了得網管理_好戰略，壞戰略2

產品特色

編輯推薦

·資深戰略管理思想家、《好戰略，壞戰略》作者重磅新作
作為戰略研究領域的先驅人物，梅魯爾特再次提供了成為戰略家的建議：定義一個有能力解決的“癥結性難題”，預見或設計一種解決辦法。
·壞的戰略關注目標，好的戰略關注癥結
不要把時間浪費在使命宣言上，而是應該關注“癥結”，強調發現並利用癥結性難題，基於挑戰來制定戰略，比針對目標制定戰略更有意義。
·適用於多個閱讀場景的戰略讀物
對管理者來說，這本書可以當實操手冊；對廣大讀者來說，在戰略的習得中可獲得更快的個人成長。
·榮登歐美知名媒體年度商業書單、獲國內大咖贊譽
《金融時報》《福布斯》《環球郵報》2022年度商業圖書，英特爾公司董事會前主席安迪·布萊恩特、復旦大學管理學院教授蔣青雲、潤米咨詢創始人劉潤、知名科學作家萬維鋼撰寫薦書語。

內容簡介

理查德·魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》中釐清了好戰略與壞戰略的區別。他在全新著作《好戰略，壞戰略2》中，帶領讀者以戰略家的視角尋找“癥結”，即那種非常關鍵，同時似乎能夠解決的挑戰。

《好戰略，壞戰略2》從四個主題帶領讀者顛覆對戰略的理解：如何診斷“癥結”、如何認清自己的優勢、如何走出制定戰略的誤區，以及如何創建一套連貫的行動來解決問題。圍繞這四個方面的闡述，這本書用生動的故事講述了戰略家技巧的精髓：從埃隆·馬斯克如何找到推動SpaceX成功的關鍵、網飛的流媒體業務、美國軍方如何應對作戰戰略的弱點到“戰略鑄造”的詳細演練。

這本書中提出的關於戰略管理的深刻見解，不僅幫助企業理清思路、迎接挑戰，也讓管理者明白基於挑戰制定的戰略具有怎樣的力量，同時幫助員工找到解決日常工作中癥結性難題的方案。

作者簡介

理查德·魯梅爾特
知名戰略管理思想家，加州大學洛杉磯分校約翰·安德森管理學院教授，著有《好戰略，壞戰略》。他曾任美國宇航局噴氣推進實驗室繫統工程師，負責木星探測任務的“旅行者計劃”，1966年開始研究戰略問題，是全世界戰略研究重要的三位先驅人物之一。
《經濟學人》評價其為“當今25位具世界影響力的管理思想家之一”。麥肯錫公司評價其為“戰略中的戰略家”。

引言癥結是戰略技巧的應用結果
部分戰略和癥結性難題
第 1 章卡洛琳的難題：如何制定戰略
第 2 章應對挑戰：發現並利用癥結性難題
第 3 章制定戰略是一場旅行
第 4 章玩你能贏的遊戲
第 5 章增長的挑戰
第 6 章權力的挑戰
第 7 章行動重在連貫
第二部分診斷
第 8 章問題是什麼：通過重構和類比進行診斷
第 9 章通過比較和框架做出診斷
第 10 章 “鋒利”的分析工具要慎用
第三部分解決癥結性難題
第 11 章尋找獲勝之機
第 12 章關注提供創新的機制
第 13 章組織失能的挑戰
第四部分干擾和誘惑
第 14 章不要從目標入手
第 15 章不要混淆戰略和管理
第 16 章不要混淆當前的財務結果和戰略
第 17 章戰略規劃：命中和失誤、使用和誤用
第五部分戰略鑄造
第 18 章拉姆斯菲爾德的問題
第 19 章戰略鑄造演練
第 20 章戰略鑄造的概念和相關工具

媒體評論

這本新書帶你深入實際的戰略形勢，從網飛的流媒體業務，到美國軍方對作戰理論的發展，再到為期三天的“戰略鑄造”的詳細概述。這是一本可讀性很強的指南，可以帶我們突破這一困難命題：面臨棘手的挑戰時，如何創造出一條道路。
——安迪·布萊恩特
英特爾公司董事會前主席
——蔣青雲
復旦大學管理學院教授，東方管理研究院院長
——劉潤
潤米咨詢創始人
——萬維鋼

這本新書帶你深入實際的戰略形勢，從網飛的流媒體業務，到美國軍方對作戰理論的發展，再到為期三天的“戰略鑄造”的詳細概述。這是一本可讀性很強的指南，可以帶我們突破這一困難命題：面臨棘手的挑戰時，如何創造出一條道路。
——安迪·布萊恩特
英特爾公司董事會前主席

讀這本書的時候，我想像著資深的魯梅爾特教授脫下西裝，坐在加州陽光海岸的咖啡館裡，閑聊他洞察或研究過的企業戰略故事。讀者如有共鳴，一定是有些類似的戰略思考，或者實踐場景。
——蔣青雲
復旦大學管理學院教授，東方管理研究院院長

“戰略”是個很重要，但卻很難理解的話題。魯梅爾特的《好戰略，壞戰略2》兼具理論性和實用性，是一本可讀性很強的指南。我們都可以試著做一次“戰略鑄造”，直面發展的“癥結”，然後去試一試，到底能否行得通。
——劉潤
潤米咨詢創始人

抓主要矛盾，找到關鍵難點，結合自身特長，看看你能撬動什麼杠杆，提出一個創造性的解決方案，纔是戰略。對管理者來說，這本書可以當實操手冊；對廣大讀者來說，這本書能讓我們知道了不起的大事應該怎麼謀劃。
——萬維鋼
科學作家、“得到”APP《精英日課》專欄作者

這本書以攀岩為比喻，是一本破除戰略中的陷阱的指南。
——《金融時報》

魯梅爾特先生的《好戰略，壞戰略2》挑戰了一些流行的觀念，闡明了戰略的過程。
——《環球郵報》

在線試讀

第 8 章問題是什麼：通過重構和類比進行診斷
選擇正確的類比可以使你產生新的見解，與此同時，我們想對某種情況做出清晰的診斷時，遇到的一大障礙就是：不可見的無意識類比和偏見容易將我們蒙蔽。無論是在政治還是企業生活中，我們都活在自我強化的觀點和視角的回音室中。一個清晰的診斷，並不意味著，也確實不可能意味著對現實完全準確的理解。現實世界太過復雜，我們無法完全理解它，在試圖構建和理解一種情況時，我們往往將其簡單化了。在大多數情況下，之所以會這樣，是因為我們認為，某些事實和概念比其他事實和概念有更大的相關性。另一種方法是利用類比的力量，用已知的環境或熟悉的框架、理論以及模型進行類比。進行類比的時候要頭腦清醒，也就是說，要非常了解概念、類比、框架、模型以及其他用於簡化和組織這一情形的假設。
對於像我這樣的局外人，了解一個組織的公共框架和假設會更容易。當我與一些組織合作時，我具有局外人“旁觀者清”的優勢，即使提出蠢問題，也不會顯得太愚蠢。診斷基本上是一個聚焦挑戰的過程，我們需要不斷地問自己“挑戰是什麼”以及“為什麼會這樣”。
如果在與管理者的面談中，我承諾將他說的話嚴格保密，我就會聽到他更清晰、更尖銳的問題識別和分析。局外人的身份也有助於我看到大局，了解事情的緣由，並且知道內部人士用了哪些類比或框架來了解自己的處境。引入替代類比和認知框架可以加速診斷，因為它們會突顯不同問題以及不同因果關繫的模式。
有力的診斷工具是重新構建特定的情境。從簡單的層面講，“構建”是一種看待某種情況的方式。關於這一主題的學術論文可以說是成百上千，但框架隻是個人對於某件事的觀點而已。通常來講，每個人早已經形成適合自己和組織的框架。高層領導使用的框架將他們的注意力集中在某些問題和衡量上，而不是其他地方。診斷的一個關鍵步驟是測試、調整和改變框架或看問題的視角。
2016 年，我與 QuestKo 的首席執行官見了一面，商討戰略。做了一些初步準備之後，這位首席執行官向我展示了公司的戰略，或者說“戰略計劃”。放到現在，我們通常會用一個帶有彩色圖表的幻燈片來演示它。
在這個戰略計劃中，有關於財務業績、競爭、市場細分、買家、市場規模和預計增長率等數據，臨近結尾處是關於“增長戰略”的部分。整體上講的都是相當積極的一面—妥妥的公司推銷說辭。公司在這五張彩頁中承諾，將“通過改進體驗為買家提供更多價值”，“繼續投資於不斷增長的市場領域”，並實現收入的大幅增長和盈利能的提高。

第 8 章問題是什麼：通過重構和類比進行診斷

要找到挑戰的癥結之處，我們要了解其要素脈絡。要做出清晰的診斷，我們需要兩種強大的工具，即重構和類比。也就是，在你面臨的特定挑戰和其他人在不同時間和地點面臨的類似情況之間建立映射。
選擇正確的類比可以使你產生新的見解，與此同時，我們想對某種情況做出清晰的診斷時，遇到的一大障礙就是：不可見的無意識類比和偏見容易將我們蒙蔽。無論是在政治還是企業生活中，我們都活在自我強化的觀點和視角的回音室中。一個清晰的診斷，並不意味著，也確實不可能意味著對現實完全準確的理解。現實世界太過復雜，我們無法完全理解它，在試圖構建和理解一種情況時，我們往往將其簡單化了。在大多數情況下，之所以會這樣，是因為我們認為，某些事實和概念比其他事實和概念有更大的相關性。另一種方法是利用類比的力量，用已知的環境或熟悉的框架、理論以及模型進行類比。進行類比的時候要頭腦清醒，也就是說，要非常了解概念、類比、框架、模型以及其他用於簡化和組織這一情形的假設。

轉變觀點
對於像我這樣的局外人，了解一個組織的公共框架和假設會更容易。當我與一些組織合作時，我具有局外人“旁觀者清”的優勢，即使提出蠢問題，也不會顯得太愚蠢。診斷基本上是一個聚焦挑戰的過程，我們需要不斷地問自己“挑戰是什麼”以及“為什麼會這樣”。
如果在與管理者的面談中，我承諾將他說的話嚴格保密，我就會聽到他更清晰、更尖銳的問題識別和分析。局外人的身份也有助於我看到大局，了解事情的緣由，並且知道內部人士用了哪些類比或框架來了解自己的處境。引入替代類比和認知框架可以加速診斷，因為它們會突顯不同問題以及不同因果關繫的模式。
有力的診斷工具是重新構建特定的情境。從簡單的層面講，“構建”是一種看待某種情況的方式。關於這一主題的學術論文可以說是成百上千，但框架隻是個人對於某件事的觀點而已。通常來講，每個人早已經形成適合自己和組織的框架。高層領導使用的框架將他們的注意力集中在某些問題和衡量上，而不是其他地方。診斷的一個關鍵步驟是測試、調整和改變框架或看問題的視角。

QuestKo
2016 年，我與 QuestKo 的首席執行官見了一面，商討戰略。做了一些初步準備之後，這位首席執行官向我展示了公司的戰略，或者說“戰略計劃”。放到現在，我們通常會用一個帶有彩色圖表的幻燈片來演示它。
在這個戰略計劃中，有關於財務業績、競爭、市場細分、買家、市場規模和預計增長率等數據，臨近結尾處是關於“增長戰略”的部分。整體上講的都是相當積極的一面—妥妥的公司推銷說辭。公司在這五張彩頁中承諾，將“通過改進體驗為買家提供更多價值”，“繼續投資於不斷增長的市場領域”，並實現收入的大幅增長和盈利能的提高。
對情況進行清晰診斷時常見的一個障礙是，一些管理者認為，導力意味著強調積極的一面，對於消極的一面則避而不談。由此產生的明顯偏見會成為一繫列災難的根源，包括從越南戰爭的失利到傑夫·伊梅爾特在通用電氣的敗績。據通用電氣內部人士稱，伊梅特不願聽到公司遇到的問題或負面消息。當這隻曾經的超級股票在
2018 年崩盤時，《華爾街日報》用了一個標題來總結此事：《傑夫·梅爾特的“成功劇場”是如何掩蓋通用電氣的敗落的》。QuestKo 過去的領導者通過五次收購對公司進行了整合。在那個時代，人們視其為一項偉大的成就，其表現就是，將這些領導者的畫像掛在會議室的牆上。在 QuestKo，戰略計劃都是積極的消息和預測。企業試圖取悅買家，並在不斷增長的市場領域進行持續投資沒有什麼錯。但是，這位首席執行官為什麼要把時間花在這些明顯規規矩矩且無關緊要的問題上呢？這個計劃沒什麼戰略價值可言。正如每個人的新年決心都是加強鍛煉一樣，每家公司的計劃上都寫著，“投資於增長的市場領域”。然而，新的一年，一切照舊。我腦海中接下來想到的幾乎總是：“這很難做到嗎？”
“為什麼這麼難？”我通過這樣的提問，將自己的注意力從不支持的目標轉移到認識到障礙和困難，因為這是戰略的開始。而過了很久，我們纔得到 QuestKo 所面臨問題的答案。每個高管都意識到了幾個問題，但他們不習慣過多地談論問題。雖然這家公司一直在盈利，但它不如過去做得好了，這導致公司內部上上下下有一種衰敗感。
QuestKo 的首席執行官認為，公司需要對各部門進行更好的整合。他認為，QuestKo 的員工過多，裁員可以增加公司利潤。於是他制訂了一個計劃，裁掉五個部門的某些工作人員，結果可想而知，這一做法很不受歡迎。
人力資源部的副總裁很關心公司辦公室的布局問題，他想把辦公室改成開放式的，以促進協調合作。因為一項調查顯示，QuestKo 的“客戶體驗”評級很差。
另外，公司的兩個競爭對手合並了，也讓公司裡的人深感擔憂。人們認為，盡管 QuestKo 的產品定價有點高，但它還是很有競爭力的。市場在增長，所以盡管從銷售表現上看，公司在慢慢讓出一些市場份額，但整體的銷售是緩慢增長的。
該公司當時正在安裝一套新的計算機繫統，旨在整合長期積累起來的不同繫統。此舉似乎也使員工感到煩惱，因為新繫統造成了工作脫節。員工們要使用新繫統輸入訂單，而使用舊繫統查看客戶歷史。
五個收購得來的部門使用的方法和繫統仍然是不同的。年輕的客戶希望能用智能手機訪問公司的服務應用。人們面對這些困難，一開始會感到很不爽。這些高管知道問題出在哪裡，但作為務實的人，他們也知道，深入挖掘困難可能會使自己陷入無盡的泥潭。
QuestKo 高級管理團隊有一個共同的信念，即“戰略”是一組長期目標。在與團隊共同進行診斷的過程中，大家產生了這樣一個想法，那就是，找出一個關鍵且可戰勝的挑戰，轉折點就出現了。我們不再把困難看成是一片泥潭，而是開始把注意力集中在那些可以克服的困難上面。困難並非遙遙無期，而是將發生在不久的未來，比如未來一年半到三年之間。考慮到這種重新定位，該團隊開始專注於提高客戶滿意度。
當首席執行官意識到，提高客戶滿意度可能是更好地整合這五個部門的方法之一時，我們便發現了關鍵的癥結。通常情況下，解決一個商業問題比解決一個結構和運轉問題，對公司的威脅要小得多，因為結構問題直接威脅權力和地位。有了稱職的領導，加上隨著人們找到了解決共同挑戰的方法，組織結構的變化會隨之而來。
造成客戶滿意度問題的原因似乎並不是單一的，而是包括如錯誤率高、經常回復慢、數字應用程序差勁，以及員工對問題不負責任等方面。
在一次戰略研討會上，團隊對癥結性難題有了更加敏銳、更加深入的認識。這一深刻認識就是：圍繞客戶滿意度重新定位新的計算機繫統。該團隊將其命名為“二鳥計劃”（因為這種做法是“一石二鳥”）。
在過去，QuestKo 會建立客戶滿意度的目標，並在沒有關鍵有效的執行方法的情況下，推動實現這些目標。這一次，戰略小組制訂了一項行動計劃：
1．將定義新信息技術軟件結構的權力從顧問手中拿走，並轉交到六位與客戶直接打交道的經理手中。
2．這麼做所秉持的新理念是，新軟件的研發，不是為了取悅信息技術部門，而是為了提升客戶體驗。
3．每項業務的一線經理每兩周開一次會，一起討論客戶滿意度的問題及其解決方案。
4．如此，將更好地記錄客戶投訴與互動情況。
5．兩周一次的會議將生成一份書面診斷，其內容是與客戶相關的任何問題以及將要采取的補救措施。
6．雇員都將接受培訓，培訓內容是如何在工作中更大程度地以客戶為中心。
兩年多來，員工定位的改變不僅產生了更好的軟件，還改變了一線經理的行為。該公司的客戶體驗評價提升，市場份額和利潤也相應增加。
這一切都是因為 QuestKo 的觀點發生了一個關鍵變化，即從本質上的動機觀點轉變為解決問題的觀點。以前，管理層一直在設定財務和其他相關業務的目標，並努力實現這些目標。他們知道公司有很多困難和問題，但並不喜歡關注困難。通過專注於一個關鍵但可戰勝的困難—客戶滿意度，公司在業績、聲譽和協調能力方面取得了顯著提高。這並不能解決它的全部問題，但培養了員工的思維習慣和組織能力，使其在面臨新的挑戰時也能應對自如。
當戰略制定與帶有動機的實踐或對外推銷投資混在一起時，就不容易對形勢做出清晰的診斷。診斷形勢需要實事求是，隻關注事實是什麼。而戰略，一如既往，需要付諸行動。

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