企業文化篇

成功團隊的文化密碼 003

阿裡與奈飛的文化有哪些相似之處 007

西貝管理文化訪談筆記 013

關於特殊時期企業文化建設的一些思考 017

從特斯拉的員工手冊看組織文化 023

企業文化的變與不變 027

如何塑造團隊信任，谷歌的研究告訴了我們這些事實 032

華為HR實踐中那些順應人性的巧妙做法 036

字節跳動公司參訪實錄 041

沒有規則的奈飛文化 046

做好五件事，落地企業文化 060

組織發展篇

後疫情時代，如何像奈飛一樣招聘人纔 069

站在都江堰上重新認識“深淘灘、低作堰” 073

五個“堅定不移”與精簡組織 077

向華為的朋友取經 081

閑讀《汴京之圍》，思考組織建設 087

如何做組織變革？這三本書的作者能給你帶來啟發 091

我的敏捷組織轉型經歷 095

以確定性來對抗不確定性 103

透過杜邦分析法看HR如何為組織提效 108

讓“保持組織活力”不再是一句空話 114

薪酬績效篇

薪酬倒掛的難題該怎麼破 123

銷售獎金中的常見問題及解決方案 129

如何制定組織的年度人力預算 134

關於組織績效管理的年終思考 140

數據分析篇

人力數據分析為什麼火 149

人纔盤點項目的成敗用什麼指標測量 153

人效分析的前置指標有哪些 159

隻研究成功案例容易翻船，教你一個小方法 163

細說組織人效的提升 167

聚焦關鍵指標，提升組織效率 179

亞馬遜公司的經營分析會 183

復盤月度經營分析會 189

突破HR傳統框架來思考如何提升人效 192

如果隻關注幾項關鍵人力數據指標，你會選哪幾項 197

在財報季，HR應該關注財報的什麼內容 203

個人發展篇

一位資深HR總監的職業心路分享 219

在家辦公如何提高工作效率 222

科比與一萬小時定理 227

以何種心態來對待我們每天不得不面對的工作 230

新工作個月的復盤筆記 235

別管位置好壞，先跳上火箭再說 240

談談新工作一年之後的感受 243

當裁員降薪來臨時 248

選擇留在一線城市央企還是去三四線城市民企做HRD 252

企業文化篇

成功團隊的文化密碼

湛廬公司的老師寄給我一本《極度成功》The Culture Code。一打開書就有一種停不下來的感覺，利用出差時間一口氣把書讀完了。

該書作者對馬刺隊、皮克斯、海豹突擊隊、Zappos等成功組織做了大量研究，同時對比那些失敗的組織，提煉出了這些成功團隊的文化密碼。

這裡我想分享該書中給我印像深刻的三個小故事。

NBA功勛教練的故事

NBA有一支常勝球隊聖安東尼奧馬刺隊，球隊教練名為波波維奇。有體育記者曾經設計了一種算法，計算自1979年以來，哪名教練領導的球隊贏下了不是純粹憑球員球技而獲勝的比賽多，結果波波維奇排名。

後來的美國國家籃球隊教練也正是波波維奇。那麼，波波維奇領導團隊取得成功的秘密是什麼呢？

故事發生在2013年6月，馬刺和另一支球隊共同進入NBA總決賽，爭奪聯盟總冠軍。比賽采用七局四勝制。馬刺當時已經領先一場，再贏一場就將獲得他們的第5個NBA總冠軍頭銜。在本場比賽前，勢在必得的馬刺隊預訂了當地一個著名飯店，準備賽後慶祝奪冠。

當離比賽結束還有28.2秒時，馬刺隊依然以94:89領先，就在所有人認為冠軍非馬刺莫屬的情況下，對手實現了奇跡般逆轉，後通過打加時賽以103:100贏得了比賽。馬刺原以為十拿九穩的勝利成為NBA歷悲催的失敗。

這個結果讓所有人懊惱，大家很自然的想法是取消原定的慶祝聚會。此時此刻，如果你是球隊教練，你會怎麼做呢？

波波維奇的做法：他讓每個人按原計劃去飯店。自己和助理不但提前到達，還親自替球員點好了他們喜歡的紅酒和美食。然後，他來到大門口，熱烈擁抱每一位進來的球員，並在席間和他們每一個人親切地交談。

在那個晚上，馬刺的每個人都忘記了失敗，大家開始打破沉默，重新互相聯結，又成為一支團結拼搏的球隊。

一個成功團隊的領導，一定是善於凝聚團隊的人，特別是在團隊遭遇失敗和挫折時。

復盤的力量

復盤這個概念早來自美軍的一個決策工具——行動後回顧（AAR，After Action Review）。復盤不是單純的事後總結，而是要限度地挖掘事情真相，以便更好地指導下一步行動。

美軍為行動後回顧設立的原則是：建立一種可以應用到未來任務的共享思維模式。

當人們可以自由自在地聚在一起分享自己的經歷和錯誤時，他們便能影響到他人，還能產生一種讓每個人共同工作、發揮團隊潛力的群體意識。

美軍實施突襲行動、擊斃本·拉登之前，在本土設立了模擬本·拉登藏身之處的營地，讓突擊隊員們反復演練。每一次演練過後，隊員們就會聚在一起復盤，反復討論，搞清楚剛纔哪裡出了問題、下一次如何做到更好。

2011年5月11日，海豹突擊隊長途奔襲，從阿富汗飛到巴基斯坦境內抓捕本·拉登。行動剛開始還比較順利，但一架直升機在接近目的地時發生了意外，飛機因側翻而損毀。盡管出現意外，但突擊隊員還是有條不紊地按原計劃快速完成了任務。

為什麼在發生嚴重意外的情況下，大家依然可以不受干擾地將計劃順利實施？原因在於平時大量的復盤已經讓所有人對後來的困難有了充分準備。

如何復盤？這裡是一份有效的復盤問題清單：

我們預期的結果是什麼？

我們實際的結果是什麼？

形成結果的原因是什麼？

下一次我們會做哪些同樣的事情？

下一次我們會做哪些不一樣的事情？

同時，作為團隊領導，要確保在復盤過程中為所有團隊成員營造一種安全氛圍，讓每個人可以毫無後顧之憂地發表自己的觀點，哪怕是反對意見。

我曾經有一個互聯網公司的客戶團隊，“復盤”已經成為其團隊的一種文化。每次完成一個活動或項目，現場就會有人提醒大家：“都先別走，我們一起來復個盤。”然後所有人聚在一起，認真、熱烈地去分析剛完成的任務。

信念的作用

大家都知道價值觀對一個組織來說很重要。但是，價值觀到底有多重要？如何體現？下面這個故事可以讓我們認識到價值觀的力量。

著名醫藥公司強生公司（J&J）的一份文件以書面形式列出了組織的價值觀：

我們的責任是對醫生、護士、患者、母親和父親以及所有使用我們產品和服務的人們負責。

為了滿足他們的需要，我們所做的每一件事都必須是高質量的。

我們必須持續努力來降低我們的成本從而維持合理的價格。

我們必須要及時準確地服務消費者的訂單。

1982年，美國芝加哥市有人因為服用了被人惡意下毒的強生產品——泰諾膠囊而死亡，當時死亡案例已達七例，市場陷入一片恐慌。強生面臨的問題是：如何處理全國市場上正在銷售的其他泰諾膠囊產品？當時中毒案例僅發生在芝加哥地區，其他地區尚未發現任何異常，而且FBI也不建議將膠囊回收區域擴展到全國。

但是，強生終決定對全國市場上的泰諾產品進行回收，總計耗費。強生為什麼會做出一項耗資成本如此巨大的決策？強生管理層認為這正體現了公司價值觀的條：“對醫生、護士、患者、母親和父親以及所有使用我們產品和服務的人們負責。”

這就解釋了價值觀對於組織的作用：當所有組織成員面臨復雜選擇時，價值觀可以正確指引所有人的思想和行為。