古代謀士獻策，往往會同時出上、中、下三策。
但是，主公權衡再三，終通常隻會選中策。因為似乎隻有中策可行，而與中策相比，下策看起來沒出息，上策又顯得太冒險。
那麼問題來了：那個號稱“上策”的構想，應該是一個當時當地能設想出來的“結果”，為什麼在現實中反而成了風險的棄選項呢？
這是做實事的人經常面對的一個悖論：理想的選項明明就在那裡，卻因為有大量的“現實摩擦力”，怎麼也走不過去。這也說明了謀士視角和實干家視角的區別：批判現狀很容易，描繪一個“流著奶和蜜”的理想之地也不難，難的是從現狀走向理想的“”。
經常陷入這種局面的，就是各類組織的一把手。
一個理想的組織什麼樣？幾乎人人都勾勒得出來——
- 上上下下，對目標有清晰的共識；
- 裡裡外外，每個人都充滿了創造力；
- 環境有變量，組織整體能做出敏捷的反應；
- 外部有壓力，能精確傳導到內部每一個細胞；
- 有了成果，能公平地分配利益；
- 身在其中，能看到成長的階梯。
這樣的組織，其實並不罕見。在革命年代，在創業公司，在球場上，在探險隊裡，隨時都能從無到有地湧現出來。
但是，如果給你一個現實中的組織，有歷史的存量、一定的規模和規則的限制，讓你把它改造成理想的模樣，難度就超乎想像了。“世界上遙遠的距離，不是樹枝無法相依，而是相互瞭望的星星，卻沒有交彙的軌跡。”
你手裡的這本書，就是這樣一部組織變革的“”：李希貴校長在北京市十一學校用十多年時間實施了一場組織變革，瀋祖芸老師據此寫出了一本“場邊解說”。
看完之後，你會發現，完成組織變革不需要什麼“分開紅海”的魔法，它需要的，不過是人間常有的耐心、洞察和想像力。這本書仍然隻是一部人間的傑作。
你即將看到的這場變革，有幾個地方和我們想像的不太一樣：
首先，這是一場“不切割歷史”的變革。
一般的變革話語都是：“過去不行，未來很好，請跟我走。”而在這本書裡，你看到的變革話語是：“過去很好，你們想去哪裡？我來護航。”
其次，這是一場以個人為起點的變革。
一般的變革，組織目標都要高於個人目標。變革一旦啟動，就在向參與者索要忠誠、奉獻和熱情。而這本書裡的變革，個人目標始終是工作的焦點；與此同時，個人的合力卻都在指向組織目標的實現。在這場變革裡，每個人的處境都曾被反復地推敲：他的目標清晰嗎？誰設定了這個目標？怎麼確保個人目標和組織目標一致？如何評價他的目標是否達成？他有足夠的動力嗎？他得到了足夠的幫助嗎？他看得見前方的風景嗎？他如果行有餘力，有更多的發揮空間嗎？
還有，這是一場無人下車的變革。
一般變革的背後，總有利益博弈的影子，有人上車，有人下車；也難免會有觀念革新的成分，有人得意，有人失意。那些落敗者，似乎隻是一場變革不可避免的代價。而這本書裡的變革，雖然有分段上車的過程，但是罕有被拋離的個體。那句看起來理直氣壯的口號——“不換思想就換人”——從來沒有被擺到臺面上。
後，這是一場節制權力的變革。
用權力推動變革，看起來如臂使指、便捷高效，但是這樣的變革，總會在暗中付出巨大代價。而這本書裡的變革，權力不僅沒有被放大，反而一直被緊緊約束著。比如，一個組織的“價值觀”究竟是制訂給誰看的？是組織裡的每一個人嗎？不，價值觀不是凝聚共識的工具，它隻是組織管理者的“緊箍咒”。
綜上，如果你能放下對一臺狂風暴雨、大刀闊斧、殺伐果決、快意逞權的“變革大戲”的期待，而是想旁觀一組連貫、精細、溫厚、節制的人間精進，那這本書就是你所需要的。
2018 年夏天，我們接到了一份參訪得到 App 的聯繫函。沒錯，就是那種常見的聯繫工作的公函。
寫這封函件的人，就是這本書的作者瀋祖芸老師。而領隊來訪的，是李希貴校長。那是我們的初次相識。
在函件結尾，我們看到了一句話——
“來訪的都是著名中學的校長。如果貴公司的同事有什麼孩子教育方面的問題，也請提出來，我們會盡可能地給予幫助。”
你可以想見這句話的力量。在北京這樣的城市生活，誰還不想認識幾個著名中學的校長呢？
時隔多年，那次參訪的具體內容我已經忘了，但這句話一直讓我記憶猶新。讓我震撼的，不是話裡體現的善意，而是那種語氣。在“公對公”的事務裡，居然出現了一種“人對人”的語言——“我們要麻煩你個事，也看看你有什麼事，我們可以幫得上忙？”
這本來是人際交往中的常情。但當它出現在公函裡的時候，竟有一種突如其來的暖意和驚喜：我們既被看成是一家公司，也被看成是一群活生生的人。一次參訪活動，既有組織之間來往的明確目的，也有人和人之間的溫潤交情。來訪者既看到了我們的社會身份，也關切我們的私人角色。
這是一種久違的感覺。
這種感覺，在隨後我們和李希貴校長、瀋祖芸老師的交往中逐步放大，漸漸凝結為一種看問題、做事情的方法——
通過組織看到人。
在現代社會裡，具體的人通常是被遮蔽起來的。身份、職業、組織、立場、標簽、口號……這些遮蔽之物，花樣繁多、日新月異。而一旦我們能調動自己樸素的同理心，洞穿這些遮蔽之物，看到的其實是那些恆久不變的人性、人情。此時，一個組織的領導者要做的，正如李希貴校長經常說的，就是“讓魔鬼沉睡，讓天使起舞”。
多年之後，如果這本書裡的字句在我們的記憶中模糊了，不要緊，隻要我們還能“通過組織看到人”，隻要還能不斷回到對具體人的處境的關切，我們就仍然能站在正確的起點上。
認識李希貴校長和瀋祖芸老師，是我們創業生涯中的一段奇遇。
剛開始，北京市十一學校的組織變革，隻是我們眼裡的一處“景觀”——
它雖然精彩紛呈，但那畢竟是一個發生在“體制內”的公立學校的故事，不過是我們看上幾回、贊嘆幾聲的故事。
漸漸地，它又成了我們的一面“鏡子”——
得到 App 從事的是知識服務行業，把“建設一所全球領先的終身學習學校”訂立為公司願景。那麼，驅動我們的，應該是權力控制下的效率，還是每個人自我激勵的創造力？評估我們的，到底是為股東創造的利潤，還是因為支撐了員工和用戶的成長，進而享有的品牌和聲望？
這兩個問題的答案當然都是後者。但是，隻有當我們站在十一學校這面鏡子前，靈魂中的學校成分纔能纖毫畢現，奕奕有神。
後來，它又成了我們躬行的一條“道路”——
2022 年，我們邀請李希貴校長和瀋祖芸老師現場指導得到 App進行組織變革。變革的方法，就是在復刻這本書裡提到的那些原則和步驟。
如果有幸成功，那也將是一個有趣的故事。到時候，我們再邀請瀋祖芸老師執筆，也寫下這場賽事的“場外解說”。
你面前這本書，是一個關於組織變革的完整案例。
它也是一部電影，因為有精彩的細節。
它也是一部教學片，因為有深刻的旁白。
它也是一部連續劇，因為未完待續。
跟在它身後，一邊感知它的過程和巧思，一邊反問自己的處境和行動。
然後，祝我們都能看到隧道盡頭的光。
羅振宇
2022 年 11 月 27 日於深圳
變革不是必需的，就像沒人強迫你必須活下去。
——愛德華茲·戴明
這個時代，出現了一個有趣的現像，人人都在談變革。公司在變革，企事業單位在變革，學校在變革，各行各業都在變革。似乎不變革，組織就沒有出路。這是為什麼呢？
有兩個原因。一是時代發展帶來了新的挑戰。傳統工業社會更多追求標準化、統一化，而現在的知識經濟時代更需要多樣性和創新性；傳統組織更多依靠自上而下的層級管理和指令執行，現代組織則更需要激活個體、適應不確定性。二是組織的使命使然。以往組織的使命集中在追求經濟效益上，通過競爭實現效率至上是根本；現在，無論是追求活下去還是追求基業長青的組織，都需要在成就員工的使命中實現個人價值與組織價值的和諧統一，這樣纔能創造更多可能性。因此，對於一個始終保有高敏捷性的組織來說，變革是繞不過去的實踐行動。
然而，變革並非一般意義上的變化。它不是一次事件，不是一種現像，而是一套有目的、有策略、有步驟的繫統演進。既然是繫統演進，就必然牽涉到方法。
說到方法，通常我們都習慣於向優秀的標杆企業學習組織變革，而這本書卻選擇了向一所學校學習。你是不是覺得有些奇怪？
在解開你的困惑之前，我們先來看看組織的內在構成。一般來說，凡是組織，必有兩種基因：一種是軍隊的基因，另一種是學校的基因。軍隊更注重目標達成的效率，學校則更擅長組織成員的成長。傳統的組織中，軍隊基因的配比顯然要更高一些。
而在今天這個時代，當人纔資本成為組織的核心資產時，組織開始發現，它不能再停留在效率工廠的層面，必須成為成就員工、賦能員工的場所，而當前軍隊基因和學校基因的配比嚴重影響了自身的發展——在追求效率至上方面，組織還有相對成形的方法；但在通過成就員工來實現組織價值方面，卻一籌莫展。
這時，學校基因的作用就開始凸顯。
當然，你也許會問，學校那麼多，為什麼這本書選擇了北京市十一學校呢？負責任地說，在我 20 多年的工作生涯中，十一學校是我見過的激活組織、賦能個體徹底且成功的組織之一。傳統組織中，員工動力不足、合作不暢、責任心不強、執行力不夠的問題，十一學校都沒有。走在十一校園裡，你會驚訝於每個人的狀態，以及組織的生機勃勃。
在十一學校，老師上下班從不打卡，也不計考勤，但是沒有人偷懶、鑽空子，每個人都非常敬業，每天上課、備課、個別化輔導，從早到晚，把自己全部的時間和精力都用在了陪伴學生成長上。當然，這主要是因為老師們熱愛學生，但如果人人如此，你不好奇十一學校是怎麼讓組織裡的每個成員都產生“內生動力”的嗎？
在十一學校，基本沒有必須簽到的全校大會，就連外部專家來開講座，老師也是來去自由的。但這絲毫不影響學校上上下下目標一致，崗位和崗位之間、部門和部門之間自發有序地協作。在傳統組織裡，這是完全不可想像的。你不好奇十一學校是怎麼做到這一點的嗎？
