推薦語
作者介紹
引言 / 1
第 1 章信息：傳達信息並贏得信任 / 32
首席執行官與信息 / 36
信息的功能 / 38
為什麼信息很重要 / 53
傾聽型領導者必須掌控信息 / 55
有意義的信息對企業成果的影響 / 57
企業的信息 / 58
千禧世代對操縱與選擇自由的看法：誰是決策者 / 67
第 2 章溝通：建立對話 / 71
溝通的目的 / 76
為什麼首席執行官很關鍵 / 78
“暖溝通”與“冷溝通” / 80
傾聽的不同維度 / 86
保持安靜或合理的沉默 / 86
不要打斷他人 / 87
適當反饋 / 89
糟糕的傾聽者 / 90
“積極傾聽”的陷阱 / 91
傾聽的怪物 / 92
理解說話者 / 93
良好的溝通及其對企業成果的影響 / 96
企業如何充分利用利益相關者的意見 / 100
綜合報告與言行一致的重要性 / 107
該把利益相關者的意見置於何處 / 108
千禧世代對代際差異的看法：圍繞溝通方式及其對企
業文化的影響 / 111
第 3 章賦能：自己學習並指導他人學習以提高績效 / 118
天纔的缺陷 / 119
賦能始於自己 / 124
我為什麼要費心呢 / 124
如何識別並強化優勢 / 125
動機 / 127
創建團隊，打造高績效組織 / 132
如何通過妥善的傾聽和其他方式避免團隊的糟糕
決策 / 135
自己學習並指導他人學習 / 138
人們能培養同理心嗎 / 146
支持多樣性的另一個充分理由 / 151
企業的哪些舉措可以最好地賦能利益相關者 / 154
遠離實踐的學者 / 155
千禧世代對妨礙賦能的因素的看法 / 159
第 4 章授權：調動利益相關者的力量 / 166
授權的真正含義 / 168
你是團隊的瓶頸嗎 / 170
授權的益處 / 172
授權工具 / 173
授權的 6 個技巧 / 182
優秀企業會讓領導者積極授權員工 / 197
可以激勵領導者積極授權，但無須…… / 198
克服阻力 / 199
遵循常識 / 200
千禧世代對權力的看法 / 202
第 5 章行動中的傾聽型領導者 / 206
成為傾聽型領導者的七步 / 207
當今推進變革的“五要” / 226
當今推進變革的“五不要” / 227
失敗是成功之母 / 229
行動中的領導者需要能量，能量要從何處獲取 / 230
切實思考 / 231
屏住呼吸，品味此刻 / 235
關於壓力和工作 - 生活融合 / 236
千禧世代對工作 - 生活融合的看法：不必大驚小怪 / 238
正念和冥想 / 240
反向導師制：先前世代詢問千禧世代的 EMMA / 241
第 6 章結論：如何重建信任並取得成功 / 252
鼓足勇氣 / 259
最後揭示的秘密：權力掌握在你手中 / 259
如何識別傾聽型領導者 / 261
第 7 章後記：取消企業中的溝通人員嗎 / 263
良好的溝通是否與利潤增長相關 / 270
議程設置媒體 / 273
社交媒體與議程設置媒體的相互影響 / 275
與客戶相關的媒體 / 276
溝通型領導力的藍海 / 278
學術界的觀點 / 281
學習、學習、學習 / 282
（秘密地）體驗企業的產品 / 282
客戶成果 / 283
妥善應對媒體 / 285
建設性新聞 / 285
誰是真正的老板 / 286
坐在司機旁邊，但必須有駕照 / 288
參考文獻 / 292

培養溝通型領導力並成為傾聽型領導者，可以促進成功
? 利益相關者對企業喪失信任，不再相信它們。
? 利益相關者可以撤回企業開展業務所需的經營許可。
? 上面一點會損害企業的銷售額並降低企業作為雇主的吸引力。
? 通過培養溝通型領導力並成為傾聽型領導者，你能夠在全新的社交媒體環境中取得成功。
本書闡述了如何以一種不同的態度來激發當前市場上利益相關者的熱情，從而在全新的環境中處理管理者的所有傳統工作任務。本書還探討了有關當今如何經營企業、真正滿足利益相關者的期望，並找到一種更有效率的方式來引導企業獲得更高業績和可持續的利潤增長的理念。
我擔心，如今的企業正以自身尚未完全意識到的速度失去公眾支持。公眾對企業失去信任，社交媒體賦權個人，這兩項重大變化給商界帶來了挑戰，並因此挑戰了傳統的領導模式。
但請不要誤會，這不是一本論述如何管理的書。上面關於本書內容的簡單說明是我的妻子提出的，她也在管理崗位任職。關於如何管理，現在市面上已經有大量優秀著作。幾
乎所有商學院都在講授最佳管理實踐，它們已成為全球商學院課程的構成部分，並且多數大型企業都在企業大學和培訓中心提供非常完善的管理培訓。這就是本書刻意省略部分基
礎內容的原因，例如，如何運用目標進行領導、如何管理預算、如何管理企業中團隊的日常工作等。對於傳統的管理議題，包括在績效不佳時如何做出艱難決策、在傳統企業中如
何晉升等，你也可以找到大量優秀著作。
本書面向所有對商業及領導力感興趣的讀者，尤其是首席執行官和其他最高管理層成員（包括被冠以“首席”的高層管理者：首席財務官、首席運營官、首席技術官、首席溝通官等）、各類企業的業務主管和行政主管、人力資源實務者和企業溝通從業者，以及對領導問題感興趣的顧問和研究人員。
這不是一本學術著作，但采納了許多研究成果，我們還講述了許多有關領導成敗的真實故事，以讓本書通俗易懂。希望這會讓你感到生動有趣。

作者簡介
埃米利奧曾在安聯集團負責全球溝通事務長達 23 年，此前曾在政界任職，並擔任過多家媒體的國際記者。根據利潤率和市值等多項指標，安聯集團是一家全球領先的保險公司，有 14萬名員工，業務遍及 70 多個國家。該公司是全球五大資產管理企業之一，也是歐洲最大的機構投資者。目前，埃米利奧是一名商業教練、導師、作家與顧問。他是位於米蘭的 Methodos 管理咨詢公司董事長，也是 FTI咨詢公司在法蘭克福的高級顧問。
埃米利奧的大女兒克萊門蒂娜擁有英國巴斯大學（University of Bath）心理學學士學位、馬斯特裡赫特大學（Maastricht University）職業與組織心理學碩士學位。克萊門蒂娜出生於 1992 年，每章的最後都從她代表的千禧世代的視角出發提出了某些觀點。為此，她與同屬千禧世代的其他人進行了交流，從而收集更廣泛的“世代”觀點來迎接領導力的挑戰。她曾在安聯集團的行為金融中心、企業評估與發展咨詢公司 SHL、社交媒體咨詢公司 SoMazi 工作，
擁有豐富的專業經驗。

公眾對企業失去信任
當今世界，一種最重要的商品就是信任，過去 30 年中，我們目睹信任的價值發生了結構性轉變。有人稱之為“信任危機”。1 信任危機對所有機構都造成了嚴重影響，最明顯的表現是人們對企業失去了信任。
愛德曼公司（Edelman）是全球領先的公關企業之一，它自 21 世紀初開始收集來自世界各地的數據，采訪意見領袖和決策者，並把相關信息整理為年度《愛德曼全球信任度調查報告》（Edelman Trust Barometer）2。在過去的 10 年中，這份報告讓我受益匪淺。
在 2000 年初，大型組織（企業、媒體）及其領導者在技術和金融專家、“普通人”以及企業員工心目中喪失了信譽，普通員工甚至比首席執行官更有信譽。如果你看一下企業提供信息的來源，會發現信譽最低的是企業網站，幾乎與廣告和公共關繫一樣低。迄今為止，沒有出現令人驚喜的例外—至少對筆者來說是這樣。然而令人意外的是，首席執行官的信譽幾乎與公關官員一樣低，更令人意外的是，企業普通員工的信譽最高。
有句老話說，建立信任需要多年時間，而摧毀信任隻需一瞬間。這句忠告翻譯成商業語言就是，企業需要持續多年，花費數百萬甚至數纔能形成良好的品牌信譽，然而一旦在資本市場上失去信譽，那麼先前的所有投入都會被股價的大幅下跌抹殺。
研究已表明，當人們不信任某家企業時會發生什麼（見圖 0-1）。在不信任該企業的人中，48% 會立刻停止購買其產品或服務，並建議朋友們也這麼做。

社交媒體賦權個人
設想下述情境：機場的行李搬運工把飛機上某位乘客的吉他弄壞了，這位乘客打電話向一家全國性報紙的記者投訴。進一步設想，若該報的記者撰寫了一篇相當重磅的頭版文章，吸引了大量（例如 20萬）讀者閱讀會產生怎樣的影響？當然，這純屬虛構。
但是並非虛構的是，歌手戴維?卡羅爾乘坐美國聯合航空公司的航班後，發現自己的吉他被搬運工損壞了。他在之後制作了一段視頻，並在 YouTube 上發布。這段視頻收錄了他新創作的歌曲《聯合航空砸爛了我的吉他》，講述了 1 年來他為獲得該公司的 300賠償而付出的徒勞努力。迄今為止，該視頻已被觀看超過 1500萬次。在這種情況下，沒有記者作為把關人，美國聯合航空公司的溝通官也沒有機會干預並與記者達成某些明智的協議。卡羅爾自己就成了媒體，無須借助電視臺、雜志或報紙。
《時代》雜志從 1927 年開始評選“年度榮譽男性”，後來更名為“年度風雲人物”。2006 年的年度風雲人物是“你（是你，你控制著信息時代）”。《時代》雜志認識到了互聯的普通公民的出現。隻需一臺電腦，他們就能讓政治人物、企業難堪。
建立信任關繫需要耗費多年時間，但摧毀它隻需要 1秒鐘，而且可能隻要 1 個人就能做到。這個人所需的隻不過是一部智能手機或一臺電腦。
如果你認識到上述兩個趨勢，那麼結論顯而易見：你必須與掌握權力的人（互聯的普通公民）建立聯繫。實現該目的的最佳渠道並非通過首席執行官、公關人員或記者，你必須把唯一可信的資源（員工）轉變為企業最重要的資源。你需要讓員工傾聽利益相關者的意見，並把他們的期望納入決策，這樣纔能改變企業，並激發所有利益相關者的熱情。你可能是雇主、領導者、產品和服務提供商、可信的企業公民等，你所在企業也可能擁有大量可購股票，但員工、客戶、投資者、公共與私人社區隻有在充滿熱情時纔會向他人推薦你和你所在的企業。
這就是溝通型領導力的意義，而溝通型領導力需要傾聽型領導者來實現熱情的利益相關者的目標。

溝通型領導力的含義
當嘗試把數年來的工作概念化時，我想到了術語“溝通型領導力”，它既可以指解釋並踐行企業溝通的一種新方式，又可以指一種新型領導理念。我采用這個術語，其含義超出了我在慕尼黑從事的工作，延伸至德國人的秩序意識。人們要求我給溝通型領導力下定義：“它的清晰易懂的定義是什麼？”給事物下定義是德國人的習慣，多數會議都會以嚴格定義即將討論的事物為起點。我實在拗不過，於是把溝通型領導力定義如下：
溝通型領導力是同理心和積極傾聽在企業內的表現，
描述了一家企業具備的下述能力：轉變為真正有效溝通的組織，具備同理心和包容型文化，能夠聽取內外部利益相關者的意見，從而推動決策過程，並因此確保企業內部有一個持續的轉型和適應過程。
現在我進一步補充：
這個轉型過程通過讓利益相關者參與其中並確保獲得他們的支持，來改進企業的戰略。利益相關者的支持會轉變為企業的經營許可。溝通型領導力是傾聽型領導者慣常運用的方式。

傾聽型領導者
傾聽型領導者猶如一位船長，引領著改革並走向成功的美妙旅程。要做到這一點，領導者必須掌握下列 5 方面的技能：①信息，②溝通，③賦能，④授權，⑤推進變革。基於此，傾聽型領導者能夠打造一個真正具有同理心的企業組織，在利益相關者的熱情支持下獲得發展，而這些利益相關者會推薦企業的產品和服務，並把該企業視為可持續的投資、值得信賴的雇主以及負責任的企業公民。

關於信任的十條戒律
作為領導者的你以及你的企業，隻有獲得或重獲信譽，並贏得利益相關者的信任，纔能夠踏上培養溝通型領導力的旅程。讓我們看看如何實現這個目標。
我在慕尼黑大學工商管理繫任教時，安德烈亞斯?彼特（Andreas Bittl）擔任繫主任的助理。安德烈亞斯決定撰寫以信任為主題的博士學位論文。由於其導師（風險管理和保險學繫主任）非常喜歡（且感激）他，纔允許他選擇這個明顯屬於異類的“哲學”問題作為企業管理專業論文的主題。有一天，我請他把論文主要內容轉化為了常用語言。在此基礎上，我進行了一定程度的加工，把 300 頁的學術論文濃縮成關於信任的十條戒律。安德烈亞斯現在是一名
成功的經理，若這十條戒律導致讀者對他產生任何誤解，那麼責任全部在我。
具體如下：
1. 總是以身作則。你怎樣看待下述場景：佯裝正直的首席執行官在員工大會上深情流露，泣不成聲地要求他的員工付出血汗和眼淚，勒緊褲腰帶，降低成本，甚至還要接受不幸的裁員，會後他自己卻衝到專用航站樓，登上飛機公務艙，打個響指要求空乘人員打開一瓶 1988 年的庫克梅斯尼爾白中白香檳，並為其供應大量剛從伊朗空運來的馬洛索魚子醬作為航空餐。
2. 信任立足於能力、誠信、動機。缺乏任何一項，都無法建立信任。比如，你會信任一名非常誠實、極其願意提供幫助，但對保險一無所知的代理人嗎？缺乏誠信或動機會造成同樣的結果。
3. EMMA。這個縮寫詞來自已故的溝通咨詢行業傳奇人物海因茨?戈德曼（Heinz Goldmann），它代表了與利益相關者（受眾）進行任何互動之前需要考慮的 4 個方面。E 代表同理心（Empathy），指站在他人角度考慮問題的能力。第一個 M 代表動機（Motivation）。動機是什麼？什麼因素驅使著你的受眾？他們想要學習、賺錢、編織關繫網、保護環境嗎？第二個 M 代表心態（Mentality）。你的受眾是誰？他們是老年人還是年輕人，德國人還是土著居民？
他們是否受過教育，健康還是殘疾？他們是男性還是女性，他