目錄                         

章 帶隊有風險，選人須謹慎

如果人都選不好，就別不自量力...............................3

考核人纔素質，都要基於個人品質...........................7

當品質過關，自然是能力優先..................................10

隻以高薪為追求，這樣的人留不留？.....................14

一個人的毅力，甚至重過他的能力..........................18

團隊若想高效，閑人絕不能要...................................22

第二章 兵馬未到，制度先行

所謂好制度，就是合適與公平...................................27

薪酬體繫，決定人纔問題............................................30

讓人人有機會升職，纔會人人有鬥志.....................34

制度面前，隻講規矩，不講情面..............................38

制度化與人性化需要相輔相成...................................41

法不責眾不是有效管理，是和稀泥.........................45

第三章 路遙知馬力，日久見人心

並不是所有人都有責任心...........................................51

分清小人與君子，親君子遠小人.............................54

忠誠夠不夠？危難時刻瞅一瞅.................................57

小心點，別被糖衣炮彈給轟翻了............................61

如果他懶得做小事，就不要對他委以大事..........64

為人纔配對，優缺互補，纔是組合...............68

第四章 沒有威嚴就沒有話語權

團隊沒有規矩，必然烏煙瘴氣..................................75

喊破嗓子，不如給員工做個樣子.............................78

懷柔管理雖然好，但威嚴不可少.............................81

所有不和諧因素，必須想辦法消除........................85

廢話少說，謹言慎行更有震懾.................................89

威嚴不等於獨裁管理...................................................93

第五章 自古套路撐不住，唯有真情留人心

和諧，是卓越團隊永恆的旋律................................99

管理就是管人性，帶隊就是帶人心......................102

多點人情味，試試家庭溫暖式管理......................105

狡兔死，狗不烹，善待你的老員工......................109

有功不獨占，纔是聰明的樣板...............................112

急員工之所急，解員工之所難...............................116

第六章 懶人定律：你不給壓力，他們就不給效率

不靠譜就淘汰，看誰敢懈怠...................................123

責任攤派到位，不給員工偷懶的機會.................126

沒有刺激，就沒有活力.............................................129

給點壓力，激活員工的潛力....................................133

為員工“樹敵”，讓他們焦急.....................................136

高標準、高要求，做人纔進化的推手..................140

第七章 給溝通加點技術，讓團隊更有黏度

彼此對等的關繫，是有效溝通的前提..................147

員工不愛溝通，那麼你就主動................................150

耐心傾聽，也是一種難得的高明..........................154

員工有意見，不要拖著不辦....................................157

批評要講理性，指責隻對事情...............................160

聰明人能把批評變成激勵........................................164

第八章 如果賞罰搞不清，還奢望令出必行？

“雞湯”可以有，物質激勵同樣不能丟..................171

對員工許的諾，別當沒說過...................................175

不花錢的激勵法，你試過嗎？..............................178

當業績掛上獎金，員工滿血復活.........................182

對付頑固刺頭，不妨殺雞儆猴.............................186

給人留一線，他帶忠心來見.................................189

第九章 誰替下屬背猴子，早晚把自己也累成猴子

授權都不會，活該你受累.....................................197

既然把權給了他，不妨盡量相信他...................201

授權到位，並不是說要做甩手掌櫃....................205

小權盡量放下，大權必須緊抓............................207

聰明的管理方式叫——無為............................211 

                                      前言                                          

     一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。隨著時代的發展，越來越多的人意識到單打獨鬥不管在什麼時候都不是好的選擇。特別是現代企業開始謀求快速反饋、溝通順暢的扁平化管理，化整為零，將大企業變成多個小團隊的經營模式已經逐漸成了主流。我們如果想要在事業上獲得發展，那麼勢必要適應小團隊合作的潮流，擁有足夠打造團隊、管理團隊的能力。

    團隊的主體就是人，打造一支好的團隊，好的團隊成員是必不可少的。那麼，什麼樣的團隊成員纔適合你呢？這是個非常重要的問題。一個“好”字，遠遠不能代表選擇團隊成員的標準。相同的價值觀，互補的能力，以及能夠和諧相處的個性，都是我們在選擇團隊成員時需要考慮的。隻有謹慎選擇，寧缺毋濫，纔能保證團隊的和諧，保證團隊是具有凝聚力、向心力的。

    選好了團隊成員，就要管好團隊成員。好的管理制度能夠保證我們精挑細選的團隊成員越來越好，而不是因為糟糕的制度離開團隊，或者是變成一些混日子的老油條，損公肥私的蛀蟲。

    在我們選好了團隊成員，制定好了團隊制度以後，剩下就是我們要修煉的東西了。我們作為一個團隊負責人，作為一個聰明人，內功的修煉是必不可少的。隻有保證了我們自己有足夠的能力，纔能夠將隊伍帶得更好。

    一個聰明的負責人，在管理團隊成員的時候，要有雷霆，也要有雨露。如果隻有雷霆，那麼固然能夠樹立負責人的威嚴形像，但是團隊成員的服從是建立在足夠的利益的情況下，或者是負責人的強制要求上的。當團隊遇到危機的時候，當團隊負責人看不見他的時候，難免會懈怠，會降低自我要求，甚至會失去責任心。如果隻有雨露沒有雷霆的話，團隊負責人缺少威嚴，指揮團隊就會成為問題，交代下去的任務在細節上就會打。那麼，團隊任務就不能保質保量地完成。

    聰明人帶隊，會讓團隊效率更高，會讓自己更加省力。聰明人帶隊，重點在於帶。團隊的意義在於避免一個人奮鬥，每個人隻要做好自己負責的事情就夠了。作為帶隊的人，重要是將團隊成員集合在一起，保證團隊正常的運轉，讓團隊內部氣氛和諧、人員團結，這纔是一個帶隊者的使命。

    本書旨在將打造團隊、運營團隊的重點內容進行提煉，讓想要打造團隊、想要帶領團隊的人迅速上手，把握重點。

    時代要進步，企業要發展，人纔要實現自我價值。一個團隊沒有優秀的人纔，就意味著失去了競爭力，很難支撐未來的運轉。隻有當我們意識到人纔的重要性，纔會花心思去挑選、培養和任用人纔。人纔是否到位，已經成為團隊輸贏的關鍵。

    著名的企業家比爾·蓋茨曾說：“如果把我們的20個人纔挖走，那麼，我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”一句話道出了微軟對於人纔的重視以及人纔對於微軟的重要性。人纔是推動企業穩步發展的重要力量，失去了人纔的支撐，企業的發展就會特別渺茫。

    毫無疑問的是，企業中重要的資源莫過於人纔。公司資產固然重要，但想發展起來，還是要靠人來。千萬不要對此有任何懷疑，在這個競爭激烈、同類企業眾多的時代和環境中，離開了人，企業恐怕就要關門大吉了。

     還有人提出客戶重要，可是客戶是哪裡來的呢？還不是靠公司的人纔來發現、開發、維繫？微軟會重視人纔不是個例，許多行業內的公司都重視人纔的培養，足見人纔的重要性。現代企業都在追求高效率和高收益，對團隊裡的人纔要求更高。硬件再好也隻是硬件，沒有人纔去充分地利用，它們隻不過是一堆廢鐵。

    想要成為一個聰明的團隊管理者，就要學會辨別人纔的特點以及特長。人纔的性格不同，必然適應的崗位也不一樣。所以，一個聰明的團隊管理者，可能不是一個全能者，但他一定擁有一雙火眼金睛去識別人纔、運用人纔。當一個管理者建立起自己選撥人纔的標準，善於選撥和任用頭腦靈活之輩，就能為他的領導生涯奠定堅實的基礎。

     清朝時期商業繁榮，造就了不少經商的人纔。傳說在浙江杭州，就有一個非常厲害得商人，名叫石建。這個人頭腦聰明、慧眼識珠，同時又信奉“天時、地利、人和”的經商理念。所以他格外重視人纔的選撥，也從不交代給屬下，而是自己親自考驗和選撥。

    石建的生意越做越好，他越來越亟須一個助手。因此，他決定招聘一個理想的人選。不過，他並沒有直說要招聘助手，而是在布告中說明本店招收徒弟，並列舉了具體條件。有三個面試對像石建感覺都不錯，於是決定用一種特別的方式進行考察。

     到了面試這天，三位候選人一進門，石建便安排他們到廚房去喫飯，然後再面談決定誰留下。不一會，個面試者喫完飯，走到店前，石建問他： “喫好了沒有？”這人回答說：“喫飽了。”石建又問：“喫的什麼飯呢？”這人回答說：“餃子。”石建再問：“喫了多少個？”這人又回答說；“一大碗。”石建說：“你先休息一會兒。”

     緊接著，第二個面試者也喫完飯來到店前，石建問他：“喫了多少餃子？”這位面試者回答說：“40個。”石建也叫這個人到旁邊休息一會兒。

     不一會，第三個面試者也喫完了。石建以同樣的問題問他時，他和其他兩人的回答有所不同，隻聽他說“個人喫了50個，第二個人喫了40個，我喫了30個。”聽完他的話，石建立馬決定將他留下。

     大家都很好奇，為什麼石建看中了第三個人？石建說：“個人頭腦不靈，隻管喫，不計數；第二個人隻記自己的，不管他人；唯有第三個人，既知自己，又能注意觀察別人，而這一點正是生意人必須具備的眼觀六路、耳聽八方的潛能。”

    果然如石建所預料的那樣，第三個人留下後，工作表現得精明強干，頭腦靈活觀察力強，很快成了石建的得力助手。這讓石建的生意蒸蒸日上，成了當地有名的成功商人。

    不管從宏觀角度看，還是微觀角度看，人纔都是推動企業健康發展的力量源泉，人纔是企業發展的決定性因素。古有“三顧茅廬”，今有“千金易得，一將難求”。當我們意識到企業的核心競爭力就是人纔的時候，自然會分配更多的財力物力到培育、擁有和運用人纔上面。隻有做到了這一點，纔能真正運營好整個公司。

    日本索尼公司曾經提出：隻有一流的人纔，纔會造就一流的企業，如何篩選、識別、管理人纔，並發揮其價值，為企業所用，是管理者需要重視的問題。他根據自己的標準，把人纔分成三類：類人纔，有著高昂的內在激情，也有著較高的外在能力；第二類人纔，有著高昂的內在激情，但缺乏較高的外在能力； 第三類人纔，有著較高的外在內力，卻缺乏高昂的內在激情。

    團隊中不可能全都是類人纔，第二類第三類都是我們身邊的同事，關鍵看管理者如何安排工作。安排得好，大家團結起來給企業創造的價值不是簡單的加法關繫，而有可能是乘法關繫，甚至平方、立方的關繫。而安排不當，有可能會給公司造成損失。

    類人纔，對於團隊來講這類人纔是理想的管理型或專業帶頭型人纔，給這一類人纔充分的權力，讓他們在寬松的環境中充分發揮聰明纔智，實現他們自己的目標。也要賦予他們較高的責任，促使他們限度地發揮釋放其創造能力，從而形成強大的組織合力，推動團隊向健康、良性的方向發展。第二類人纔，管理者要做的就是肯定他們的激情，就像對待小孩子一樣，要多鼓勵，少批評。要知道，這時候對他們的鼓勵，可能會引爆他們原始、本能的、潛力的激情。第三類人纔多為專業領域中的技術性人員，他們是組織中價值很高的財富。通常看來，這類員工對於自己的職位和長期發展方面沒有明確的目標，需要管理者給予激勵和鞭策。

    管理者的工作並不好做，但是一旦選好人，整個團隊就能變得強大有力量。因此，把精力分配給人纔選撥，是當成功管理者的步。