戰略的力量
裡德·哈斯廷斯

說來有些難以想像，但我和漢密爾頓的關繫始於禮貌客套的交談。2004年9月29日，我的日程表中的眾多事項之一是他和拉裡·廷特的來訪，他們是網飛對衝基金投資方戰略資本（Strategy Capital）創始人。那時，網飛是兩年半前纔剛剛上市的一家小型郵寄DVD（數字通用光盤）影碟的租賃公司。

在這種會議中，投資人通常會對公司管理層一探究竟，看看公司有無以前自己不了解的另一面。換句話說，他們是在做投資前的盡職調查。但漢密爾頓和拉裡把這次會議帶到了一個完全出乎意料的方向。漢密爾頓首先簡單介紹了他的新戰略框架——“動態戰略力量”，然後用該框架對網飛的重要戰略舉措進行了深入評估，簡直精彩絕倫，因此這次會議也就遠遠不止於禮貌客套了。

我對漢密爾頓的這番講述一直念念不忘，而五年後正是當時的這番講述讓我萌生了新的想法。那時，也就是2009年，百視達的威脅已經過去，我們的銷售額有望達到近1，這些都是來之不易的進展。但即便如此，我們面臨的戰略挑戰依然艱巨。我們當時用紅色信封郵寄DVD 影碟的業務所剩時間已寥寥無幾，因為用DVD 播放機觀看影碟顯然是一種過渡性技術。與此同時，那些資源遠超過我們的強敵也在不遠的未來步步逼近，例如谷歌、亞馬遜、時代華納和蘋果等。

作為一名商業人士，多年的經驗告訴我，戰略是一頭非同尋常的野獸。在網飛，我們投入大部分時間用於卓越執行力的打造，一旦在這方面失敗，你必然會跌倒。但遺憾的是，僅憑執行力並不能確保成功，如果缺乏正確的戰略，你就會面臨危險。

我經營企業多年的經歷足以使我記得當年IBM（國際商業機器公司）PC（個人計算機）的教訓。那曾經是一款突破性的個人計算機產品，其客戶接受度驚人。產品發布時的用戶就達到了4 萬，而年的用戶數竟超過了10萬，這種成績可謂是空前的。

IBM 的執行力也完美無瑕，其優秀的管理從未失誤過。很難想像在那時還有哪家公司能夠
像它一樣迅速擴大生產規模而不出差錯，它連營銷都做得很優秀。還記得IBM 廣告中查理·卓別林那張友好的面孔嗎？他歡迎我們所有人進入計算機的新世界。

但IBM 在戰略上走錯了。通過將電腦操作繫統外包給微軟並允許微軟將其出售給其他公司，IBM 失去了從網絡經濟全壘打中獲得成功的機會，而網絡經濟正是當時IBM 大型巨無霸計算機主機System 360取得成功的戰略力量。IBM 當時還割讓了另一條重要的戰線——將微處理器外包給英特爾並同時繼續推廣與英特爾微處理器捆綁的應用程序。結果，這斷送了IBM PC 的美好前程，使其成為一項黯然失色的流水線組裝業務。不管怎麼努力，IBM PC 這艘船都不可能修好了。IBM在2005 年迎來了不可避免的結局，不得不將其個人計算機業務賤賣給了聯想。

現在回到我2009年的問題，我當時面臨的挑戰是：我們如何在網飛積極地制訂深思熟慮的戰略方案。幸運的是，我們在那時已經投入了大量精力磨礪出自己獨特的企業文化，而這是解決此問題的關鍵。我們可以利用之前一直努力在企業中植入的價值觀來面對富有挑戰的外部市場環境。

我們在2009 年8 月發布了組公開的“文化甲板”（culture deck），確定了9 種需要高度重視的行為準則。種是關於“判斷”的行為準則，具體細節如下：

1）做出明智的決定……盡管情境模糊不清。
2）找出問題的根本原因，而不僅僅是治療癥狀。
3）培養戰略性思維，能清楚地說明你想做和不想做什麼。
4）明智地把現在必須做好的事情和以後可以改進的事情分開。

智慧、根本原因、戰略思維、聰明的優先順序，對我來說，這些都應該映射到戰略上。但根據企業文化，企業高層不能直接把自己的戰略觀點強加於人，我們必須培養員工理解戰略的杠杆作用，這樣他們就可以自覺將其靈活地應用到工作之中。隻有這樣，我們纔能遵行網飛企業文化的另一個關鍵點：通過情境進行管理，而不是掌控。

然而，這種觀點讓我陷入了兩難境地。戰略是一門復雜的學問——我們該如何迅速地了解“情境”呢？我一生都對教育頗感興趣，所以我一直被諾貝爾物理學獎得主理查德·費曼的逸事吸引，正如詹姆斯·格雷克在他的《天纔》（Genius ）一書中所講述的那樣，費曼教授是他那個時代真正偉大的科學教師之一。有一次費曼被邀請去做一個有關量子力學某個艱深領域話題的講座，他開始表示同意，但幾天後又改口說：“你知道我講不了，也就是說我們並不真正了解這個領域。”

同樣，我們面臨的有關戰略的挑戰也很明確：到底有沒有人能夠真正理解它並將其傳授於人？幸運的是，我想起了漢密爾頓2004年在網飛演講時對戰略的精闢總結。我又約了一次與漢密爾頓的交談，並越來越確信他具備獨特的戰略思考能力。後來，漢密爾頓設計了一個項目，幫助網飛的許多核心人員形成了對於戰略的基本理解，這一努力取得了巨大成功。直到今天，許多網飛員工都認為那是他們職業生涯中好的培訓經歷之一。

正如這本書所展示的那樣，漢密爾頓遠遠不止是一個出色的溝通者和整合者。對於商業人士來說，任何可以廣泛運用的戰略框架都必須涉及公司可能面對的所有關鍵戰略問題。漢密爾頓早就意識到現有戰略框架的缺陷，那麼他的解決方案是什麼呢？他研發出全新的概念，並將它們組合成一個統一的整體。讓我從這本書中舉兩個我認為突出的例子。

反定位。在我的職業生涯中，我經常目睹一些曾因商業智慧而備受稱贊的強大在位企業無法適應新的競爭環境，而其結果往往是從曾經的輝煌地位一落千丈。膚淺的人可能會把這種情況歸結於缺乏遠見和領導力，但漢密爾頓不屬於此類。通過創造反定位的概念，他可以剝開事物的表層以窺視這些現像的深層形成原因。漢密爾頓認為這些在位企業並非缺乏遠見，而是在以完全可預測又理性的方式行事。我們與百視達的早期競爭證實了這一觀點。

戰略力量的演進。在網飛，我們積極地確定工作的優先順序，以便專注於眼下必須完成的工作，這也適用於戰略。哪些任務是迫在眉睫的？不幸的是，現有的戰略框架提供的指導非常有限。很多人都意識到這是一個重要問題，但任何其他理論框架都無法以繫統、可靠且易懂的方式解決這個問題。漢密爾頓是如何應對這種理論框架的空缺的？在幾十年的時間裡，他設計並完善了戰略力量的演進路徑，以此闡明商業人士所面臨的每場競爭的大致時間線，這是在戰略思維方面取得的非凡進步。

這兩項認知上的進步對於發掘各種戰略挑戰的根源至關重要。我所舉的例子僅是我和漢密爾頓合作的一部分成果，現在該輪到你去一探究竟了。漢密爾頓在這本書中緊密地整合了他在幾十年的咨詢、股票投資和教學中發展起來的許多觀點。這本書對戰略進行了獨特、清晰且全面的提煉。它將改變你對商業的看法，幫助你聚焦於關鍵的戰略挑戰及其解決方案。這本書並非輕松的商業科普圖書，你可能不會一晚上就看完並理解，但我相信你閱讀這本書投入的時間會讓你在未來受益匪淺。