前
言
在過去的30多年時間裡，大多數中國民營科技企業總是逃脫不了“各領風騷三五年”的命運，華為卻成功了！
華為從一家立足於中國深圳特區，初始資本隻有2人民幣的民營企業，穩健成長為年銷售規模達39人民幣的世界500強公司。作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。20多年來，華為從一張白紙變為高科技企業，成為中國企業的標杆。
事實上，就在華為開始創業的20世紀80年代中後期，國內誕生了400多家通信制造類企業，但這個行業注定是場生死競賽，贏者一定是死得晚的那個。華為活到了後。
這是中國質的一家民營企業，沒有之一。一位70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的企業戰略家，幾千位30～40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20歲至30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的各個角落。他們過往20多年成功的績效管理密碼到底是什麼？還能繼續成功復制嗎？
華為是中國早將人纔作為戰略性資源的企業，其人力資源管理體繫更是華為26年來持續發展的動力和關鍵。任正非在華為人力資源管理中堅持“人力資本的增值一定要大於財務資本的增值”。“對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。”
績效管理是組織人力資源管理的基石之一。不管在哪裡工作，不管組織大小，也不管業務模式簡單還是復雜，隻要起用了一定數量的員工，有效的績效管理都是必需的。無論一家公司的員工是隻有數百人還是有幾十萬人，公司的成功依賴於每一位員工創造的績效。可以說，成功始於績效管理。具體說來，我們需要員工做什麼？我們如何評估他們的工作？我們如何設計和實施相關的制度來提升績效標準？
過去幾十年來，在許多企業中，“績效管理”這一術語替代了“績效評估”這個詞。績效評估強調的是對員工績效的評價（通常是年度評價），而績效管理本質上是一個持續的過程，包括設定目標，並使不同實體的目標保持一致，輔導和開發員工，提供非正式反饋，正式地評估員工，將績效與認可和獎勵關聯起來。績效管理旨在提高員工績效(以及工作滿意度和對組織的承諾感）和組織績效。
競爭歸根結底是由人來推動的，企業競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要。
華為的願景、使命、核心價值觀及其工作文化說到底是一種高績效文化。高績效文化的核心能解決兩個問題：1.讓企業及所有的員工總在做正確的事；2.所有的員工用正確的高效的方式做事並保證質量的性。
從這一角度去理解企業核心價值觀及其工作文化，全世界的優秀企業其內容幾乎是一樣的，不一樣的地方隻是闡述的方式不同而已。為了保證企業的高績效，管理者“應該做什麼”也是一樣的，至於“細節做法”上可能受地區中的世俗文化的影響有所差異。
《華為的績效管理》是一部講述如何掌握績效改進的技能並駕馭我們日常工作的書，而不是如何掌控員工的書。華為的高績效作戰力征服了世界。我們不一定能全盤接受華為的績效管理繫統，打造出同樣的績效管理文化，但我們一定要知道華為和華為團隊的戰鬥力為什麼會如此強大，以及知道我們應該走在怎樣的一條大道上。
