目錄

引言 
第1章 邊界消融下的戰略新情境 
互聯網的出現帶來了什麼 / 15 
世界到底是不是平的 / 24 
獨一無二的中國市場 / 33 
新情境下的商業模式創新 / 40 

第2章  單點滲透戰略 
尋找新痛點 / 49   
案例：趣頭條——內容資訊的兜售者 / 57 
打造客戶基礎 / 64   
案例：易到用車——緣何從“自大”到“恐慌”/ 76 
超常規發展 / 82   
案例：滴滴出行——“超常規發展”顛覆傳統路徑 / 93

第3章  相關互聯戰略 
尋找相關極 / 107   
案例：字節跳動——不斷延伸的疆界 / 117 
建立滲透通道 / 123   
案例：搜狗——把控流量池的入口 / 134 
擴大協同 / 139   
案例：美團——欲木成林，打造“超級 App”/ 149 

第4章  全面擴張戰略 
生態藍圖 / 159   
案例：小米——面向物聯未來的生態帝國 / 171 
全面協同 / 178   
案例：樂視——“生態化反”，破碎的夢 / 189 
建立防御壁壘 / 195   
案例：蘋果——堅不可摧的壁壘 / 205 

第5章  傘型戰略的迭代 
技術驅動 / 215 
全球化驅動 / 226 
競爭驅動 / 236   
案例：微信小程序——“平臺的平臺”/ 244

第6章  傘型戰略的局限性 
商業模式創新 vs 技術創新 / 253 
壟斷 vs 創新 / 266 
數據治理 / 275 
邊界再次消失 / 279 
科創興國 / 284 

後記 / 289

                                                                      序 
    喬布斯於 2007年在硅谷的蘋果初代手機發布會上說： “今天，我們將重新發明電話！”誠如斯言，智能手機極大地改變了世界。這樣的改變不僅締造了蘋果、高通、臺積電、三星等硬件巨頭，更是推動了中國的騰訊、阿裡、百度、字節跳動、美團、滴滴、B站、小紅書等移動互聯網巨擘們令人驚嘆的高速成長。一時間，互聯網思維、賽道、十倍速增長、燒錢、流量等熱詞讓一眾創業者為之心潮澎湃，那些商業模式創新者也在中國獨特的市場情境下極速狂飆。2014—2018年的 5年間，中國的獨角獸企業數量飛速增長，一度趕超美國成為全球。這一現像背後，透露出中國移動互聯網創業的潮起潮落。這些年來，我在研究、學習以及講授“戰略管理”的課程當中，曾不止一次和同學們討論分享：到底什麼是戰略思維？簡言之，無非三句話：“看清大勢，踏準節拍，做對決策！” 
    那麼，什麼是移動互聯網發展的大勢？中國以全球多的人口、極大的人口密度、的消費者需求、在高速增長的經濟下迅速攀升的支付能力以及相對仍然較低的勞動力成本，使得以智能手機為基礎的移動互聯網在網絡外部性和邊際成本趨零的推動下，具備了改造一切面向消費者行業的可能性，而類似這樣從零到一的趨勢因其幾乎涵蓋每個人和眾多行業，遂形成了中國移動互聯網前所未有的發展大勢。這一趨勢，具備了性、廣泛性和周期性的特征，這也為創業公司看似不理性的“十倍速增長”提供了土壤。
    如何踏準入場的節拍？在中國互聯網公司的發展脈絡中，不乏有起了個大早卻沒趕上“快車”的先入者，如易到、慧聰、億唐等，也有後知後覺、蜂擁而入卻無法與巨頭抗衡的模式模仿者，比如在社交軟件、搜索、個人出行、OTA等諸多領域。怎樣找到增長的時點，如何尋找提速的引擎、實現超越先發者的高速發展，或許是比模式創新更加重要的戰略命題。
    即使足夠幸運地解決了以上兩個問題，選擇怎樣的戰略決策依然成為互聯網創業者們逃不開的命題。我曾經總結出互聯網創業的三條法則：能 to C，不 to B ；能做輕，不做重；能低端，不高端。然而這樣的法則在面對激烈而動態的競爭時，不能一味死守，需要靈活應變。面對已具雛形的領域內大佬，新入場的玩家要能在“贏家通喫”的魔咒下找到“他看不見，他看不上，我占領了他也奪不走”的思路，采取“迂回進攻”的策略，或許還能搏得一線生機。
    這是技術與資本交彙下商業模式創業者在中國的一次跨世紀狂歡 ,這也是一次行業秩序與邊界在“互聯網思維”口號掩護下的重構！幸運的是，我們能夠有機會從戰略的視角去見證、思考、總結這些企業的演化過程，它們共同具備了單點滲透、相關互聯、全面擴張的“傘型戰略”特征。 
    這本小書，不輕易唱誦，不肆意詆毀，僅從戰略的角度觀察、總結那些互聯網公司的發展歷程、戰略選擇與擴張模式。畢竟，勢如潮汐，必有漲落！現在談論移動互聯網已進入成熟乃至飽和階段，恐言之尚早，但高速增長難以再現，壟斷弊端人盡皆知，跨界“打劫”屢見不鮮，數據確權勢在必行！數年前意氣風發的創業少年，揮舞著商業模式創新的屠龍寶刀意圖顛覆一切傳統的行業領先者，現如今卻也都端坐在跨領域、跨行業的商業帝國寶座上，思忖不遠的未來。 
    移動互聯網的紅利尚在，智能電動車、生物制藥、工業互聯網等新的大勢又滾滾而來。站在歷史的長河中審視這些企業的戰略思維，無論大勢屬誰，其根本特征無非還是以上所述的三個方面：乘勢、尋機、謀斷！ 

                                                              孫金雲 
                                                     2022年夏於復旦園

    第2章  單點滲透戰略
    尋找新痛點
    改革開放40多年來，諸多領域爆出了無數炫目的火花。這些火花，從星星之火漸成燎原之勢，建構了中國紅紅火火的內需市場。其中，互聯網技術是至關重要的“東風”：信息傳遞的零時滯和零距離，讓地球上隨處發生的事可以剎那間傳遍全球，為人們帶來紛繁信息的同時也帶來了更多的選擇，喚醒和釋放出消費者需求，把中國這個巨大的市場激活了。 
    人類源源不斷的需求中蘊含著無限商機。互聯網企業所做的每個戰略抉擇都不是靠拍腦袋，而是經過深思熟慮，即“擊中用戶的痛點”。“痛點”已成為互聯網界一個炙手可熱的營銷術語，實際上“痛點”就是“需求”，一個當前尚未被滿足、未來有龐大增長潛力且價格相對剛性的需求，就是一個“痛點”。那麼，這些“痛點”當往何處尋覓？
    先行者的洗白與後來者的炮制 
    中國早期的互聯網先鋒，針對人類的個中欲求，實行了一繫列迎合策略，甚至他們每天都在思考：人類還有哪種欲望沒有得到充分的滿足？一旦他們找到一個新的痛點，在規制沒有完善、政府沒有干預的前提下，就會先行一步、搶占先機，通過創造相關互聯網產品，充分釋放人類的某種負面欲求，並不計後果地將之無限放大，終形成一個宏大的市場。這個過程我們稱為“三原色戰略”，包括假冒偽劣的“淺灰”，輕色情的“淺黃”，還有無聊的、負面情緒宣洩的“淺藍”。顯然，他們的行徑未必合法，更不合乎道德，因此，這個戰略終究不是長久之計，可謂“見光死”。這些企業賺取桶金之後，紛紛“洗白”，轉換業務跑道。
    與此同時，大公司的“洗白”絲毫不能阻擋心懷造富夢想的創業公司前赴後繼地圍繞著一些人的“欲求”，如法炮制著所謂“三原色”戰略。 
    政府規制與“三原色”的升級
    隨著互聯網行業的發展，尤其是移動互聯網的普及，近年來政府規制的速度和力度都有了很大提升，這有利於整個互聯網環境的淨化、市場的規範以及企業之間的良性競爭。越來越多的企業慢慢地意識到，應該采用更加健康、積極與正面的關鍵詞去搜索新的痛點，健康、關愛和快樂成為“三原色”戰略的升級版。 
    隨著人們物質生活水平的提高，健康保健意識也持續增強，而國內的資源分布不均。例如，北京、上海、廣州的專家門診一號難求，欠發達地區更是醫療資源匱乏；民營醫院曾爆發“莆田繫”等一繫列經營亂像，不僅收費高且公信力差，而公立醫院超負荷運轉，老百姓“看病難”成為現實的問題。與此同時，國內社區醫療及保健服務體繫發展起步晚，各項配套仍不健全，居民營養保健等咨詢服務需求無法得到滿足。因此，近年來，一些互聯網創業者聚焦這個痛點，各種大健康類App如雨後春筍般不斷湧現，有預約掛號類的微醫、就醫寶，也有線上咨詢問診的平臺，還有運動健身的 Keep、咕咚，以及解讀體檢報告的優健康、幫你買藥的康康買藥、移動智能檢測和定制化健康管理的心雲健康等，掀起了新一輪互聯網創業和投資熱潮。
    在生活科技化和節奏快速化的現代社會，人們更加渴望心靈的交流。關愛猶如一場春雨、一灣清泉，是人類社會文明進步的標志，也是做人的道德要求。關愛體現在方方面面：在家庭中，向下養育，對上孝賢；在社會中，“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”；關愛困難群體、共建和諧社會；等等。在蘋果公布的2018年App Store全球精選榜單中，“關愛”成為年度關鍵詞。例如，一款誕生於杜克大學行為經濟實驗室、名為Fabulous的App，就是用科學的方法幫用戶培養更積極的生活方式，如多喝水，給父母打個電話，等等，讓生活“更健康、更幸福”。國內市場有關人性關懷與愛的App也嶄露頭角，例如，以“員工關愛”為切入點，幫助員工放松減壓並提供心理輔導的關愛加加App，以及針對自閉癥兒童，提供專業康復計劃和特殊教育服務的微關愛App，等等。
    此外，各類趣味性的、舒緩減壓的、幽默搞笑的App也層出不窮，從糗事百科到皮皮蝦，從笑話盒子到搞笑大師兄等，而得到、混沌、喜馬拉雅等知識付費類App也成為互聯網企業的一條新的發展賽道。 
    當假冒偽劣、輕色情以及無聊、負面情緒宣洩的“三原色”逐步升級過渡為健康、關愛、快樂有趣的“三原色”，國內互聯網行業從早期的野蠻生長走向成熟期的有序發展，對用戶痛點的捕捉也順著馬斯洛需求層次理論由低向高發展。
    龐大市場中的“單點滲透” 
    綜觀全球，中國擁有更高數量級的人口和更高速增長的經濟水平，人們的需求無論是數量還是種類，都在迅速擴張。利用互聯網技術零時滯、零距離的優勢，旋即把大量信息呈現在消費者面前，恰恰是互聯網企業的核心競爭力。需要強調的是，雖然中國市場龐大，需求形成了舉不勝舉的痛點，但是企業在做戰略選擇時，卻無須也不可能覆蓋全部痛點。尤其是在企業發展早期，理當集中精力攻克某一個突出的痛點，隻有如此，纔能在極短時間內快速“跑馬圈地”，充分滲透整個市場。因此，企業一旦確定針對某個新的痛點“進攻”，就得做減法，而不是加法。先有聚焦，獲得巨量用戶，在此基礎上掙得更多流量而不是利潤，因為流量纔是互聯網企業發展早期重要的可變現資產。
    2010年，中國的智能手機市場，諾基亞占據半壁江山，其次是三星、索尼愛立信、HTC和LG，智能手機的核心競爭力已漸漸體現在繫統的優勢上。雷軍等人看準機會，成立了小米科技有限責任公司（以下簡稱小米公司或小米），決心進軍手機市場。“為發燒友而生”是小米的經營理念，他們創造了用互聯網模式開發手機操作繫統、發燒友參與開發改進的形式，小米很快就有了一批“死忠粉”，並完成了代MIUI繫統的開發。他們對產品有極致的追求，不斷提高小米手機的性能，同時更是提高了性價比。2014年，小米銷售手機總計6112萬臺，榮登中國手機市場份額。 
    雷軍有“專注、極致、口碑、快”的七字訣，核心就是：在一個點上做聚焦，形成壓強，心無旁騖，極速迭代產品，讓產品性能在市場上有充分的競爭力，從而在人群中很快建立穩固的江湖地位，形成獨特的品牌——小米。小米後來也涉獵其他產品，表面看來似乎什麼都做，其實內裡始終秉持著“聚焦”戰略，聚焦於統一的價值觀大旗下——所有產品都要符合“海量單品低價”的策略。