一本書讀懂華住，讀懂中國服務業現代化的進化史、創新史。
華住，是中國服務業從“夠用就好”（good enough）到“足夠好用”（enough good）的實踐者和引領者，是服務業“中國創造”的傑出代表。
自從2005年8月在昆山火車站對面開出第 一 家漢庭，截至2020年9月，華住已擁有6352家開業酒店、約60萬間客房。華住旗下的20多個各具特色的酒店品牌，從國民品牌漢庭，中檔品牌全季、桔子，到高檔品牌禧玥、施柏閣、花間堂等，形成了覆蓋城市各個細分市場的服務網絡。追求標準化、規模化、品質化、品牌化的連鎖經營，正是華住一直堅持努力的方向。今天的華住已成為服務業“中國創造”的傑出代表，其“求真、至善、盡美”的企業哲學也深入人心。
華住集團創始人兼董事長季琦，是中國著 名 的連續創業者。繼創立攜程、如家之後，季琦於2005年創辦漢庭，2010年漢庭在納斯達克上市。2020年9月，華住在香港實現二次上市，在以國內大循環為主體的“雙循環”背景下，繼續深耕中國，服務內需市場。
本書以華住集團的創始、發展、崛起、壯大為藍本，書寫了華住集團從2005年創業至今，一路走來，在市場競爭異常激烈的酒店業領域開疆拓土，不斷奮進的故事。季琦和華住的故事，是創業的故事，更是創新的故事；是創業者實現自我價值的故事，更是利益相關方實現美好生活的故事。是中國的故事，也是世界的故事。
“一群志同道合的朋友，一起快樂地成就一番偉大的事業。”

目 錄
不同尋常的開篇
季琦連發四封內部信 _ 003
400 多萬隻口罩背後 _ 006
金輝的兩輪巡店 _ 009
成為行業標準的兩份接待方案 _ 012
住客留言：會一直選擇華住 _ 016
令人驚嘆的高強度執行力 _ 018
把損失變成投資，收獲信任 _ 020

部分：創業·漢庭時代 17
章 誰是漢庭？
被逼入絕境的創業教父 _ 028
“忽悠”來的002 號員工 _ 032
漢庭初創團隊成型 _ 035
家店選址昆山 _ 036
季琦責問金輝、曹娟 _ 040
“新物種”如何顛覆行業 _ 043
創業員工人手一本“雅高故事” _ 048
萬豪式親力親為的升級與強化 _ 050
與騰飛的中國經濟共舞 _ 053
狼性團隊初試牛刀 _ 055

第二章 懸崖邊的反思
中國服務業首輪融資 _ 060
季琦的“至暗時刻” _ 063
漢庭“懸崖勒馬” _ 067
漢庭學院首任校長的培訓課 _ 070
是“危”，更是“機” _ 072
讓漢庭像蘋果那樣“好” _ 076
雙面荞麥枕的由來 _ 077
每個酒店人都必須是產品經理 _ 079
產品創新力折服加盟商 _ 081
在鼕天憧憬春的浪漫 _ 083

第三章 登陸納斯達克
前所未有的加盟政策組合拳 _ 088
創新加盟店管理 _ 091
拓荒者“南瀋挺、北朱賀” _ 092
向美國證券交易委員會遞交IPO 申請 _ 096
納斯達克高光時刻 _ 098
上市並非漢庭的終極目標 _ 101
清醒認識大型活動的兩面性 _ 105
決戰後世博的漢庭精英 _ 106
力倡“中國服務”概念 _ 109
大市場造就大公司 _ 111

第四章 二次創業之路
星巴克為什麼要“重新學做咖啡” _ 116
佘山會議開啟漢庭蛻變之路 _ 119
漢庭·全季試水中檔酒店 _ 122
入股星程，加碼中檔市場 _ 124
投票選集團新名稱 _ 128
開闢全新發展曲線 _ 131
修煉“華住會”獨家秘籍 _ 134
“我們所有人都是銷售” _ 136
把中國當作全世界來做 _ 140
中國市場一定要先做大再做強 _ 142

第二部分：創新·全季盛開 78
第五章 提升組織力
建立志同道合的人纔梯隊 _ 149
始終如一的選纔標準 _ 152
又紅又專的“段子手” _ 154
創始人的五種選擇 _ 155
人力資源三支柱 _ 158
賽馬文化和七條賽道 _ 161
“老IT 人”的初心 _ 165
“微創新”打造技術閉環 _ 167
華住世界大會上的互聯網焦慮 _ 169
“線下大王”得與失 _ 172

第六開花
遇見首席產品官 _ 176
為中國人量身定制的酒店 _ 179
多品牌戰略齊頭並進 _ 181
後起之秀的取勝之道 _ 186
三軍用命全力追趕 _ 188
吹響“淮海戰役”衝鋒號 _ 190
反超策略見成效 _ 192
“銀河計劃”攜手雅高 _ 194
不可思議的“自證預言” _ 197
靠一個光盤落地的全球旗艦店 _ 201

第七章 東方全季
4 億中產的“生活禪” _ 206
中國的演化路徑 _ 209
全季的“破壞性創新” _ 211
貢獻整個集團約三分之一的利潤 _ 214
把“毛巾門”變成“清潔日” _ 217
運營工作“左氏三段論” _ 219
華住並購歷史上的開山之作 _ 224
中國酒店行業整合案例 _ 227
利用世界的能力和資源領導世界 _ 232
收購DH，邁出國際化一大步 _ 234

第八章 為了加盟商
連續推出加盟政策 _ 240
“518”加盟商糾紛 _ 244
多一家好店纔是一件好事情 _ 247
行業罕見的“大手筆”技術投入 _ 252
用IT 提升效率 _ 255
搶占移動互聯網先機 _ 260
用會員積分驅動營銷 _ 263
打造私域流量“蓄水池” _ 266
酒店行業“投資寶典” _ 270
越困難越能體現品牌實力 _ 274
當好加盟商的“靠山” _ 277
那些乘風破浪的加盟商 _ 279

第三部分：創造·華住已來 153
第九章 少年華住要再攀新高峰
不斷內省的思想者 _ 284
攀登“三座高峰” _ 289
突破下沉市場與中國大循環 _ 291
觸摸夢想的“高度”與“廣度” _ 293
“三位一體”打造合金軍團 _ 297
超能少年是怎樣煉成的 _ 300
面向未來的架構調整 _ 303
小步快跑，不斷試錯 _ 304
不能說No 的法務部 _ 307
漢庭，中國酒店單品 _ 309
全季，十年突破百城千店 _ 311
桔子家族，滿足住客對美的要求 _ 312
突破高端，舍我其誰 _ 314
美侖的“創業事業部” _ 318
城家，打造“獨居的美好時代” _ 321
從002 號員工到華住中國CEO _ 322
造就中國酒店業“黃埔軍校” _ 327
組織部15 場年輕人纔盤點 _ 331
華住大學的癥狀解和根本解 _ 334

第十章 成就美好生活
住客排在位 _ 340
不歡迎不講理的客人 _ 343
把員工當自己的兄弟姐妹 _ 345
“從沒想過期權真能換成錢” _ 347
華住的應許之願 _ 350
對待加盟商的兩個核心原則 _ 353
領軍者不是喊出來的 _ 355
供應鏈支持中心不許賺錢 _ 358
采購部的四句口號 _ 361
為股東創造長期價值 _ 364
從“黑貓警長”到“合作伙伴” _ 366
“跌”成全球前三 _ 369
引領行業發展方向 _ 370
中國故事，世界共享 _ 372
尾聲 _ 375
正念、大志與企業家創新/ 秦朔 _ 381

正念、大志與企業家創新
秦朔

一
2020 年9 月22 日凌晨1 點，晚點的飛機終於落地上海虹橋國際機場，我放心了：今天早上9 點可以去看季琦敲鑼了。
敲鑼即上市。
這是季琦創業生涯中的第四次上市。華住酒店集團從納斯達克回到香港，二次上市。
1999 年，季琦和梁建章、瀋南鵬、範敏聯合創立了攜程，2003年在納斯達克上市。
2002 年，季琦作為創始人之一和首任CEO，代表攜程用50啟動資金創辦如家，如家2006 年在納斯達克上市。
2005 年，季琦創立漢庭，2010 年漢庭在納斯達克上市，2012 年漢庭改名華住。
三家納斯達克公司，四次上市，連續創業者季琦給這個時代交上了他的答卷。
敲鑼的地址是上海市閔行區吳中路699 號全季酒店一層中庭。9 點半港交所正式開始交易。這是新冠肺炎疫情後，企業在海外上市的常見場景。
但季琦本人並沒有敲鑼，而且看起來波瀾不驚，並沒有特別興奮。他說：“其實我的三次創業都不容易，攜程遇上了互聯網泡沫崩潰，如家遇上了‘非典’，華住遇上了金融危機，今年的疫情更是一場考驗。我們能走過來，是因為我們始終能看到美好的東西，看到光明，相信好的東西，相信價值創造。”
9 月22 日晚，季琦在朋友圈了發了一段話：“人要做對世界、對自己的一生有價值的事情。我希望每個人、每個公司、時刻保持正念，保持美好。問問自己，為世界創造了什麼？帶來了什麼？不是遺憾，不是怨恨，而是美好向上的力量！當踫到困難與烏雲的時候，隻要飛得夠高，就不會被烏雲蔽目，因為沒有烏雲能遮擋太陽。所以，我們心中要有陽光，有正念，隻要內心正直、取法乎上，願意創造價值、成就美好，我們就會無所畏懼！”

二
我和季琦相識多年，從攜程到華住也一直在關注他的創業歷程。
他出身貧寒農家，身上有強烈的奮爭精神，畢業於上海交通大學，是IT 男，技術和繫統是他在運營管理企業時的信仰。但他吸引我的，是濃厚的人文精神和對商業文明的不斷求索。
季琦對企業的理解，不是簡單的“賺錢”，他覺得企業應該和宗教、藝術一樣，服務於人，讓人快樂，讓生活美好。
季琦出生於江蘇南通如東縣，家裡幾代都是農民，小時候生活很苦，住的房子很差，外面下雨時家裡也下。鼕天睡不暖和，薄薄的被子上要再壓很多衣服保暖。父母經常吵架，也讓他覺得沒什麼家的感覺。他曾說：“因為痛苦的童年，我在自己做酒店後，就希望通過我的努力，讓不在家裡的人能有家的感覺，這個家是安全的、可靠的。”
季琦的經歷孕育了他的人生哲學，又演變成華住的企業哲學，即求真（探求真理）、至善（謹行善業，認認真真做好的事、對的事）、盡美（追求極致，永遠創新）。
在我認識的企業家中，季琦是比較少見的從認真思考生命的意義出發，然後去做企業的人。
他在大學讀書時就仔仔細細想過：“我生也有涯，在有限的生命裡，我們應該如何將有限的時光花在那些值得做的事情上？”
季琦很早前寫過一篇文章《生命中的兩種假設》。他假設生命有兩種可能性，一種是有來生，一種是沒有。這個理科生是這樣分析的：
“假如有來生，不管是按照佛教的因果報應，還是量子力學的量子糾纏，我們都應該揚善避惡，不要去傷害他人、他物，那些算計和虛榮都是虛妄，毫無價值和必要。
“假如沒有來生，隻有這一輩子。更應該趨善避惡，不作惡，不蹉跎，順從自己的內心，做自己。將自己僅有的時間花在那些值得花的地方，將自己的時間、智慧、物質跟身邊有緣、相愛的人分享、共度。”
無論有無來生，後的結論都是“我生也有涯，而美好無涯”“人的一生應該‘真實、善良、美好’”。

三
從上述價值觀出發，季琦在創辦和經營企業的過程中，也投注了人文色彩。
比如，他認為商業的意義就是以人為本，普惠眾生，服務的人群越廣闊，商業越有價值。他喜歡熊彼特的一句話：“所謂經濟發展，並非在於為女王提供更多絲襪，而是在於使絲襪的價格低到工廠女工都能購得。”華住做小而美的品牌，更做大而好、好而惠的品牌，因為這樣纔可以讓更多人過得更好。華住的目標是成為世界上規模的酒店集團。
又如，作為一個產品主義者的季琦高度重視品質和顧客體驗。漢庭創立之初，就在細節上進行了很多創新，如床頭多設置一個寬帶接入口和3.5 米超長網線，讓住客鼕天可以窩在被子裡使用筆記本電腦；設計一面是荞麥、一面是海綿的雙面枕，減輕商務人士的頸椎壓力；推出“零秒退房”和房卡、會員卡、門禁卡“三卡合一”的一卡通，讓住客輕松方便；雖然是經濟型酒店，也給馬桶加上電熱墊圈和自動清洗設備，采用屏幕更大的電視，帶給住客多一分驚喜。這種“做得好一點、不同一點”的氣質延續到了漢庭之後的每一個品牌之中。
在人文化之外，華住的另外一個特征就是用技術提升價值。
季琦在上海交通大學讀本科和碩士時是狂熱的技術發燒友。現在華住所有的管理軟件都是自己開發的，如會員、供應鏈、IT、雲服務、品牌、市場、金融、投資顧問、品質控制、產品、培訓、經營管理等等。
以華住的忠誠度計劃“華住會”為例，通過從一開始就建立獎勵積分等計劃，持續培育，目前每10 個中國人中就有一個華住會的會員，大部分還是付費的。這些會員貢獻了76% 的間夜量，也極大抵御了OTA 的衝擊。
華住的自助入住、自助選房、華小二前臺、送物機器人等，看上去不那麼起眼，但加在一起大約可以為每家門店1.6 人，6 000家店一年就可以人工成本。
華住開發的收益管理繫統目前可以做到58% 的酒店客房定價由繫統自動做出，根據酒店周圍3 公裡的大數據將價格精細調整，實現。
這樣的例子可以舉出很多，以至在一些國際投資者眼中，華住並非一家傳統酒店公司，而是一家酒店業的創新型技術公司。用季琦自己的話，華住的關鍵創新在於用三種復合材料打造一個未來型的酒店集團，這三種材料分別是品牌、流量和技術，分別對應華住的三個關鍵戰略——線下大王、會員主導、全流程數字化，也代表華住所強調的三種關鍵能力——產品力、回報力、創新力。

四
華住15 年，走過了歐美酒店集團用50 年乃至更長時間走過的路。
這裡的奧秘是什麼？我曾經請幾位華住人給我“一句話答案”。
華住中國CEO 金輝說，奧秘是敢闖敢干、迭代改進的創業者文化。“華住是民企，我們捕捉到百分之五六十的市場信號時就開始行__動了。”
華住集團首席產品官周光明說，奧秘是中國文化和東方美學的復興。“華住希望表達的美，並非是擺放在博物館中高高在上的精英文化，而是讓絕大多數人感受到舒適與溫暖，並恰到好處地融入東方美學氣質。”
華住集團首席信息官劉欣欣說，奧秘是技術。“技術能把過去需要5 年完成的工作縮短到一兩年完成。”
季琦本人則說，是這個時代和中國市場帶來的機遇，加上向善而行的堅持。
善並不是高大上的價值，而是很普通的常識。
季琦說：“找到意義，找到真理，纔能讓我們分辨善惡，此所謂‘至善’。在華住，不作惡是底線。不能為了多開店，忽悠加盟商；不能為了省錢，使用有污染、對環境有害的材料；不能為了一己之私，損害合作伙伴的利益。華住對善的理解包括住客熱愛、員工美好、加盟商發財、社區和諧等等，不僅不作惡，而是行善業而得昌盛（Do well by doing good）。真和善的自然結果，就是創造美好。”

五
15 載光陰，風雨兼程；任山河遠闊，蓄勢再發。
一部華住的歷史，就是一部中國服務業現代化的進化史、創新史。華住，是服務業的“中國創造”的傑出代表。
要真正了解華住，當然不是“一句話答案”這麼簡單。
於是我們看到了《未盡之美》這本書。它樸實，詳細，生動，感人。
讀《未盡之美》，讓我深深體會到：商業的本質是用市場化的方式對社會的善意表達，是為了持續地提升國民福祉，促進人的全面發展。
人見目前，天見久遠。久遠的東西，就是光明、美好的東西。
中國需要季琦這樣的企業家，中國服務業需要華住這樣的好企業。
如果你想透徹地理解創新與企業家精神，把握服務業和企業成長的規律，感受那種永不歇止的奮爭和創造力量，《未盡之美》會是你的好伙伴好向導。

第九章  少年華住要再攀新高峰

每一次外人定義的和成就，都是季琦眼裡的新起點。
少年華住，要再攀高峰。
15 歲，古人稱為志學之年。這一年，少年初長成，風華正茂，意氣風發，需立志於學，需琢玉成器。
2019 年11 月8 日，華住宣布，季琦兼任CEO 一職，劉欣欣和金輝共同擔任聯席總裁，協助季琦主理日常事務、戰略規劃實施和華住各項業務，金輝專注於集團業務發展，劉欣欣將繼續主管銷售、信息技術及平臺能力建設。
半年後，2020 年5 月15 日，華住創始人、董事長兼CEO 季琦通過內部郵件宣布，為了適應集團新戰略，對華住組織架構做進一步調整，設立華住集團和華住中國兩個管理架構。“華住集團和華住中國，是一體兩面的組織架構創新，各自表達，又是一個整體。”對於此次組織架構調整，季琦強調，華住的業務重心仍然在中國，中國市場是華住的根本和主體。
金輝將華住的戰略期劃分為三個階段：2005 年到2012 年是華住的創業期，2013 年到2019 年是華住的成長期，2020 年開始華住要實現再突破。
“個階段，華住成為中國領先的酒店集團；第二個階段，華住成為的酒店集團之一；第三個階段，老季提出的目標，是成為偉大企業。”金輝說，到第三個階段，沒有了“酒店”二字，意味著華住瞄準和對標的對像，已經超越酒店行業，而是其他各個產業領域的偉大企業。
漢庭的輝煌時代，證明了季琦和華住在經濟型連鎖酒店領域的成功。全季的燦爛綻放，證明了季琦和華住在中檔酒店領域笑傲江湖。
這次，季琦和華住要實現新的突破：千城萬店，決戰高端，華住國際化。
這就是季琦和金輝近一直在說的“三座高峰”。

不斷內省的思想者
2020 年1 月，華住更新了企業哲學。這是華住歷史上，次對企業哲學進行繫統完整的闡述。
季琦一直認為，企業文化是一個非常寬泛的概念，不如企業哲學來得更加內核化、更有針對性、更具引領力。“文化是哲學的表像，不是機理。”季琦說，“企業是一個商業組織，不是宗教組織，但是一樣有指導企業的準則，有形而上的思想來指導形而下的實踐，我們選擇用‘企業哲學’，代替‘企業文化’的叫法。”
一家公司的企業哲學，和創始人的人生思考密不可分。季琦對生命意義的終極思考，開始於大學二年級時，在華山路上海交大校園的梧桐樹下，在包兆龍圖書館裡，他迷上了宇宙、地球、時間、生命等本質的概念，並從中思考人活一生的意義。他想明白了“生命是個過程”。
季琦的多次創業和不停折騰，其實是探索各種可能性，讓生命之花盡情綻放的一次又一次努力。
當然，自己的生命之花，不能建立在別人的痛苦之上，更不能傷害他人來滿足自己的私欲。不僅如此，還要在生命這個過程中為世界帶來一些好的東西，讓世界因每個生命而美好。
經過這些思考，並且不斷在現實中磨礪，季琦將自己的生活哲學概括為“求真、至善、盡美”。
創始人的人生觀、世界觀、宇宙觀，必然會應用於他主導的企業中。“求真、至善、盡美”由此成為華住思想和理念高屋建瓴的凝聚與總結。
企業哲學直接決定了季琦對企業意義的思考。
做企業當然需要賺錢，但這隻是做企業的表層目的，企業真正的意義在於，“通過對創業、創新者的利潤激勵，造福於絕大多數人。
是為了社會的進步，為了讓這個社會公平，為了更多的人能夠過上好的生活，讓每個人通過勞動，通過創造，過上有意義和有尊嚴的生活”。
季琦認為，企業就應該像熊彼特說的那樣，不在於為女王提供更多絲襪，而在於能使絲襪的價格低到工廠女工都買得起。
搞清楚了企業意義，企業的初心、願景、價值觀和使命自然水到渠成。“華住的初心、願景、價值觀和使命，是華住企業哲學的有機組成部分。”季琦說。
創辦華住的季琦，其主要目的已經不是追逐財富，而是希望能夠做點不一樣的事情，做點讓自己覺得有挑戰、有激情、有意義的事情。所以，華住的初心是，一群志同道合的朋友，一起快樂地成就一番偉大的事業！
華住的願景，就是對初心後一句話的更清晰表達：成為的偉大企業！“偉大”不僅僅關乎規模，還關乎企業價值觀：如何做？怎麼做？
季琦將華住價值觀概括為六點：價值創造、平等共生、奮鬥為本、取法乎上、結果導向、美好生活。
華住的使命，跟華住哲學和初心一脈相承，表述為：成就美好生活！
企業使命又可以分解為既相互聯繫，又有先後次序的六個方面：為住客成就美好生活，為員工成就美好生活，為加盟商和業主成就美好生活，為合作伙伴成就美好生活，為股東成就美好生活，為社區和國家成就美好生活。
以“求真、至善、盡美”為總領，華住的初心、願景、價值觀、使命，有機地組成華住企業哲學。其中為核心的是華住的企業價值觀。
季琦說：“企業要走得遠、做得大、長得高，必須有一些人文的東西在裡面。不能光是商業，否則這個企業就會比較脆弱，大家都是為了利而來，為了利而去。沒有信念，沒有理想，這樣的企業是走不遠的。一家企業能夠走多遠，能夠有多強大，是由這家企業的思想決定的。思想的高度與深度，決定了這家企業的力量和潛質。”
全新的企業哲學，折射了季琦自身的變化：從剛開始做漢庭時的爭強好勝，到現在的悲天憫人。
“這種變化，表明季琦不斷通過自我學習、自我提升，獲得了更加安靜、沉穩的力量。”中國商業文明研究中心聯席主任秦朔認為，作為中國知名的持續創業者之一，季琦的成功表明，一個企業家必須是一個經常內省、由內省而超越的思想者。
秦朔說：“現在很多公司都是按照季度考核的模式經營，這是華爾街定義的模式。這種‘季度資本主義’模式是有效的，也是有限的，而且很容易導致急功近利，讓創業者忘記自己的初心。一家公司要真正長期發展，必須在公司的季度性財務目標之上，找到與社會相關的核心價值。如果沒有這樣的核心價值，一家號稱為解決社會問題而生的企業，可能會成為新的社會問題。”
華住企業哲學剛剛更新，新冠肺炎疫情突如其來。季琦堅持了他一貫的做法，即“價值觀要在事上磨煉”：“這場始料未及的新冠肺炎疫情，正是考驗我們價值觀的時候。價值觀要在事上磨煉，不隻是停留在口頭、張貼在牆面的標語。在抗擊疫情的戰鬥中，華住企業哲學要借此浴火而生根！”
2020 年2 月13 日，新年復工的天，季琦對核心干部進行了華住價值體繫和華住哲學的深度培訓。
“新冠肺炎疫情大流行，對我們來說，多一事不如少一事，開店既不掙錢，風險又高，我們為什麼還是堅持把店都開著呢？”季琦自問自答：“因為對華住來說，關鍵的是，客人在這種特殊時期需要你、信任你。”
季琦坦言，自己寫下“一群志同道合的朋友，一起快樂地成就一番偉大的事業”這句話時，並沒有想到會經歷這麼多異常艱苦的困難。“不過，這個初心沒有變。不管在什麼時候，我都希望華住能通過自己的努力讓自身美好，並改善生態圈的生活——不單單是我們的員工、我們的客人、我們的加盟商，還有這個社會。我希望多為他們__做點事，雖然這件事情對我們不是方便、便宜，也不是有利的。我們要用華住的初心、願景、價值觀、使命，去驗證每一個人、
每一件事。更重要的是，把它融入我們的血液，變成我們的行動指南和做事準則。”
季琦對華住的核心干部堅定地表示：“我不敢預計疫情過後是個什麼樣子，但有一點是肯定的：通過這次疫情，華住會迎來更好、更快的發展。”

攀登“三座高峰”
向“偉大企業”的飛躍，就是季琦為華住核心干部描繪的“更好、更快發展”的新藍圖。季琦的這次回歸，正是為此而來。
華住已經分別在經濟型酒店領域和中檔酒店領域創造了巨大成功，要實現新的飛躍，意味著必須在下沉市場、決戰高端和國際化方面開闢新局面。下沉市場對華住的規模擴張至關重要，高端酒店則是酒店行業“王冠上的明珠”，而一家不能在國際化方面有所作為的企業，又談何“偉大企業”？
千城萬店、決戰高端、華住國際化，季琦將這三大戰略任務稱為“三座高峰”。
近年來，尤其是進入2020 年以來，中國經濟形態發生了非常大的變化。一方面，以拼多多為代表的下沉市場、以美團為代表的本地生活服務等快速發展，表明中國經濟尤其是金字塔的底層部分，有很強的韌性。另一方面，中美貿易摩擦加上新冠肺炎疫情，使經濟更加復雜多變，經濟增速的下行風險進一步加大。2020 年6 月12 日，金輝在為“華柱班”所做的華住戰略培訓中，對住宿業宏觀環境進行了STEP（社會、技術、經濟、政治）分析，並總結了華住面對的威脅以及迎來的機會。
社會方面，2019 年年底中國大陸人口總量增加至14.000 5 億，其中流動人口2.36 億。常住人口城市化率目前為60%，預計到2035年增加至70%，屆時將有超過10 億中國人完成城市化。
從華住創業的2005 年，到2019 年為止，世界旅遊業平均增長率為9%，是世界大產業，此後的增長速度還會更快。中國旅遊業保持了更快的增速，並且有自己的鮮明特點：每年增長超過10%，2019年國內旅行60 億人次，消費升級趨勢明顯，個性化體驗、家庭休閑遊增長顯著。“人，歸根到底是一種注重社交和體驗的動物。”金輝說。
技術方面，中國仍在繼續投資建設高鐵和機場，讓人們的出行更便捷。5G 時代，旅行體驗更便捷、更豐富，進一步刺激了旅行消費。商務旅行可能因視頻會議的出現減少頻率，但是會更高效地促進企業以及社會各類組織的聯結。金輝認為，“技術的發展，讓商務和旅行結合變得更有可能”。
經濟方面，雖然有下行風險，短期內對就業率產生壓力，但人均收入和購買力增長穩定，三、四線城市將受益於快速推進的新型城市化進程。
政治方面，中國是穩定的世界單一市場，有健全的旅遊法治體繫，並從國家層面鼓勵、推動服務業和旅遊業的發展。
基於這些分析，金輝認為，華住仍有很大的發展空間。華住面臨的威脅主要來自兩個方面：“一方面，進入經濟增速的下滑周期，消費力增長不足，導致企業增長乏力，加上疫情中受災嚴重，整體營收增長放緩；另一方面，人力成本和酒店業的政府監管成本（如消防、環保等）在持續增加。”
威脅和機會並存。
金輝分析說：“作為世界單一市場，消費人口總量巨大；便捷交通，進一步增加人口流動，利好出行；下沉三、四線，本地城市化，催生大量需求；受政策鼓勵，服務業的宏觀政策穩定向好；物業供應增加，租金下滑，帶來周期性窗口期。”
華住能否繼續保持快速發展，就看能否把握這些戰略性機會，其中有的機會稍縱即逝。
2020 年5 月到6 月，季琦和金輝在帶隊先後考察了湖北武漢、陝西西安、江蘇揚州、浙江杭州、雲南昆明、北京、四川成都、江西南昌、湖南長沙、河南鄭州、福建廈門和福州、廣東廣州和深圳、山東濟南、內蒙古呼和浩特、山西大同、寧夏銀川、甘肅蘭州、重慶、貴州貴陽、廣西南寧、西藏拉薩等二十幾座城市之後說：“‘萬家燈火’的口號提了很多年，我覺得到2022 年應該百分之百能夠實現。”
“實現這一目標的重點是什麼呢？我們不能局限在一、二線城市，我們要下去了。華住從一、二線城市開始，從華東開始走向了全國。未來，華住還有很多廣闊天地，大有可為。我和大家一起去了西北、華中、蘇北、皖北，發現這些城市確實有很多機會，華住一定會深入中國大部分地方。”

突破下沉市場與中國大循環
2020 年年中，面對當今世界正經歷的百年未有之大變局，以及改革開放以來為嚴峻的外部環境挑戰，中國決策層提出，要加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。
如是金融研究院院長、首席經濟學家管清友在解讀這一戰略的時候說：“我們有些產業，確實轉移或者外溢到東南亞地區和拉美地區。
但現在，我們通過提升運行效率，改善營商環境，讓那些原本打算轉移到東南亞和拉美的產業鏈，轉移到廣西、甘肅、寧夏，讓產業鏈在內部實現梯度轉移，通過雙循環，把更多產業留在國內。”
構建雙循環新發展格局，正是要在前所未有的不確定性中找到確定性。如果對照季琦和金輝考察過的二十幾座華住下沉市場的目標城市，我們就會發現，一家公司的企業戰略，與整個國家的宏觀戰略，不期然地發生了共振。
這絕非一個巧合。季琦和金輝對中國市場的長期看好，早已不是什麼秘密。下沉市場戰略的提出，同樣是因為華住在盡可能地把握中國市場的確定性。
金輝則把這個目標描述得更直接：“我們必須利用自己的能力和優勢，在中國市場生根，要到三、四線城市去，到每個縣、每個鎮上面去。”
下沉到三、四線城市，能不能下得去？怎麼下？不是靠拍腦袋，而是需要扎實的依據。
“這是對我們規劃能力的重大考驗。”華住收益及數據洞察副總裁朱逸慎說，“我們對抓取的大數據進行分類清洗，通過各種模型篩選，目前已經羅列了300 多個地級市和縣級市，然後把6 000 多家店，像撒種子一樣，撒在了這些城市裡。”
在大數據布點的基礎上，華住還會通過人工干預調出坐標圈。“對於很多規模不太大的縣城，我們也會對照其他行業領先者的布點，采取跟隨策略。比如，在縣城裡的肯德基門店周邊、安踏門店周邊布點，這些位置肯定都是縣城的核心位置。”朱逸慎說。
華住自創的適應中國市場中檔以下酒店的收益管理繫統，則為加盟商的投資回報提供了切實的保障。
在朱逸慎看來，收益管理繫統的重要意義，在於重新定義了開發人員的身份。“使用這套繫統後，華住的開發人員會轉型為加盟商的投資顧問。他們可以提供扎實的測算和預判，清清楚楚告訴加盟商，需要投入多少資金，以及多少時間能夠收回投資。”