了得網管理_第三次經營革命－ECR式經營方式：方法與步驟

內容簡介

本書主要敘述了先驅者寶潔的改革軌跡及其全力以赴實行ECR的改革實況。在困境中寶潔開始的大改革漸漸擴大為整個行業的革命，從而開創了一個新的經營模式的時代，本書將從經營學的角度對這一過程進行描述。
解讀寶潔經營改革的真實狀況就等於解讀美國日雜百貨業復興的秘密，而講述美國日雜百貨業的復興也就等於講述在變化的時代整個行業共通的經營方式。
因為包括寶潔在內的美國日雜百貨業曾經面臨的困境與今日發生在中國的巨變形成鮮明的對比。而寶潔的改革則像征著為應對這種巨變所應采取的對策。

作者簡介

山崎康司。1976年畢業於東京大學工學部建築繫。1980年獲賓夕法尼亞大學工商管理碩士學位（MBA）。曾任美國*的管理咨詢博思艾倫公司的主管顧問，現為網絡調查服務股份公司媒體網絡的名譽董事長、網絡直接服務股份公司CyberSpace Japan的董事長。他處於網絡行業前沿，正致

序章
P＆G公司
驚人的高效經營
苦惱的歷程
第1章當商業結構發生變化時——從美國日雜百貨業中學習變革理論
節 ECR式理念廣泛的運用
第二節變革理論
階段: 合作經營的改革
第二階段：擴大至整個行業的改革
第三階段：新的競爭
第2章變化的時代——案例：世紀年代的美國日雜百貨業
節內部危機
低效率的舊構造
追求部分的時期序章
P＆G公司
驚人的高效經營
苦惱的歷程
第1章當商業結構發生變化時——從美國日雜百貨業中學習變革理論
節 ECR式理念廣泛的運用
第二節變革理論
階段: 合作經營的改革
第二階段：擴大至整個行業的改革
第三階段：新的競爭
第2章變化的時代——案例：世紀年代的美國日雜百貨業
節內部危機
低效率的舊構造
追求部分的時期
日本的追求“部分”
弊病的苗頭
出現弊病
第二節來自外部的威脅
零售商的苦惱
正在發生變化的消費者
新零售模式的興起
威脅的像征——沃爾瑪
P&G的苦惱
苦惱的年
ECR式理念的萌芽
第3章合作的經營改革——案例：P&G的經營改革
節 ECR式經營
走向ECR式經營的必然性
改革經營體制
所謂合作
ECR式經營體制
ECR式經營體制規定個別企業的戰略
ECR式經營體制強化顧客戰略
ECR式經營：P&G的公式
第二節 P&G：經營體制的改革
大膽、心細地進行改革
改革的步——CRP物流繫統（物流合作）
改革的第二步——產品類別管理繫統（商流合作）
產品類別管理的定位
合作的顧客應對理念
改革的真髓——價值定價繫統
訂單、物流、賬單（Order、Shipping＆Billing，OSB）繫統價值定價
改革的基石——自律機制
OGSM中孕育的ECR式改革理念
在OGSM中孕育的行動理念
第三節P＆G：戰略、組織的強化
組織改革和戰略的強化
合作改革成功的關鍵：客戶團隊
將來的部署：再度強化起點（品牌）
將品牌團隊戰略化
回到競爭的起點
終的全球化
經營體制的全球化
組織結構和顧客應對的全球化
蘇醒的企業活力
有價值的企業
新約P＆G方針
挑戰
第4章改革的擴大——案例：ECR
節 ECR的誕生
ECR之父——David Jenkins出場
ECR的領導者們
第二節 ECR成功的秘訣
Win-Win的合作理念
供應鏈合作的定義
Win-Win的關繫
實踐方法
實踐方法
四個“E”
兩個觀點
現在的潮流
ECR運營組織——強大的秘密
自發性
咨詢公司的參加
ECR的導火索
數值目標—
假想敵沃爾瑪
第三節 ECR合作工具
自律機制工具
ECR記分卡
ABC
供應管理工具
EDI
CRP（連續自動補貨繫統）
產品類別管理

產品類別管理合作伙伴
產品類別管理的八個步驟
決策支持繫統Decision Suppart System，DSS
第5章新的競爭——案例：現在的美國日雜百貨業（零售商、批發商）
節新的競爭
競爭對手
慘遭淘汰的弱者
第二節零售商——消失的采購大軍
淘汰的開始
產品類別管理的滲透
必然的發展趨勢——產品類別管理
采購人員謝幕，新人登場
起步的艱辛
進一步發展，新的競爭
進一步發展的體制
新的競爭
第三節批發商——苦惱的抉擇
危及生存的集約化
加速發展的集約化
高效經營
起步的艱辛
菜單定價
產品類別管理
苦惱的現狀
ECR戰術
第6章改革的進一步擴大
ECR：流通經營的全球標準化
零售商的全球化
ECR的全球化
ECR在其他行業的應用
加速發展的信息技術
新零售模式：網上店鋪
外部網式EDI的擴張
ERP軟件的擴大應用
終章加油！日本企業
給日本企業敲響警鐘
加油！日本
補記 P＆G總裁德克•雅格談ECR式經營理論
簡略語一覽
結束語

在線試讀

節 ECR式理念的廣泛運用
變革時代的特點就是目前企業外在的各種問題都是由其背後存在的巨變浪濤引起的。因此問題並不隻在一處，而是在多處發生。這些問題大多表現為兩種形式：一是慢慢侵蝕企業自身的經營體制問題，二是和乘虛而入的外部企業之間的競爭激化。此時，如果隻抓個別明顯事態，問題非但不能解決，情況還會進一步惡化。以往的那種以改進業務方法為基礎的“企業內部改善”絲毫不起作用，動用小伎倆的“戰略”也行不通。如果想生存下來，必須要具備看清問題的本質以及在變化中敏銳捕捉未來形勢的能力。
對美國日雜百貨業以及其他所有的行業來說，的變化源頭就是消費者（終端客戶）。在人口老齡化、女性職員增加、時代更替等背景下，消費者在不斷發生著變化。而經濟環境的惡化和科學技術的革新進一步加速了這種巨變的趨勢。1987年美國泡沫經濟崩潰，從20世紀80年代中期開始美國的大變革加速，90年代初網絡信息化時代拉開了帷幕…”人們往往很難察覺到這些巨變，當人們開始思考應付變化的策略時已經是巨變使問題外在化的時候了。
但是，使美國日雜百貨業獲得新生的基本理念——ECR（Efficient Consumer Response）是這種全球性巨變的必然產物，這一點我們不能忘記。正因為如此，它的影響纔不隻局限於美國、局限於日雜百貨業。而且ECR是過去所有日雜百貨業的“改革”中成功的一例，在很大範圍內得到了井然有序的實行。此外也有通過和競爭企業合作使商業流程共有化的成功例子，但無一不是以“服務業務上的商業流程改革”為中心的，比如旅行代理公司的飛機預約繫統（用一個終端向不同的航空公司的進行預約）、銀行的ATM（自動取款機）。根據ECR進行的日雜百貨業改革暗示我們已經進入“行業的商業流程改革成為包含物流業務的經營整體性改革”的時代。它所帶來的影響是無可比擬的。因此可以說ECR這種行業改革形式預示了今後各種行業內可能發生的變革的面貌。
ECR指美國日雜百貨業生產廠家和分銷商等供應鏈上的各企業緊密合作，追求高效率的行業整體的經營改革運動。原有的分銷商企業團體（Food Marketing Institute，FMI）、生產廠家企業團體（Grocery Manu—facturers of America，GMA）等供應鏈主要成員聚到一起，提議將P&G等先驅改革者們的嘗試應用到行業整體的改革上，以此為契機，ECR誕生了。目的是清除信息跟蹤、物流、商流等各種功能上的供應鏈間障礙，各個成員緊密合作，以重新建立一個“作為整體”的高效率、高效益的商業體制。1993年1月，ECR的具體方案被提出，這一天被稱為ECR的正式啟動日。
有很多業界專家稱ECR為“行業中的企業改造”，但是ECR的當事人不同意這種說法，因為CR決不是將一個商業流程改造重組這樣簡單。美國的超市克羅格的原高級副總裁唐納德稱ECR為繼自助服務、掃描繫統之後的“第三次經營革命”。也許隻有這種說法纔符合這次改革所帶來的衝擊力。
第二節變革理論節 ECR式理念的廣泛運用
變革時代的特點就是目前企業外在的各種問題都是由其背後存在的巨變浪濤引起的。因此問題並不隻在一處，而是在多處發生。這些問題大多表現為兩種形式：一是慢慢侵蝕企業自身的經營體制問題，二是和乘虛而入的外部企業之間的競爭激化。此時，如果隻抓個別明顯事態，問題非但不能解決，情況還會進一步惡化。以往的那種以改進業務方法為基礎的“企業內部改善”絲毫不起作用，動用小伎倆的“戰略”也行不通。如果想生存下來，必須要具備看清問題的本質以及在變化中敏銳捕捉未來形勢的能力。
對美國日雜百貨業以及其他所有的行業來說，的變化源頭就是消費者（終端客戶）。在人口老齡化、女性職員增加、時代更替等背景下，消費者在不斷發生著變化。而經濟環境的惡化和科學技術的革新進一步加速了這種巨變的趨勢。1987年美國泡沫經濟崩潰，從20世紀80年代中期開始美國的大變革加速，90年代初網絡信息化時代拉開了帷幕…”人們往往很難察覺到這些巨變，當人們開始思考應付變化的策略時已經是巨變使問題外在化的時候了。
但是，使美國日雜百貨業獲得新生的基本理念——ECR（Efficient Consumer Response）是這種全球性巨變的必然產物，這一點我們不能忘記。正因為如此，它的影響纔不隻局限於美國、局限於日雜百貨業。而且ECR是過去所有日雜百貨業的“改革”中成功的一例，在很大範圍內得到了井然有序的實行。此外也有通過和競爭企業合作使商業流程共有化的成功例子，但無一不是以“服務業務上的商業流程改革”為中心的，比如旅行代理公司的飛機預約繫統（用一個終端向不同的航空公司的進行預約）、銀行的ATM（自動取款機）。根據ECR進行的日雜百貨業改革暗示我們已經進入“行業的商業流程改革成為包含物流業務的經營整體性改革”的時代。它所帶來的影響是無可比擬的。因此可以說ECR這種行業改革形式預示了今後各種行業內可能發生的變革的面貌。
ECR指美國日雜百貨業生產廠家和分銷商等供應鏈上的各企業緊密合作，追求高效率的行業整體的經營改革運動。原有的分銷商企業團體（Food Marketing Institute，FMI）、生產廠家企業團體（Grocery Manu—facturers of America，GMA）等供應鏈主要成員聚到一起，提議將P&G等先驅改革者們的嘗試應用到行業整體的改革上，以此為契機，ECR誕生了。目的是清除信息跟蹤、物流、商流等各種功能上的供應鏈間障礙，各個成員緊密合作，以重新建立一個“作為整體”的高效率、高效益的商業體制。1993年1月，ECR的具體方案被提出，這一天被稱為ECR的正式啟動日。
有很多業界專家稱ECR為“行業中的企業改造”，但是ECR的當事人不同意這種說法，因為CR決不是將一個商業流程改造重組這樣簡單。美國的超市克羅格的原高級副總裁唐納德稱ECR為繼自助服務、掃描繫統之後的“第三次經營革命”。也許隻有這種說法纔符合這次改革所帶來的衝擊力。
第二節變革理論
隻要我們了解一下美國日雜百貨業變革的歷史，就會發現它可以分為三個各具特征的階段。
•階段：合作經營的改革
•第二階段：擴大至整個行業的改革
•第三階段：新的競爭
在此我想提出一種假說，也許這種發展規律是這個變化時代的特征，也就是說它像征著今後各種商業發生變革的模式。
如果按時間先後觀察美國日雜百貨業的變化就會發現：隨著變化趨於顯著，改革者出現了，這是階段。在這個時期，隨著環境不斷出現新變化，行業原有的商業體制開始成為行業發展的障礙，而且隻要存在著自由競爭就會有新的挑戰者跳出來率先對原有的體制進行破壞。這裡可以看到的時代特征就是改革總是通過合作開始的。20世紀80年代中期開始的變革正符合這個階段的特點，而本書的主角P&G則是率先對舊有體制發起挑戰並進行改革的企業代表。第二階段是行業改革的時代。經營改革從個別企業擴大至整個行業，合作經營成為行業的標準。1993年ECR誕生後的時期符合這一階段的特點。後是第三階段，行業整體的遊戲規則發生改變，向新的經營模式突進。90年代中期，P&G的全球戰略明顯化，從那以後直至今日，可以稱之為新競爭時期的開始。眼下，備受關注的全球視點正是新的競爭模式的像征。
階段：合作經營的改革
今日的改革都是以供應鏈上成員間的緊密合作為基礎的。即當今的改革不再是個別企業內部的商業體制的改革，而是從一開始就以和別的企業進行合作的形式來進行的。以往經營體制的改善和改革都是追求“部分（個別企業內的嘗試）”，與此相對，今日的企業改革已經超越了追求“部分”這個階段，而是追求“整體（企業間合作進行的嘗試）。換言之，現在很多企業都面臨著一個問題，那就是追求“部分”的局限性。光這一點我們就可以看出改革的先行者們的負擔是多麼沉重，而且改革的規模也不局限於一個商業流程。
如果是有創業（或是開展一項新的業務）經驗的人，一定能夠深刻地理解這一點。因為創業首先面臨的問題就是要確定誰是終端消費者，誰又是目標消費人群。一般在開發新商品或開辦新服務的同時就該想到這是為誰而開發的商品，又是為誰而開辦的服務，這是基本的。但更重要的是創建一個和新務相適應的商業結構，這決定著創業是否能夠成功。所以經營者需要絞盡腦汁地想出一個效率、效益的商業結構。如果不能在這一點上取勝，就沒有成功的可能性。因為這一點正是傳統的競爭對手難改變的地方。
改革者應該擁有一個創業者對待傳統企業的態度，仔細觀察傳統的商業結構，不為傳統的組織結構和羈絆所縛，抱著從零開始的決心來思考如何改造商業結構。這是改革獲取成功的一項鐵則。
如果你提供的商品或服務屬於供應鏈中的一環，那麼你需要用上述“改革的眼光”來重新審視自己的企業。一定要認識到和現有的供應鏈上各企業間的合作對你的改革是必不可少的，而且這種必要性正與日俱增。當然，其原因就是信息科技的發展。毋庸置疑，信息是合作的關鍵，是合作的利益。可以說信息科技的進步為我們打開了從追求部分到追求整體的通道。
但是，合作改革並不是一件簡單的事，其原因就是擁有改革的眼光和勇氣的經營者太少了。但是盡管如此，在變革的時代中遲早都會出現改革者，這是一個不容否定的事實。在美國日雜百貨業中，要說具有改革眼光的企業，首先就要提到從外部攻人日雜百貨業的改革者——沃爾瑪，而傳統行業內部的改革者便是P&G。美國的日雜百貨業在這兩者的聯手合作下掀起了改革的波濤。
P&G率先實行了一種名為連續自動補貨繫統（ContinuotIs：Replen—ishment Program，CRP）的物流繫統，關於這方面的內容後面還有詳細敘述。在這種繫統的運作下，零售商不用再決定自己的訂購量和訂購時間，而由生產廠家（供貨商）來決定這一切。仔細想來，如果從補充商品這一概念上考慮，補充貨品的訂單並不一定要由買家發出，因為與其讓經營著數萬種商品的零售商來決定訂單內容，不如讓隻生產幾百種商品的生產廠家來判斷正確的訂貨量和訂貨日期，這樣就能進行更加嚴密、精確的管理。現在看來這是個很簡單的道理，但在理念產生之初，如果不丟棄腦中的固有看法重新考慮問題的話，是產生不了這樣的想法的。那麼CRP繫統的實施會給擔當零售店商品補充的采購人員和總想讓客戶的倉庫堆滿商品的生產家的經營帶來什麼樣的變化呢?大家都知道，商業結構錯綜復雜，無法隻將其中一個商業流程抽出來重新構建。如果想要重新構建某個商業流程即意味著需要重組整個公司的商業結構。這就是改革者為什麼被稱之為改革者的原因。
第二階段：擴大至整個行業的改革
第二階段的特征是：在個別企業中展開的合作經營制度改革迅速擴大到整個行業。這種現像的出現是由階段中的“合作”這一特征決定的。比如說，某兩家企業緊密合作，進行了改革的步嘗試，那麼這種“一對一”的改革便開始了。如果改革有成功的跡像，這兩家企業一定會想辦法把這種成功的經驗應用到它和別的企業的關繫中去。於是這種新的做法會在這家企業扎下根來，成為企業內的一種穩定的體制，這便形成了改革——“一對多”的改革。如果這種“一對多’’的改革在實踐中取得成功，就自然會演變為“多對多”的改革，即成為行業整體的改革。好的改革是對變化的源頭——消費者（終端客戶）有利的改革。如果隻對合作各成員有利就不能稱其為好的改革。好的改革即使是在短時間內會伴隨著各種痛苦，但從長期來看，它和時代變化的趨勢是一致的。可以說ECR就是這種多對多的行業改革運動。
當改革運動從單個改革者的努力變為整個行業的運動時，遊戲規則會發生改變。讓我們拿賭博來做例子，幾個人一起去拉斯維加斯的賭場賭博，他們之間一定會比較在一晚上誰贏得多。剛開始也許幾個人都痴迷於輪盤賭，而改革者會率先意識到輪盤賭遊戲自身贏的概率太低，於是轉移到贏的概率高一點的撲克牌遊戲的桌子上，不一會兒，這個改革者在撲克牌遊戲上贏得的錢越來越多。其餘幾人看到這個情況也都參加到撲克牌遊戲中來，這就演變成了行業整體的改革，即遊戲規則發生了變化。
改變商業的運作方法，這是一個“大膽的想法”，若要實施它必須慎之又慎，但這並不意味著要花很長時間。改革終究是一個外科手術，耽誤的時間越多，改革的頭就越難維持。遊戲規則在從輪盤賭的桌子轉向撲克牌桌子的那一瞬間就發生了改變。在整個行業的遊戲規則將要發生改變時，采取觀望的態度也會伴隨著風險，因為“好的改革”總是以迅雷不及掩耳的速度波及整個行業，這就要求企業必須早日熟悉撲克牌的遊戲規則。
ECR運動讓人佩服的是它切實貫徹了“改革是遊戲規則的變更，改變遊戲規則切勿花太長時間”這一理念。而且在行業改革的難點——“實行改革的隻是個別經營者”上也考慮得十分周到，做了充分的工作。如果要問ECR運動的特點是什麼，那就是“實踐方法”。它率先引入了記分卡和ABC（Activity Based Costing）這兩種新的通用工具，使行業整體創造了績效。從行業整體來考慮，並不是所有的企業都能模仿P&G和沃爾瑪的成功經驗，也不是所有的企業都能抹去一切已有經驗重新考慮問題。因此，不可能對每個企業來說ECR都是的辦法，近似地提出實踐方案，這是一個非常聰明的做法。
第三階段：新的競爭
在第三階段，由於行業改革的實施，競爭的模式本身發生了變化。這包含以下兩層意思：
•先行者利益：早轉向新的經營模式的企業會得到的利益。
•新的競爭模式：如果行業整體都轉變為新的經營模式，那麼這種經營模式本身已經不會給企業帶來競爭優勢。
當整個行業的商業結構即將發生變化時，早日順應其趨勢進行改革的企業會得到“先行者利益”。確實，和仍處於舊的經營模式下的競爭對手相比，先行者能獲得和競爭對手間的差距相當的競爭利益，而且能早點習慣新的經營模式。
另一方面，當行業整體結構發生改變時，企業轉換新的行業改革模式決不是終目的。模式的轉換隻能保證自身和先驅的改革者們站到同等的高度上進行公平的競爭。換言之，如果全部企業都轉換為新的經營模式的話，這種新的經營模式已經不能保證企業在競爭中能有任何優勢。所有企業都要充分認識到這點。
ECR成為了提高美國整個日雜百貨業效率的牽引力。較早實施ECR運動的企業都得到了該得利益。但是，當ECR在行業中普及到一定程度時，先行者利益就會慢慢變少，企業會在新的模式下展開競爭。具體來說就是先行者為了維護先行者利益必須繼續向前努力，而不適應新模式的企業將慘遭淘汰。
比如說，當行業整體要實行改革時，再用過去的標準來評估改革的投資效果並決定是否進行改革是毫無意義的，而且可能會丟失時機。大約三年前，我曾幫一個客戶建立公司內部局域網，並為公司的300員工配備了電腦。起初整個公司隻有30臺電腦，我們從結構設計到硬件的選定著手，約一個月後給公司的每位員工都配備上了電腦，並用局域網連接了起來，引入了文件管理的組件。在這之後的一段時間裡，一部分經營者曾幾度向我詢問投資效果。他們忽視了當模式本身發生變化時，用過去的模式來評價新模式是毫無疑義的。現在想起三年前的事情，結論就很清楚了。局域網反映了時代的變化，我們無法用以往的模式來評價、討論它。初期的改革者可以比較在輪盤賭臺桌上所掙的錢和在撲克牌桌上所掙的錢的多少，增加的那部分錢就是和仍留在輪盤賭臺桌上的人所掙的錢的差額（先行者利益）。但如果大家全轉移到撲克牌桌上的話，這樣的對比就變得毫無意義了。因為大家比的是一晚上所贏的錢的多少，而不是在比在輪盤賭上贏的錢和在撲克牌上贏的錢的多少。
在美國日雜百貨業中的ECR先行者之間已經展開了在新的模式下的競爭。生產廠家致力於提高其品牌影響力、通過部門管理和客戶團隊強化客戶戰略以及實施全球化戰略。而零售商則致力於部門管理和微觀市場。ECR給企業帶來新的氣息，企業的競爭都集中於非常具體的一點。所以說即使實行了改革也不能保證企業能在競爭中獲勝。但是如果延誤了改革的時機則勢必被淘汰。在變化的時代中，企業必須一直往前奔跑。
下面簡單介紹一下本書後面的內容。筆者將以P&G和美國日雜百貨業為例介紹ECR改革，後談一下改革的進一步擴大。
……

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