吳景輝

HR轉型突破中心高級合伙人。

譯有《奧茲的智慧》《在組織中高效學習》《卓越領導之旅》《提升影響力》等作品。

他為百度、快手、OPPO、步步高、同方威視、中國電信、特步、波司登、百勝（中國）、太古可口可樂、AO史密斯、海信、中國石化、中化、福特汽車、北京汽車、中國農業銀行、平安銀行、融創、保利、新城、珍愛網、新華三、銳捷網絡等客戶常年提供“業務領導者的人纔管理課”，是國內領導力、人纔管理領域頗具影響力的研究者、實踐者和傳播者。

他擔任過三年大學老師，28歲擔任某制造業企業（2000人規模）常務副總經理，還擔任過上市公司聯發股份（002394）監事會主席，歷任某大型企業集團商學院院長、管理學院副院長，具有豐富的實戰管理經驗。

朱翔

HR轉型突破中心高級合伙人、國際注冊咨詢師。

曾先後主導建設並運營四家上市公司的培訓管理學院，並擔任人力資源高管及培訓學院負責人。譯有《過程咨詢2》《高績效的HR》等作品。

在《培訓》《人力資源管理與開發》《中車人纔》等媒體上發表專業文章十餘篇。常年研究人力資源轉型、組織績效優化和領導力發展，具有豐富的實戰經驗。

他為阿裡、物流、中興通訊、海爾集團、波司登、方、烽火科技、晶科能源、銳捷網絡、正泰電氣、OPPO、青島啤酒、融創地產、遠洋地產、交通銀行、招商銀行、平安保險、中國人壽、中材科技、中國石化、港華燃氣、神州租車、南瑞集團、徐工集團、中國鐵塔、中車浦鎮、威勝電氣等客戶提供持續的人纔培訓與管理咨詢服務。

章 重啟定位 1
節 踏上卓越領導之旅 3
第二節 事為先：讓業務有成效 11
第三節 人為重：讓人纔有成就 20
第四節 看似管理別人，實則管理自己 29
第二章 凝聚共識 42
節 從正確地做事，到做正確的事 43
第二節 聚焦目標：讓團隊力出一孔 52
第三節 好目標應能創造對未來的想像力 64
第四節 共識目標實現的路徑 74
第五節 推動下屬對目標責任的承諾 86
第三章 知人善任 96
節 基於任務選撥人纔 98
第二節 選撥人纔，“氣味相投”很重要 106
第三節 將團隊建立在成員的長處之上 114
第四節 選人的常見錯誤及關鍵應對動作 126
第五節 用過去預測未來 132
第四章 委責賦能 143
節 績效管理從機械走向有機 145
第二節 讓正確的人承擔正確的責任 156
第三節 賦能下屬成長要因地制宜 165
第四節 為員工培育發展的土壤 176
第五節 創造員工融入的環境 188
第五章 激勵人心 201
節 激勵不是收買員工 203
第二節 好的激勵往往來自工作本身 211
第三節 夯實信任關繫，打造高敬業團隊 223
第四節 認可是不花錢的激勵 233
第五節 讓激勵無處不在 243
後記 253

序
中國式現代化既有各國現代化的共同特色，更有基於自己國情和實際的中國特色。中國式現代化從人類文明發展的高度彰顯了中國的自身特色，拓展了發展中國家走上現代化的有效途徑，為研究人類社會現代化的規律構建了科學範式。中國式現代化是一條需要不斷探索和不斷實踐的道路，這個過程中需要以攻堅克難、盡銳出戰的奮鬥者姿態打破障礙和突破困境。大到國家、民族，小到組織、團隊，都是由有著相同心性和價值觀的人組成的。要想實現中國式現代化、實現組織和團隊的卓越，就必須通過卓有成效的管理來發揮組織和團隊中成員的優勢，這就需要中國式的管理理論和管理模式。中國式現代化離不開中國管理。
著名管理學家、“量子管理奠基人”丹娜·左哈爾認為，量子管理學其實就是中國管理哲學，量子管理的實質就是中國管理。量子力學裡對宇宙的認知，與老子的認知是一致的：宇的、相互連接的、息息相關且不斷進化演變的世界。量子管理是一種粒子狀的管理模式，意味著組織應該把管理的權利下放給每個成員。組織中的每個人就像粒子一樣，可以進行有效的自我管理，也可以自發組建成獨立團隊，大家相互配合，力出一孔。領導者相信自己的員工有著無限的創造力和內驅力，他們要做的，隻是找到能量的聚集點，將能量完全釋放出來，讓員工的創造力得以充分激發。
在工業1.0~3.0時代，支配企業有效運作的是控制和適度的參與，這是一種牛頓式的思維。管理的底層邏輯是標準化，一切都是在確定性中實現效率的持續提升，這就意味著所有東西都是有跡可循的，注重定律、規則和控制。但是今天我們已經進入了不確定性時代，很難用穩定的不變繫統原則應對迅速而不可確定的變化。
在商業智能時代，世界的不確定性日趨增強成為常態。經濟的高質量發展不是消滅不確定性，而是通過卓有成效的管理來駕馭不確定性。面對各類大大小小的不確定性，管理必須適應日趨復雜的環境，需要組織和團隊擁有更強的彈性，更加有效地發揮每個團隊成員的創造力和靈活性。於是，不確定性管理中的人的管理變得越來越重要。一方面，人通過創造力可以抓住機會；另一方面，人在種種境地都能發揮作用與力量，幫助組織和團隊以不變應萬變。例如，華為去開拓電動智能汽車就需要轉換、吸引和塑造一大批復合型人纔，發揮他們的創造力和應變能力。
欣聞吳景輝、朱翔老師《業務領導者的人纔管理》一書即將出版。本書凝聚了作者十餘年企業中高層管理經驗、多年管理咨詢顧問和培訓講師的從業心得，語言平實、簡練，結構連貫，既具有專業性，又兼備可讀性。
作者在書中明確指出，人纔管理的責任人是業務領導者，並圍繞五大核心策略，幫助業務領導者完成角色轉換，有效開展人纔管理，進而修煉心力，踏上成事、成人、成己之道。其中，“重啟定位”關注人纔管理理念的轉變，為我們夯實基礎；“凝聚共識”強調團隊成員圍繞共同目標而努力，為我們指明方向；“知人善任”發揮每個人的優勢和長處，為我們激發力量；“委責賦能”基於員工的能力賦予其對等的責任，讓我們茁壯成長；“激勵人心”通過設計團隊機制和有效的互動來激活團隊成員的意願，讓我們不斷強大。同時，作者強調“事為先、人為重”的原則貫穿人纔管理全過程，承載了管理大師德魯克先生“聚焦貢獻、要事優先”的管理哲學和“找人之所在、揮人之所長”的人文關懷。
在書中的各個章節，作者均分享了一些知名企業服務客戶的案例和方法，既幫助讀者了解一流企業的經營方式和管理方法，也引發讀者對管理方法應用於實踐的深層思考。
這是一本值得推薦和指導實踐的好書！它能夠指導新晉管理者或在管理崗位上存在困惑的人找到可操作、可模仿、可踐行的管理方法，在業務領導者的人纔管理上有所建樹。相信該書的出版能夠滿足管理化需要，在指導中國企業管理實踐上發揮作用。
後，衷心祝願各位讀者將此書的策略付諸實踐，為本書的豐富和改進提供更多成功的範例。
何志強
廣州檢驗檢測認證集團有限公司副總經理
2022年11月

前言
尋找業務領導者成事、成人、成己之道
在密歇根大學的MBA課堂上，戴維·尤裡奇（Dave Ulrich）喜歡拋給學生一道選擇題：誰應該為公司裡的人力資源活動負責？
A.各部門管理者
B.人力資源人士
C.各部門管理者和人力資源人士合作
D.咨詢專家
E.沒有人，大家自生自滅
大部分學生都會選C。戴維·尤裡奇會告訴他們，C是錯誤的，正確答案是A。
他告訴學生：“從根本上講，各部門管理者對公司的產出和流程負有的責任。他們負責為股東提供經濟利益，為顧客提供產品和服務，為員工提供工作的價值。為了達成這些產出，各部門管理者必須承擔起人員管理的責任。”
從根本上來講，人纔管理的責任人是業務領導者。
事實上，很多業務領導者都覺得重要的工作是抓業務，人不應該成為問題。一旦人不好用，就應該將其“炒掉”，然後要求人力資源部趕緊招聘，不然要人力資源部門做什麼？這顯然是一種錯誤的理解。
管理就是隔山打牛，需要通過領導團隊成員一起而非自己獨立完成工作。對業務領導者而言，越想卓有成效地完成任務，就越要關注具體做事的人。眼裡不僅要有事，更要有人。人和事，是一枚硬幣的兩面，不可分割。非要將兩者硬生生地區別開，僅投入精力去抓業務，而忽略了人纔管理的必要性，顯然無法持久地維持卓越的成效。
卓有成效的領導者都會把人纔管理有機地融合到業務管理中。例如，布置任務的時候，有意給團隊成員壓擔子，給予他們挑戰性目標，這就是在幫助下屬達成目標的同時促進其能力的提升；在團隊目標設定及路徑分解上讓團隊成員先發表想法和建議，這就是在激活下屬的參與感，提升其投入工作的積極性……
? 業務領導者容易犯的錯誤
琳達·希爾（Linda A.Hill）在其經典之作《上任年》（Becoming Manager）中提出：“做主管，不僅是技能的提升，更是人生的一次成長。”業務領導者要想在人纔管理上有所建樹，要想打造出一支有凝聚力、有戰鬥力的團隊，就需要避免在帶隊伍的意識層面的3個常見的錯誤。
錯誤1：把管人視為雜事
能夠晉升到業務領導者崗位的人都是業務精英，習慣於做前鋒，享受“臨門一腳”的快感。很多時候讓他們站在旁邊當教練做指揮，是一種煎熬。面對下屬的“低水平”表現，業務領導者往往會在怒其不爭的同時，伸出自己的管控之手，甚至取而代之。久而久之，管人就成了一件麻煩事兒。
所以我們經常會看到這樣的“海鷗”式業務領導者：布置給下屬一項任務，然後消失；隻有當下屬犯了錯誤的時候，他們纔會回來，一見到下屬就大發雷霆，然後又轉身離去。面對這樣的業務領導者，三五年之後，團隊基本都散了，能干的下屬寥寥無幾。
業務領導者都需要練就“隔山打牛”的本領，因為管理基本的要求，就是通過別人完成工作。檢驗業務領導者有沒有承擔起人纔管理責任的試金石是：有沒有將管人視為一件浪費時間和精力的雜事？
錯誤2：把管人和管事分開
業務領導者另一個常見的錯誤觀念是，管人是很重要的，不過需要另外花費大量的時間和精力。例如，業務領導者往往認為培養下屬需要投入很多時間和精力，相比直接招聘能干活的人，得不償失。 
曾國藩說過，做成事的關鍵，就是識人、用人、管人。除非自己動手，否則從工作的安排方式（是說清楚目標就行，還是要仔細交代每個細節）到過程的管理，都必須考慮團隊成員的具體情況，包括其完成該項工作的能力是否具備、意願是否充足等。
工作中並不存在這種業務領導者想要的情景：先忙完業務工作再來好好梳理人纔管理工作。卓有成效的業務領導者都會在工作中識別人、培養人、激勵人。 
錯誤3：把管人的事扔給人力資源部
把管人的事扔給人力資源部在組織中確實很常見，也是很多老板和HR無奈和困惑的地方。毫無疑問，業務領導者有很多事需要HR幫忙，尤其是一些棘手的事情，如開除表現差的員工等，這不完全是因為他們想推卸責任，部分原因是HR擁有專業知識。
但是，在大部分情況下，這種把管人的事“扔”給人力資源部的做法，還是因為業務領導者沒有意識到自己在打造團隊中的角色和重要性。許多業務領導者把培養下屬的事扔給培訓部門，希望“豬肉進去，火腿腸出來”，實際上忽略了培養下屬更多的是在日常工作中；許多業務領導者把激勵工作等同於讓人力資源部追加工資預算，實際上沒有意識到，員工不滿意，大部分時候還真不是錢的事。
? 事為先、人為重
“顛覆式創新”之父克萊頓·M.克裡斯坦森（Clayton M. Christensen）教授在2010年受邀為哈佛大學畢業班做演講的時候曾說：“我真誠地認為，管理在做得好的情況下是所有職業中尚的。沒有哪一個職業能像管理一樣，為他人提供學習和發展的機會，讓人們懂得承擔責任並取得成績，以及為團隊的成功做出貢獻。”
成為一名領導者，到底意味著什麼？一個卓有成效的領導者的核心產出和關鍵成果是：成事、成人、成己。
? 成事：就是成就事業，為組織做出貢獻，實現組織的目標和卓有成效。
? 成人：就是成就團隊成員，幫助團隊成員成長，通過擔責，在“成事”的過程中實現自我價值。
? 成己：就是成就自己，達成組織目標和打造高績效團隊，在人與事融合的過程中實現自我人格上的成長。
要想實現成事、成人和成己，關鍵在於業務領導者在帶領團隊實現組織目標的過程中將人與事有效地融合起來。
將人與事有效融合的關鍵在於堅持“事為先、人為重”的原則。
“事為先”指的是業務領導者做出決策、開展管理工作的重要牽引是組織和團隊的目標。“事為先”意味著業務領導者要承擔起團隊責任，為組織做出貢獻。這就需要業務領導者一方面始終圍繞組織目標來分析團隊能做出的貢獻和成果，並基於此明確團隊目標，同時勇於舍棄那些不重要的事項；另一方面需要圍繞團隊目標做出有效決策，制訂行動計劃和實施執行過程中的有效跟蹤，進行必要的控制以確保有限產能聚焦於組織目標這個關鍵產出上。
“人為重”指的是業務領導者開展管理工作的過程中重要的產能是“人”。“人為重”意味著業務領導者要與團隊成員之間建立起相互依賴的合作關繫，從而掌握具有發展潛力的產能。這就需要業務領導者一方面有效地發揮下屬的優勢和長處，實現“人盡其纔”；另一方面要因地制宜地為下屬提供有力的支持，如工作方向和方法的反饋、內外部資源的連接，以及過程中對“難點”“卡點”的指導等。
“事為先、人為重”的原則貫穿業務領導者的所有管理動作。
? 成事、成人、成己之道
基於“事為先、人為重”的原則，業務領導者該如何做纔能踏上成事、成人、成己之道呢？
這正是我們在本書中要討論的核心問題，你可以把本書當作你人纔管理能力、領導力提升之旅中的實戰攻略。
業務領導者在管人帶隊伍的過程，經常會遇到下列痛點。
? 員工在面試或面談時給自己的感覺很好，但在實際工作中的表現相去甚遠。
? 工作明明交代清楚了，下屬做出來的成果卻讓自己大跌眼鏡。
? 簡單的事情都無法快速上手，新員工的學習和成長速度讓人頭疼。
? 績效不佳的員工往往自我感覺良好，就算找其談話也沒有什麼效果。
? 下屬缺乏積極性，經常感覺是自己一個人費力地拖著整個團隊往前走。
基於業務領導者在帶領團隊的過程中常犯的錯誤及上述痛點，本書將圍繞重啟定位、凝聚共識、知人善任、委責賦能和激勵人心這5個核心策略，幫助業務領導者踏上成事、成人、成己的“康莊大道”，如圖0-1所示。
 
圖0-1業務領導者成事、成人、成己之道
“事為先、人為重”的原則是貫穿人纔管理的全過程的。在執行5個核心策略的過程中都要堅持這項原則。同時，這5個核心策略之間存在一個全局層面的“事為先、人為重”的內在邏輯，那就是：
步，重啟定位，這是基礎，強調的是業務領導者人纔管理理念的轉變。
第二步，凝聚共識，聚焦團隊重要的事，讓所有的團隊成員圍繞這件事展開工作，這是全局層面的“事為先”。
第三步，對於團隊中的每個人，業務領導者需要做到知人善任、委責賦能和激勵人心，這是全局層面的“人為重”。其中，知人善任就是打好手中每張牌，發揮每個人的優勢和長處；委責賦能就是挖掘員工的潛能，通過讓正確的人承擔正確的責任來實現個人和團隊能力的成長；激勵人心就是通過設計團隊機制和有效的互動來激活團隊成員的意願。
知人善任、委責賦能和激勵人心這3個核心策略在具體執行中仍需要遵守“事為先、人為重”的原則。其中，知人善任需要基於任務識別、匹配和組合團隊成員的優勢和長處；委責賦能需要明確責任與團隊成員能力發展的連接；激勵人心需要通過在工作中滿足員工的內在需要來激活團隊成員的意願。
我們建議你首先閱讀章“重啟定位”，然後閱讀第二章“凝聚共識”，第三章“知人善任”、第四章“委責賦能”和第五章“激勵人心”並沒有嚴格的先後順序，你可以翻到感興趣的章節去閱讀。我們寫本書的目的是支持業務領導者的人纔管理能力提升，書中的5章都很關鍵。你可以跳躍著閱讀本書，但不能忽略“事為先、人為重”原則這一滲透在每章中的基本要素。
當你開始閱讀本書時，你就已經踏上了成為卓有成效的領導者的旅程，這將是一段激動人心的成長之路。請和你所愛的人分享你的收獲，重要的是在工作中開始踐行它們。祝你在閱讀中有所收獲，並將收獲用於實踐，知行合一。

本書突破常規，以業務領導者的人纔管理痛點和現實挑戰為中心，基於作者豐富的高管實踐，以及超過200場的授課和學員互動經驗，為讀者提供了極具針對性的實踐建議。
——康至軍/HR轉型突破中心創始人
組織的進步是人的進步，根本的是管人的人的進步。
——於擁軍/江蘇聯發紡織股份有限公司總經理
對於業務領導者而言，這本書是一本非常寶貴的人纔管理能力、領導力提升的實戰手冊。該書通過重啟定位、凝聚共識、知人善任、委責賦能和激勵人心這5個核心策略，幫助業務領導者踏上成事、成人、成己的“康莊大道”。
——嚴曉東/百勝中國控股有限公司人力資源總監
持續成功的業務領導者一定既能抓好業務，又能用好人纔。傳統的業務領導者對業務有著非常強的掌控力，而對用好人纔常常有心無力。這本書把相對枯燥的領導力知識與企業的實際經營、業務領導者的實戰運用相結合，給所有有志於成為卓有成效領導者的人指明了一條快速提升人纔管理能力的捷徑，讓人纔管理變得更加有效、簡單、有趣。
——陳偉/波司登集團商學院副院長
檢驗一家企業人力資源管理水平好的方法是，看這家企業的業務領導者的人纔管理能力。對業務領導者來說，管人理事是一體兩面，也是其成為優秀業務領導者需要跨越的一道坎。這本書為企業的人纔管理打開了一扇窗，企業一把手、業務領導者、HR都值得一讀。
——鄧超艷/威勝電氣有限公司人力行政總監
這本書令人印像深刻的是，它精準提煉了業務領導者在工作中的痛點並將其場景化、案例化，同時提供了豐富的工具方法以促進學員由知到行的轉化，將“道”融入“術”中，又讓大家在練“術”的過程中悟出“道”。內容在經典之上多了管理一線的“地氣”，讓大家一看就覺得“你懂我”，對於業務領導者的迅速轉身和全面提升有很好的助力作用。
——郭小輝/新華三技術有限公司領導力高級顧問
這是一本給業務領導者的人纔管理指南，人纔管理不僅是人力資源部門的事情，更是公司對管理層的基本要求。
——張衛峰/OPPO河北銷售公司信息化經理