【一點故事】有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊至極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，住持宣布調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時，也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”【管理思考】這樣的故事每天都在不同的企業上演，那個老住持就是我們這些企業管理者，小和尚則是我們的下屬、我們的員工。我們常常指責下屬辦事不力，而他們卻認為是我們的指示不明確，因為他們覺得自己已經做好了本職工作。

那麼，細究起來，責任到底在誰呢？應該在我們這些管理者身上。

因為，小和尚的行為直接受老住持影響，換言之，老住持並沒有清晰地劃定小和尚的崗位職責。如果他能夠在小和尚進入崗位的天，就讓他認識到撞鐘的標準和重要性，包括相應的處罰等，讓小和尚深刻認識到——“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生”的，那麼小和尚就不會漫無目的、消極怠工。

其實許多公司都是這樣，很多時候我們隻看重效益，隻顧著抓工作、忙業務，卻忽視了企業的組織形式、崗位職責以及流程制度的建設，從而導致部門職責進一步混亂。但實際上，組織形式纔是企業賴以存在的骨架，是命令得以傳布的渠道，組織形式不健全，我們就會像那個老住持一樣，無法使指揮發生功效。

要知道，一個人受其能力所限，所能指揮的人員必定有一定的限度，直接管理4～6人為宜。日本著名管理專家山本成二就提出，主管的要素有三：人為，目標的貫徹，各自的自發行動。

所謂“人為”，意思是指附加於人的行動，“為了有效地發揮組織的力量，必須適當地限制部下的自由意志”。

管理者必須明白，領導力就是建立在這種事實之上，而且必須了解到，意志的自由不願意受到限制，此乃人類的本能，所以應該盡可能減少這種限制，進而減少這種限制對部下產生的心理上的刺激。

因此，管理者應該多運用積極的刺激，而不能用消極的刺激，甚至要使人類生理上動物本能的部分也能均衡地運作，以使部下不至於產生意志的自由受到限制的不愉快的感覺。

這一點，可以說是管理者領導成功與否的關鍵所在。

以平常人而論，如果桌上擺三四部電話，尚可以應付得來；如果超過了六部電話，連哪一個在響大概都分不清楚。

同樣，如果要使數人同時運作，就得適當地加以分組。以一個2000人的公司為例，可以分成5個部門，一個部門又可以分為4個司，一個司又可分5個股，每股之下再分4個組，這樣小的就僅有5個人。適當地把權責委任給各部門經理、主任、股長、組長，那麼指揮2000人就如同指揮4～5個人一般輕松。

軍隊的組織常采用三三制，這樣的組織容易指揮。辦公室、工廠自不必像軍隊那麼嚴謹，可以稍微放松些。

比如說，一個工長如果管理20名車床工的話，他可以把他們分為3個組，自己隻需指揮3個組長即可。

指揮的人數與號令、命令、訓令之間有很大的關繫。體操的號令，隻要通過麥克風，一個人就可以指揮幾萬人，因為集體操的動作都一樣。

如果每個人的動作各不相同，也就是說對每個人都得下不同的號令時，那麼能夠指揮的人數頂多就是3人，而且3人就足以讓管理者手忙腳亂了。

而訓令的方式隻在於表明意圖，實行的方法采用放任為主，所以是一種能指揮多的人數的方式。

至於編組中的個人，必須隻接受一人的命令進行動作。如果有兩位上司的話，他們同時下了不同的命令，就會使受令者難以適從。

因此，當適當的組織形式健全之後，各級領導就必須盡量避免越級指揮，也不允許下級隨意越權上報。

舉例來說，廠長好不要越過各車間主任而直接命令工長，而且還要避免同級的兩個部門同時對一個下級單位發布命令，因為一旦這些命令是相互衝突的，那麼組織的工作就會發生混亂。

總而言之，組織形式說到底就是實現企業目標的一種手段，必須服從和服務於企業目標的實現；健全組織形式的內涵是人們在職、責、權等方面的劃分與相互聯繫，從而形成一定的結構體繫。這一點很重要，我們一定要做好。

……P6-9