李政權:

駱駝碼首席數字化戰略官

著名營銷管理專家，未來商業世界窺探者、財經作家

——傳統行業企業一線營銷出身，在區域經理、客戶總監、企業發展戰略總監、執行總經理及總經理等中高階營銷管理崗位上摸爬滾打十幾年，其創導的A-MCR全溝通、政權分銷商選擇（考評）繫數、渠道優勢七力構建及口碑營銷等一繫列本土營銷方法論，繫國內不少企業開展營銷及營銷管理工作的標準工具，並著有《從趨勢到行動：未來十年商業新生態》、《弱勢品牌如何做營銷》、《成就優勢渠道》等多部專著。

近幾年來，致力於前沿商業趨勢、商業策略、商業模式、商業技術、商業數字化的研究、實踐及應用，現為國內知名營銷管理咨詢集團聯縱智達的合伙人/研究院院長、一物一碼頭部企業駱駝碼的合伙人/首席數字化戰略官，專注於通過可變二維碼等技術及大數據實現技術創新和營銷實踐的完美結合，從消產直連（消費者/終端用戶與廠家/品牌商的直接連接）、消費零售端及渠道營銷端的數字化開始，推動實體經濟的全鏈路數字化轉型、發展及主營業績的可持續提升。

與他交流及合作：jingquezhidao@126.com

目錄

章 切入：新零售以生鮮為切入點的背後邏輯

阿裡巴巴的盒馬鮮生、的7FRESH、永輝超市的超級物種、蘇寧雲商的蘇鮮生……巨頭們在新零售的深化推進的初始，都紛紛選擇在生鮮類產品上發力。

一個值得思考的問題是：巨頭們為什麼都不約而同地選擇了生鮮作為新零售的發力點？

一、重構空間及價值大

生鮮的市場空間不僅足夠大，還具備線下生鮮傳統、線上生鮮滲透率低的特點，生鮮行業重構空間及價值巨大。

“民以食為天”，生鮮類產品的市場空間之大自不用贅述。

在消費力場已經來到第三波大遷移（如圖1-1所示，作者注：我的《從趨勢到行動：未來十年商業新生態》一書首次提出“消費力場”，2015年，中信出版社）的時候，生鮮電商的絕大多數企業，受限於重資產運營、履約成本高、損耗大、毛利率比較低，以及模式得不到有效突破下的偽需求等老大難問題，仍然處在燒錢不賺錢的初始階段。與此相對應的是，在線上商品零售額早就突破社會消費品零售總額10%的占比並大踏步向20%邁進的時候，線上生鮮的滲透率仍然維持在7%左右的個位數。

圖1-1 消費力場遷移圖

線上生鮮不給力，線下生鮮的各商業業態又處於非常傳統的狀態，這讓生鮮行業的重構，具備了巨大的突破空間和爆炸式重構的極大價值。

二、非常容易做出不一樣的體驗感

無論傳統生鮮電商還是傳統線下生鮮，都存在重大的消費體驗的缺陷，而生鮮新零售卻能通過現場加工、堂食等輕易做出高於前面兩者的體驗感。

做喫的生意，就要講究色、香、意、味、形，但對生鮮電商而言，文字、圖片、視頻，明顯在這五個方面的體驗上存在硬傷。除此之外，以次充好、貨不對板、配送遲緩等更多消費體驗上的問題，也極大地影響了生鮮電商的發展。

對線下生鮮而言，長期以來都以業態初級的面貌呈現。盡管各有其優勢，但是菜市場髒、亂、差；大賣場、社區超市及便利店、生鮮專營店等業態，重銷售、輕體驗，且品種非常有限。可以說，它們都存在消費體驗感差、消費服務（如現場加工及快速配送）欠缺、消費場景營造薄弱等問題。

而生鮮新零售既有升級又有重大的重構——升級的是購物環境、服務與體驗，重構的則是依托數據與技術，對消費用戶與門店、商品及服務的底層關繫，相對傳統的生鮮電商與線下生鮮及其缺陷，能夠通過數據指導做出高效匹配，能夠通過對生鮮商品種類及SKU的豐富和購物環境的營造提升基本的底層體驗，能夠運用現場加工、堂食及其生鮮商品背後的香與味等做足深層體驗和消費誘導，能夠通過類似半徑3公裡內30分鐘配送的方式提供快速的到家配送服務……相對前兩者，生鮮新零售容易有針對性地做出易被感知的提升。

三、流量價值足，便於盈利

生鮮類產品本身的剛需、高頻等特點，不僅利於自身獲得運營流量和營業流水，同時還具備高頻商品帶動低頻商品，以及豐滿新零售業態盈利模式的兩大特點。

零售業態的商品零售 餐飲，是個相對成熟的組合，比如全家便利店，其豆漿、咖啡、包子、茶葉蛋及便當等涉餐飲商品，為其貢獻了40%以上的利潤；做家居的宜家，其&ldqu甜筒”等餐飲一年能夠為它貢獻將近2的收入（2016年的銷售額）。

作為以生鮮為發力點的新零售業態，生鮮 餐飲 商品零售 外賣 O2O等組合模式，自然能夠明顯地提升門店的流量、流水及坪效。

四、更易於產生重構效應

通過互聯網、數據及技術的賦能，著眼生鮮，相對標準化的日化、酒水、小五金、百貨等品類，更能通過服務與體驗效應的疊加，對生鮮市場產生快速而明顯的重構效應。

越是標準化的商品，消費用戶對服務及體驗的要求就越少、越低，越是不標準化的商品，消費用戶顯性或隱性的服務、體驗需求就越多，要求也越高。

比如一瓶洗發水，隻要是自己常用的品牌，我們可能看都不看，拿了就走，而對一條魚、一塊肉、一把蔬菜，我們可能看了又看、挑了又挑——水產品、蔬菜、肉禽甚至瓜果等生鮮類產品，正是標準化難度極高的品類。

生鮮類產品的這個特點，反過來更好地支撐了生鮮新零售對人、貨、場及其需求釋放體繫的重構。

不可忽視的一點是，對傳統的線上生鮮而言，消費用戶多是偏年輕化的群體，而線下的傳統生鮮，消費者則是老年人居多，這種不同購買渠道的用戶落差，其實也意味著傳統生鮮電商與線下生鮮在全年齡段用戶需求滿足上的不足。而生鮮新零售的線上 線下，則能更好地覆蓋到各個用戶群體，即便不講互聯網、新的商業技術及數據，在用戶群體上就已經對生鮮市場產生了重構。

五、門檻看似低，實則高

看起來，誰都可以照葫蘆畫瓢做生鮮新零售，但是數據基礎及管理、應用能力，供應鏈方面的議價、定價及掌控能力，持續的服務投入能力，優質店址資源突破及規模擴張能力等，則決定了生鮮新零售是一個門檻很高的領域。

目前選擇生鮮作為發力點的新零售大玩家，無論阿裡巴巴、，還是蘇寧、永輝，都有龐大的數據基礎做支撐，從而指導自己在用戶畫像、導流、消費偏好及消費行為的匹配等方面做出更準確、更高效的決策；都能通過全渠道的平臺規模效應支撐自己更好地掌控上下遊，具備更強的議價能力和定價能力；都有能力把許多人視為成本的服務投入當作重要的經營戰略進行投入與持續性地投入，從而保證質素；都有能力通過參股、控股等方式，快速掌握一批可遇卻難求的優質店鋪資源，都有管理、服務及資金方面的支撐，實現快速復制與規模擴張。

因此，從某方面講，生鮮新零售之戰實際上更像是一場“巨頭”的遊戲。

那麼，新零售以生鮮作為著重發力點的巨頭們的生鮮新零售，未來將往何處去？

新零售又將會對線上、線下的傳統零售企業，以及整個產業鏈條上的企業，乃至周邊的企業產生什麼樣的影響呢？

新零售的未來又將呈現出什麼樣的業態及勢力發展格局呢？

接下來，我們將一一詳解。

第二章 方向：新零售八大進化趨勢

巨頭們已經紛紛確定了自己未來一年乃至幾年的“小目標”：

• 阿裡巴巴的盒馬鮮生，在2017年已落子7個城市開發25家門店的基礎上，2018年在北京開出30家門店，放之全國則是計劃新開100家門店（2018年11月30日，盒馬鮮生宣布全國第100家門店已落子武漢帝斯曼中心）。


• 7FRESH計劃在未來的3~5年全國鋪設1000家門店，而更早之前的“驚天”計劃則是：五年內，在全國建設100萬家便利店。


• 蘇寧的蘇鮮生以2017年的6家門店為發端，2018年在全國新開50多家門店，爭取2020年蘇鮮生的總體門店數達到306家。與此同時，2018年還將在全國79個重點城市布局5萬組無人貨架，一個更為宏偉的目標則是，要在未來3年內聚焦生活廣場、零售雲、社區店等業態，總體新開15000家實體店。


• 永輝的超級物種，基於2017年已開設27家門店的基礎，2018年再計劃新增80家以上的門店。


• ……

或略顯保守，或氣吞山河式的激進，新零售巨頭們的一個個“小目標”與新零售實踐，正在將這場風起雲湧的新零售革命轟轟烈烈地向前推進。

那麼，未來幾年的新零售又將何處去呢？

一、圈地擴張：由高地市場迅速覆蓋全國

先讓我們來看看幾家典型企業在新零售探索階段的區域布局。

誠如前述，阿裡巴巴的盒馬鮮生、永輝超市的超級物種、蘇寧的蘇鮮生都是典型的新零售物種。截至2017年年底，它們基本都布局在沿海發達經濟帶，尤以北京、長三角、珠三角等一線高地市場為重（如圖2-1所示）。 

圖2-1 幾家典型企業在新零售探索階段的區域布局

2018年8月月底，它們的區域布局出現了新跡像，如圖2-2所示。

圖2-2 區域布局新跡像

根據前後兩次區域布局圖的比較，新跡像之一：由沿海發達經濟帶的高地市場向華中與西南輻射能力強的中心城市延伸，盒馬鮮生、超級物種、蘇鮮生都在成都進行了布點。除此之外，盒馬鮮生還把武漢作為一個重要的據點。新跡像之二：在前期已經進入的重點市場，開始更密集地落子並進行深耕，幫助這些企業在這些市場控制運營管理成本、提升經營效率，以及建立起一個個所落子市場的競爭壁壘與優勢。

對這些需要市場培育的創新業態，眾人拾柴火焰高，大家基本選擇了相互“跟著走”的方式。

那麼，阿裡巴巴與都宣稱要開“100萬家”的天貓小店與便利店，又是什麼樣的情況呢？

咱們姑且不管阿裡巴巴、在“小目標”上的完成進度，單從區域布局來看，會發現一個比較有意思的情況。

如圖2-3所示，阿裡巴巴天貓小店的重點布局區域及城市是華東的杭州、華南的深圳與東莞、華中的武漢、西南的成都和重慶，整個布局的重心都在黃河以南，並且就黃河以南的華東、華南、華中、西南整個大市場形成了覆蓋性落子布局的大格局，並與盒馬鮮生等創新新零售商業形成較高程度的市場重疊與呼應。這樣做，下一步也將方便阿裡巴巴在整個南部市場的成片區發展。

圖2-3天貓小店與便利店的核心布局圖

而便利店的重點布局區域及城市，則是華北的北京和天津、東北的瀋陽、華東膠東半島上的濟南和青島、華南的廣州。便利店的布局重心是黃河以北的市場，更確切的說法是重心暫時聚焦在大的環渤海經濟帶。這種布局方式的優勢是管理成本相對較低，物流配送效率高，並方便在該局部區域形成規模競爭的壁壘性優勢。

綜合阿裡巴巴與兩者的布局重心來看，它們似乎在天貓小店與便利店的發展上，暫時形成了中國市場這麼大，我南、你北，大家暫時互不侵犯，各耕一畝三分地，先各自發展的默契。即便阿裡巴巴天貓小店和便利店都進入了大廣東市場，但天貓小店側重深圳、東莞，便利店則側重廣州，也形成了避免正面衝突的錯峰發展局面。

那麼，接下來呢？

結合各家的“小目標”及競爭驅動發展的趨勢來看，我認為以下幾種情況將成定局：

1. 創新業態競爭：巨頭們在高低市場扎堆競爭，弱勢參與者避鋒芒。

基於一線高地市場的戰略意義，盒馬鮮生、超級物種等創新業態代表在高地市場扎堆，相對高密度地精耕。基於這種局面，一些相對弱勢及新興的新零售參與者在一線市場難覓機會，將會把重心放在一線巨頭還沒進入或相對弱勢的二線、三線、四線市場。

2. 傳統業態升級：互避鋒芒是暫時的，“南攻北伐”是必然的

在天貓小店、便利店等升級新零售的傳統業態方面，阿裡巴巴和目前互避鋒芒的競爭局面是暫時的。一旦雙方在各自重點勢力範圍的市場整編門店形成較為飽和的布局，從相對松散的“散兵遊勇”“烏合之眾”形成了連而又鎖的較為緊密的正規軍、集團軍，必將“南攻北伐”，使競爭升級。

換句話講，如何連而又鎖、提升坪效及單店經營業收入益，將會是巨頭們接下來的一個工作重心。

3. 邊提升邊圈地：競爭下沉

基於前期摸索、實踐的基礎，二線、三線、四線市場，尤其是二線、三線市場，以及四線市場中網購用戶基數大及其類似百強縣市等重點市場，將會成為阿裡巴巴繫、騰訊/繫兩大新零售玩家企業重點發力、快速搶灘的地方，這些市場的新零售玩家，將會遭遇超出它們想像得更快、更大的競爭壓力。

4.從投資並購到賦能收編

阿裡巴巴、騰訊/等在“大快消”領域以資本為紐帶的投資並購，已經因為優質實體零售頭部資源幾乎被“瓜分殆盡”的事實而告一段落。但是，更多區域性的主流實體連鎖將會被阿裡巴巴繫、騰訊/繫以資本為輔、賦能為主，或以流量、數據及技術等，被多種形式整合“收編”，並形成更為龐大的站隊陣營，從而加快中國新零售革命的整體進程。

與此同時，在“大快消”之外具備足夠市場規模的其他主營、主題性品類連鎖商業的資本並購戰將會變得熱鬧起來，比如醫藥連鎖終端市場、個人護理品連鎖終端市場等。

5.新零售變舊：“新消費”成為新的時代潮流

基於以上判斷，這場新零售革命將會是疾風暴雨式的激進式革新，慢則5年，快則3年，巨頭們就將角逐出中國零售市場的新格局，而所謂的新零售將會變舊。那時候，這個概念很少有人提及。

那新零售又進化成什麼呢（或者是又被什麼代替了）？新消費會成為大概率選項！我們將在後面的相關章節著重提到的“新通路”，則會成為“新消費”的核心支撐。

而與此相關的新的並購戰、新的圈地擴張將演繹出新的可能。