他非貨幣收益（如更好的就業機會、更好的文化素養的獲得）。

1.2人力資源管理工作的主要內容

人力資源管理工作主要包括制定人力資源戰略和規劃、組織與工作分析、招募與選撥員工、培訓與人力資源開發、績效管理、薪酬與福利管理、員工關繫管理等。人力資源管理企業運用科學的方法，對人力資源的選、任、育、留、用等職能進行計劃、組織、指揮、控制和協調等一繫列活動，終實現企業發展目標。

1.2.1人力資源管理的目標

人力資源管理的目標是終實現企業發展目標。具體目標如下：

（1）企業的目標將通過其擁有的員工來實現。

（2）員工有義務通過提高個人績效來提高企業整體績效，實現企業目標。

（3）人力資源方針和制度要有連續性，且緊密聯繫企業實際的績效，與組織目標匹配和統一，隻有這樣纔能有效利用企業資源，實現組織目標。

（4）人力資源管理政策需要支持合理的企業文化，改進不合理的企業文化。

（5）在企業文化的影響下，打造合作創新的企業環境，鼓勵員工開展創新，培養積極的工作作風。

（6）構建適應市場競爭環境的組織結構，並對變革做出靈敏的反應。

（7）授權給員工，增強員工工作時間和工作內容的靈活性，提升員工的工作自主性。

（8）提供完備充足的工作條件，使員工能夠充分發揮自己的潛力。

（9）多措並舉不斷加強、完善員工隊伍建設。