前言

致增長期企業領導人的肺腑箴言：吸取失速大企業的教訓，盡早學習應對經驗

部分 大型企業的增長經驗

章 探究清楚增長的極限究竟是什麼

第二章 失速點會悄然而至

第三章 增長失速進而停滯的慘痛後果

第二部分 追根溯源，規避停滯

第四章 企業為什麼不再增長

第五章 外部不可控因素

第六章 優勢地位束縛

第七章 創新管理失敗

第八章 過早舍棄核心業務

第九章 其他戰略因素

第十章 人纔儲備不足

第十一章 其他組織因素

第三部分 狙擊停滯，躍出低谷

第十二章 及時更新老舊戰略：防患於未然

第十三章 利用好路標和路絆：定航向，繪藍圖

第十四章 責任切實到人：逐步落實增長戰略

第十五章 擺脫停滯泥潭

附錄1 研究方法說明

附錄2 研究停滯根源的類別時所選用的案例企業

附錄3 管理層自測：是否關注到停滯來臨前的預警信號

致謝

  我們公司下屬的企業戰略委員會（Corporate Strategy Board）擁有數百位會員，他們都是全球企業的戰略、規劃及發展負責人，是盈利性增長要訣的狂熱探尋者，正是這些優秀會員，促成了我們這本書的出版構想。

  本書由三大部分構成：

  大型企業的增長經驗 我們調研了過去50年間入選《財富》100強的500多家企業，對它們的增長歷程進行全面的定量分析，探討增長停滯的普遍性，以及增長停滯的短期和長期後果。結果發人深省：增長停滯現像非常普遍且很難提前發現，停滯發生後，企業極難恢復增長。事實上，如果公司在停滯發生後沒有迅速恢復增長，則不太可能、甚至永遠都無法重返可持續增長軌道。

  追根溯源，規避停滯 在全面的定量分析之外，我們也從《財富》100強企業中挑選了50多家案例企業，進行深入的定量分析，以確定增長停滯出現的根源。值得慶幸的是，我們探明了足足42個具體根源，它們叢生在一起，且半數以上都可歸於4個大類。此外，絕大多數停滯根源都是可控的，與高管層所做的戰略選擇或組織設計決策息息相關。在本部分，我們詳細介紹並描述每個停滯根源，並針對每個根源設計了自測題，讀者可據此進行自我診斷，分析確定所在企業中這些“預警信號”的顯現程度。

  狙擊停滯，躍出低谷 上文提到，失速點是可控的，我們由此提出了以下核心建議：企業高管必須不斷闡明、持續測試並及時更新本企業在制定戰略時所依據的假設，因為正是那些深信不疑的老舊假設，往往有可能讓企業遭遇滑鐵盧。你也許認為自己現在就是在這樣做，但認識很可能存在偏差，而這樣的疏忽，會導致你的企業陷入險情。所以在本部分，我們詳細介紹企業的各種做法，看它們如何精確闡明關鍵假設，如何在組織中公開審查這些假設，如何持續密切監測這些假設，以便發現外部環境的變化，預防由此導致的關鍵假設過時、失效。而本部分的後一章，通過分析停滯發生後恢復增長的那些企業它們的戰略，為擔心自己企業已經處於停滯狀態的讀者提供指導。

  本書主要針對4類讀者。類讀者是企業總經理及高管。他們肩負為企業設計制定增長路線的重任。希望在讀完本書介紹的成功案例和優秀做法後，這類讀者可以找到切實可行的方法，幫助自己企業改進並完善當前的收入增長計劃和戰略假設。

  第二類讀者是首席戰略師。他們通常負責管理企業的長期增長。希望本書能給他們提供參考。（實際上本書前面部分的主要觀點之一就是：在做戰略規劃時，應當在戰術計劃之外，從收入“視角”切入思考，這將會大有好處。）因此我們在盡力控制本書篇幅的壓力下，盡量囊括了所有案例企業的相關研究資料，力爭做到全書內容豐富全面。

  第三類讀者是董事會和公司治理委員會。我們認為，董事會的專有職能應該是對關於企業戰略的管理假設提出質疑，並確保質疑結果得到貫徹落實。但我們也注意到，這項職能在近年來越來越受到忽視，以至於逐漸喪失了。當然，這種疏忽隻是公司治理改革在“明槍暗射”中嚴重分心，從而導致的各種糟糕後果之一。而且頗具諷刺意味的是，公司治理改革在強行提高董事會獨立性的過程中，卻也大大降低了董事會與公司及行業問題之間以往的那種密切聯繫的程度。我們認為，董事會在戰略制定中發揮的作用是有限的，實際上在我們看來，董事會的責任並不在於制定戰略，而是要確保管理層已經制定了戰略，並且確保企業資源得到有效地分配，以便對戰略實施提供支持。我們堅信，董事會必須要加強對於風險的監督。而對公司戰略所依據的假設進行檢驗，本身就是一種純粹的風險管理方式，對公司也有裨益。

  第四類讀者是商科學生。我們曾給哈佛商學院的學生、喬治華盛頓大學的商科研究生，以及喬治城大學的商科研究生講授過本書內容。也曾在座無虛席的會場中，與眾多機構分析師和投資者一起分享過本書的研究成果。當時我們就已經看到，本書的研究領域和研究方式特別扣人心弦，徹底激發了大家進行目的明確的探討和學習。