章 定位明確，提升人力資源管理的價值鏈

        如何定位？人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車”

            HRBP的轉型與勝任力提升

            工業4.0下，人力資源管理如何進行轉型

            提升管理價值，5項基本技能與3項核心技能

            經典案例：寶潔公司人力資源部的使命與定位

    第二章 通觀全局，制定人力資源的戰略規劃

           “望聞問切”，人力資源的初步“診斷”

           理清思路，人力資源的準確分析

           算準時機，人力資源的合理規劃

           適應發展，企業組織架構的設計

           人力資源管理的7個子規劃和4項原則

           經典案例：思科公司基於企業價值觀的人力資源規劃

    第三章 相馬還是賽馬，世界500強企業的用人標準

           歷久彌新，世界500強用人標準之敬業精神

       拒絕“獨行俠”，世界500強用人標準之團隊精神

           溝通無邊界，世界500強用人標準之溝通技能

           善於奇思妙想，世界500強用人標準之創新能力

           挑戰不可能，世界500強用人標準之應對壓力

           經典案例：蘋果、GE等世界500強企業的用人標準

    第四章 練就一雙火眼金睛，員工的招募與甄選

           面試前，面試官應采取哪些準備工作

           選人就像選鑽石，嚴把面試關

           透過現像看本質，判斷應聘者的潛力

           注重結構化面試，面試技巧之STAR法

           別出心裁，世界500強企業的新型面試手段

           經典案例：合適的纔是好的，華為公司的招聘原則

    第五章 注重員工培訓，保證企業的可持續發展

           重視培訓，避免優秀人纔流失

           搭好架子，培訓體繫的建立

           需求分析，員工培訓成功的關鍵所在

           理智盤點，員工的培訓評估

       經典案例：在“藍色海洋”中不斷成長，IBM員工培訓

    第六章 做好有效溝通，員工關繫的管理

           以員工為中心，員工關繫管理的境界

           員工關繫管理的重要性

       如何管理企業中的“明星員工”

           有法可依，處理違紀員工的正確方式

           經典案例：惠普之道，信任和尊重員工

    第七章 分好蛋糕，設計合理的薪酬福利體繫

           設計一套合理的薪酬體繫，需要哪些步驟

           掌握薪酬談判技巧，實現雙贏

           正向激勵，薪酬激勵的方案如何設計

           設計崗位寬帶薪酬的方法

           針對企業高管，應采用什麼薪酬結構

           經典案例：薪資、獎金與期權，阿裡巴巴公司的薪酬體繫

    第八章 績效管理體繫，讓“燙手的山芋”不再“燙手”

           績效管理工作，不是人力資源一個部門的事

           在績效考核中，企業存在的認識誤區

           績效管理，不可忽視績效輔導溝通的作用

           既要重視考核量化指標，又要重視考核過程

       績效考核，考核的不是“打分”而是“績效”

           經典案例：績效管理工具，飛利浦公司的平衡計分卡

    第九章 天下沒有不散的宴席，員工的離職管理

          離職員工是寶貴財富，充分挖掘其剩餘價值

       讓員工“完美離別”，做好離職管理

       看好企業的“蕭何”，留住中層管理者

          “關羽們”怎麼辦？應對核心人纔流失的方法

          經典案例：麥肯錫公司，離職員工管理的典範

   第十章 吸引人纔的載體，塑造良好的企業文化

          各級管理者，在建設企業文化過程中的不同定位

      企業文化不是“口號、宣傳語”，企業文化的認識誤區

         注重細節，讓企業文化落地生根

         跨文化現像，跨國公司融合企業文化的方法

         經典案例：喬布斯的偏執，蘋果公司獨特的企業文化

        附  錄

        世界500強企業喜歡聘用的13種人

        世界500強企業堅決不用的13種人

    縱觀企業的發展歷史，世界上所有“百年常青”的成功企業都有一個共同點，即把企業永葆青春的著重點放在“人”這個支撐點上，也就是把人力資源當作企業資源配置的要素。例如，美國著名管理大師彼得·德魯克曾說：“企業隻有一項真正的資源，那就是人。”而美國成功的女企業家玫琳凱也曾指出：“優秀的人纔是公司重要的資產，留住好人纔是一個公司優秀的標志。”

      正如《孫子兵法》被眾多世界500強企業重視並應用到管理實踐中一樣，博大精深的中國古代管理思想，早就形成了一整套嚴謹、科學、繫統的用人思想體繫。中國古代的用人思想，與西方現代企業的管理理念有著驚人的相似之處，這反映出用人真理的永恆性。

    例如，古人視“誠信”為寶，而世界500強企業也將誠信作為公司的核心價值觀；古人“用賞者貴信，用罰者貴必”，而世界500強企業則普遍建立了一整套高效的激勵機制；古人以“用人無疑，唯纔所宜”“不限資考”等作為用人的指導思想，而世界500強企業化的理念招聘來自世界各地的員工；古人認為“賢路當廣而不當狹，言路當開而不當塞”，而世界500強企業同樣建立了 “自上而下”和“自下而上”的員工溝通體繫；古人有“用兵之法，教戒為先”的策略，而世界500強企業則紛紛斥巨資對員工進行長期培訓。

      由此可見，重視人力資源管理是保證企業持續發展和保持企業競爭優勢的重要因素。人力資源管理就是充分開發人力資源，目前早已成為現代企業的一項戰略性管理職能。

      人力資源總監是現代企業中重要、有價值的管理職位之一，也是企業的戰略伙伴及核心決策層的重要成員，其核心工作是制定符合企業現實情況且具有創新性和前瞻性的人力資源戰略規劃。

      鋻於人力資源總監工作的重要性，為了讓不同領域的人力資源管理者能夠繫統、全面地掌握人力資源管理的相關知識，我們從企業人力資源總監的實際需求出發，結合眾多世界500強企業的經典教材和典型案例，為眾多人力資源總監量身打造了這本《世界500強人力資源總監管理日志》，旨在為他們提供解決問題的方法和途徑，並使他們學會在實際工作中運用人力資源管理的理論與技巧。

      本書繫統地闡述了人力資源管理的基本理論和方法，從抽像到具體，從理論到實踐，循序漸進、重點突出，理念新穎、視角獨到，內容生動、案例豐富，將人力資源的定位與規劃、員工招聘、績效管理、薪酬福利管理、培訓發展、員工關繫以及企業文化等內容有機地結合起來。本書荟萃了很多重要的管理思想，具有理論的前瞻性和操作的實用性，是一部值得一讀的實戰型人力資源管理書。

      本書既可以作為高等院校管理類專業的教學用書，又可以作為人力資源管理部門和其他各部門管理人員的參考書。希望本書能對從事人力資源管理工作的相關人員以及廣大讀者有所幫助和啟發。

溝通無邊界，世界500強用人標準之溝通技能

      美國著名的克萊恩咨詢公司曾經進行了一項調查，即調查世界500強企業家的成功原因。在參與調查的300名企業家中，有85%的人認為，他之所以成功是因為溝通能力超強，也就是善於與人溝通。因為這樣，他就能夠將自己的一些理念和想法，非常清楚地傳遞給對方，而對方也很願意來幫助他。隻有剩下15%的企業家將自己的成功歸功於其豐富的專業知識以及運作技巧。

      這個數據聽起來似乎有些不可思議，溝通能力真的有這麼重要嗎？難道比工作能力還要重要嗎？

      實際上，擁有良好的溝通能力可以讓我們在工作中迅速打開局面，進而獲得一個比較寬松的發展空間。而如果不善於溝通，在工作中就會舉步維艱，甚至會有比較強的挫敗感。因為即便是再好的想法，再創新的建議，或者是再完善的計劃，離開了與別人的良好溝通，也會變成無法實現的空中樓閣。

      而在企業管理當中，溝通是一種既富有科學性又含有藝術性的技巧。同時，聆聽也是溝通過程中的重要環節。因為隻有用心去聆聽，纔能體會出對方的真正用意，然後再做出一些引導式、建議性、善意性的溝通。這第三章????相馬還是賽馬，世界500強企業的用人標準?樣就能夠取得一個有良好互動的溝通效果。

       下面兩段對話，是考察應聘者溝通能力的案例。

       HR：您認為如何做纔能與他人有效溝通？

       應聘者：我認為，有效的溝通應當具備下列三點。

      1.有理有據且態度平和

      在與其他人進行有效溝通之前，首先要收集一些合理的事實與數據來支持自己的觀點。同時，要想與別人合理、準確地溝通，在態度方面必須要平和，千萬不能給人一種咄咄逼人的感覺。

       2.要因人而異

       每一個人的性格、脾氣、秉性都不同，所以應當根據每個人的特點采取不同的溝通手段。隻有一種溝通方式是肯定不夠的。

      3.必須要學會換位思考

      如果總是站在自己的立場上去看待一個問題，就會隻考慮自身利益，從而忽視了對方的感受。因此，我們需要學會換位思考，即站在對方的立場上去看問題，這樣纔能達到雙贏的效果。

      這個應聘者回答得非常好，思路既清晰又有邏輯性，從三個方面來闡述溝通能力，不但抓住了溝通能力的本質，還說出了溝通的內涵。

HR：假定您現在是公司的客服，剛剛接到了一名客戶的投訴電話，客戶說在半個月之前購買的公司產品，突然不能正常工作了，要求公司立刻給予更換。但根據公司制度的規定，產品隻能在購買後的10日之內纔可以調換。此時，您應當如何與客戶溝通？

應聘者：首先，我會站在客戶的角度上看待整件事情，對他的遭遇表示出真誠的關心、同情。這樣，即可為之後的溝通建立一個融洽的氛圍；接下來，我會告訴客戶公司的相關規定，然後請對方也體諒一下我並使其明白，由於職權所限，我無權違反公司規定來為其更換。但為了更好地體現公司的服務，我可以免費為客戶調換產品出現問題的零部件；後，我會經常對這位客戶進行服務跟蹤，定期關心產品的使用情況，然後為對方提供及時的人性化服務。

    這個題目要求應聘者進行一次角色扮演。而應聘者很好地完成了這個“角色”。因為他沒有從一開始就撇清公司的責任，或者生硬地按照公司的規定來拒絕客戶，而是先站在客戶的立場上看待他的問題，這樣就使得溝通的氛圍變得比較融洽。因為隻有營造一個良好的溝通氛圍，纔能保證溝通有效地進行。

      同時，企業的規章制度也是每個員工必須要維護的。應聘者的回答，在維護公司原則的基礎上又做了適當的變通，這樣就實現了雙贏，反映了該應聘者具有比較強的溝通意識及能力。

      世界500強企業GE公司有13個相互獨立的業務集團，在世界各地共有數十萬員工，而各個公司也有著不同的職能部門。那麼，如何保證公司內部高效溝通，就變得非常重要了。

      因此，GE公司的用人標準非常看重員工的溝通能力，無論是從下到上、從上到下的縱向溝通，或者是平行的橫向溝通。同時，溝通能力也是GE企業文化中非常重要的一部分。

      為此，GE公司前CEO傑克·韋爾奇曾提出“無邊界行為”，以打破龐大的GE13大業務集團的界限，使其像“小公司”一樣靈活，這已經成為GE公司非常重要的管理價值觀。GE公司的所有部門的所有員工都已經接受了這種工作方式，相互之間共同營造良好的溝通環境和氛圍。

    另外，“無邊界行為”沒有與GE之前有序的組織管理發生衝突，反而為其創造了一種自由、輕松、平等的溝通環境。具體來說，GE公司的溝通渠道有以下幾點。

      1.傳統與現代方式相結合

      現代的互聯網以及傳統的電話、面對面和便箋式等交流方式，在GE公司是共存的。此外，圓桌會議、全體員工會議、優秀員工座談等集體溝通方式，也非常普遍。

      2.把那些擺經理架子的人趕出GE

      GE公司是奉行Open Door政策堅決、徹底的公司。而前CEO傑克·韋爾奇也十分“痛恨”並堅決杜絕那些總愛擺出一副“官僚主義”，明顯帶有“經理架子”的管理者。這使得GE公司實施的Open Door成為員工上下級之間溝通的有效渠道。

      3.推行“無邊界行為”

    在推行“無邊界行為”的理念下，GE打破13大業務集團的界限，廣泛地進行橫向交流。比如，每一個業務集團或地區總部會經常把公司近的發展情況及時地做出總結，然後在公司的內部網絡上發布，讓每一個員工都能夠及時了解。

      4.定期舉行員工大會

      GE的員工大會，一般通過衛星直播和網上直播的方式進行，每隔1或2個月就會進行一次，並且會針對不同的問題，在不同的地區或在全球範圍內進行。

      5.舉辦CEO民意調查

      CEO民意調查通常是在不記名的情況下定期舉辦的，GE公司的所有員工都能夠隨時並毫無顧忌地提出自己的建議和意見。

       6.群策群力

       “群策群力”其實是員工的一種座談會，由GE聘請公司外部的專業人員，比如大學教授或相關專家來啟發或引導幾十名到100名的員工進行討論，但在座談會中並不邀請員工的上司參加。

如何管理企業中的“明星員工”

      深圳有一家主要從事電信產品的貿易公司，主營業務是電信終端產品的貿易，從國內采購，然後通過空運等方式直接發送至國外用戶。其優勢在於起步較早，在國外還有相應客戶的積累以及交易方面的豐富經驗。

     但近幾年，人力成本以及采購成本不斷上升，導致這家貿易公司的利潤率開始直線下滑。

    業務員李斌是這家公司的“明星銷售人員”，他為公司創造了大量的利潤，屬於“明星員工”。但他的為人非常傲慢，與其他銷售人員相處不好，甚至對他的頂頭上司——銷售經理劉強布置的任務也不太搭理。

      近，公司利潤出現了總體下滑，李斌的銷售業績雖然也隨著大環境下滑，但在公司銷售額中仍占有較大比例。劉強盡管對他很不滿意，但因其在公司的重要性，暫時也沒有想好具體的解決辦法。

      一次，李斌在公司年度銷售業績表彰會上，獲得了銷售，並得到了一筆可觀的獎金。按照公司慣例，無論是誰獲得銷售獎金，都應該請其團隊所有銷售人員一起喫飯和唱歌，以促進團隊氛圍。

     於是，劉強就向李斌提出了這個要求。李斌卻表示，自己隻能請劉強一個人喫飯。同時，他還提出漲底薪的要求，否則就跳槽。當然跳槽之後，公司的一些大客戶也極有可能被李斌帶走。

      劉強對此非常困擾，李斌的做法已經讓他的團隊變得越來越不和諧。隻給李斌一個人漲薪，其他成員肯定難以接受。但是如果不漲薪，則李斌一旦跳槽，公司的業績就會面臨更大的考驗。

    這個案例涉及一個問題，那就是如何管理公司的“明星員工”。其實，“明星員工”的存在根源不在於員工自身，而是在於企業本身。

    對於像李斌這樣的員工，企業首先要加以安撫，即先肯定他的工作業績和優點；然後再與他加強溝通，了解、學習他成功的關鍵因素。因為劉強一旦開除了“明星員工”，業績壓力會更大，而且可能會給公司造成巨大的損失。

    留住李斌是為了保障公司的整體業績不受太大的影響。另外，劉強還要在現有的銷售人員中，找出有成為“明星”潛質的人員並加以大力培養。如果沒有發現一些有潛質的銷售人員，企業就必須要果斷招收一些能力出眾的新員工，並逐漸使其變成“明星員工”。

    而當自己團隊中的“明星銷售”變多了之後，那麼，在多數情況下，原有的“明星員工”就會變得越來越好管理。如果此時“明星員工”不選擇改變，開掉他就輕而易舉了。總之，在新人中發現和培養“明星銷售”，是有效應對“明星員工”的 絕 佳 方法。

    招人、用人、留人，一直是人力資源管理中永恆的主題。“明星員工”的優點肯定很多，比如，在執行能力、業務能力以及業績回報等方面對企業的價值都很高，但也會存在下列負面問題。

（1）自身很容易膨脹。

（2）總在員工面前擺出一副老資格的架勢，甚至會排擠新員工。

（3）對其他員工來說，“明星員工”的經驗無法復制，也很難變成公司的工作體繫。

（4）人事成本變得越來越高。

（5）感覺自己的能力強，因此受到外部的誘惑也越來越多。

（6）會有意或者無意地控制公司的一些資源，其他人很難插手。

（7）知道了很多該知道的事情，同時也知道了很多不該知道的事情。

      “明星員工”通常都不容易管理，但他們對企業的貢獻可能非常巨大。他們確實給管理者帶來了很難處理的問題，因此，管理者需要善用他們的長處，同時又不能破壞團隊精神，並盡力降低其行為對團隊中的其他人造成的間接傷害。

    那麼，我們應該如何管理企業中的“明星員工”呢？

      1.用其所長，避其所短

    有效的管理者應該明確，他們用人是為了取得的績效，而不是為了別的目的。也就是說，管理者應該讓“明星員工”的長處更加突出，同時使其短處不影響工作。而能力越強的人，其短處往往也越多。我們確定無法避免“明星員工”的短處，但是可以做到不讓他的短處任意凸顯出來。

    例如，將“明星員工”的績效標準定得足夠高，目標更具有挑戰性並切實可行，以充分發揮“明星員工”的作用。也就是說，企業應充分利用 “明星員工”來提升整個組織的視野、願景、期望以及取得績效的能力。

      2.發揮“明星員工”的傳遞作用

    讓“明星員工”不滿足於自身當前的能力水平，從而不斷提升自己的能力，好的方法就是讓“明星員工”為其他同事當老師，也就是將 “明星員工”推到內部培訓師的位子上。這同樣能夠限度地激發其自豪感。

    例如，讓一個成功的“銷售明星”站在他的伙伴面前，並告訴他們：“這就是我行之有效的方法。”因此，有價值的“明星員工”不僅需要做自己的工作，而且要教其他員工如何做工作。同時，這也是促進“明星員工”自身能力不斷提升的平臺。

      3.將團隊中能力強的員工發展成為“明星員工”

    對於能力薄弱的領域，我們不應該花費更多的精力去提升，反而應該將精力集中在擁有較高能力和技能的領域。因為從沒有能力提升到中等能力，要比從優秀到卓越付出更大的精力和努力，但大多數人總是試圖花費更多的能力將沒有能力的員工提升到中等水平。而實際上，我們應該集中精力將資源投向那些有能力的員工，讓他們成為“明星員工”或者具備 “明星員工”的一部分能力。

      4.招收一些“空降兵”

    如果一個團隊很長時間都沒有注入新鮮血液，就會變得“死氣沉沉”。因此，企業應招收一些能力不在“明星員工”之下的“空降兵”，就會讓整個團隊重新煥發活力；同時，對整個銷售團隊優勝劣汰。這樣就可以不斷提升整個團隊的業績水平。