001 章慎始
隻是為了某種秩序而考核那就是“考核”，連績效考核也未必算得上，遑論績效管理。如果並無實質戰略而隻有口號，或者還在探索求生，準備隨時掉頭，那還是不搞績效管理的好。
003 一、持續成功的績效管理實踐占多大比例
005 二、專業部門有把“管理”帶入超出組織需求範圍的本能
007 三、駕馭職能機構和總部富有挑戰性
011 四、績效管理是管理中的奢侈品
013 第二章慣性
考核自古有之，定位就是保證“底績”，無關戰略、對準、績效。為什麼我們一出手就會習慣性這麼想、這麼做呢？因為我們千年來就浸潤其中，仿佛就是宿命。
014 一、口是行非：喊著追求卓越，建立的卻是低效機制
016 二、自卑迷信：洋和尚的經也要實踐檢驗、需過腦過心
019 三、“局部集體主義”：獲得“局部”的同時失去了全局
021 四、急功近利：龐氏騙局在管理領域也不少見
022 五、整齊劃一：受益的往往是“第四種經理人”
028 第三章結構
擺脫宿命之咒，關鍵在於跳出傳統思維，需要聚焦創造績效而非評價績效，其要訣是變“一分為二”為“一分為三”：執規、履職、超越，唯超越纔是真績效。
029 一、從“一分為二”到“一分為三”
031 二、“一分為三”的本質和優勢
034 三、“一分為三”的遊戲規則
039 四、意外驚喜：績效區分頑疾不治而愈
041 第四章邏輯
“一分為二”已經讓人煩心，“一分為三”如何做到？關鍵在於破除執念、把握灰度，限度減少用於評價執規和履職績效的時間和資源，聚焦於“創造績效”。
042 一、化繁為簡：合而為一績效卡
045 二、化繁為簡：錯道錯時考評
046 三、化繁為簡：執規考評動真格
048 四、化繁為簡：履職考評重監控和整體
051 五、該繁就繁：超越考評不厭其煩
054 第五章工具
基於持續改進和提升的卓越績效理念有兩種參考工具：豐田“問題所在即改進所在、績效所在”激勵持續改進的體繫，六西格瑪“激勵持續繫統提升績效”的體繫。
055 一、在管理領域也要講理論自信、講定力
056 二、借鋻豐田生產方式的績效改進工具
061 三、六西格瑪理論可用於建設績效提升工具
064 四、借鋻六西格瑪管理的績效提升工具
068 五、兩種績效工具的基本遊戲規則
073 第六章量化
我們是不是太痴迷於指標而忘記了目標？太醉心於量化而忽略了現實？我們是否已經陷入了指標和量化之災？其實真正的決策多依據定性評價和綜合研判，而非指標和量化評價。
074 一、真正的決策多依據定性評價
077 二、量化的重要性更多在於管理過程
081 四、用更多的“描述目標至可衡量” “達成共識”
085 五、多發現“對的”並用對低成本量化指標
086 六、在實踐中摸索積澱“用對”低成本量化指標的技巧