序言   用戶的口碑就是企業的生命1

章  找到產品真正的受眾群2

粉絲是好的宣傳員2

榮譽感是他們推銷小米的動力3

鐵杆粉絲的養成：“生米”煮成“熟飯”6

主動經營粉絲，而不是被動應付9

足夠尊重用戶，產品纔有吸引力13

第二章   互聯網思維就是口碑為王19

饑餓營銷並非小米的初衷19

定戰略、做服務、漲粉絲21

口碑的真諦是超預期24

四兩撥千斤的體驗式營銷27

信任是好的口碑29

第三章  忠誠度，知名度第二31

體驗式消費時代，用戶參與很重要31

讓顧客成為品牌的締造者33

產品運營的核心動作34

不花一分錢，做出千萬級粉絲37

第四章  產品定位決定營銷模式38

不賺錢的定價策略38

做品牌，傳播是關鍵41

銷售一種很酷的生活方式42

谷歌沒做成的互聯網銷售，小米做成了45

眾包模式的邏輯46

第五章  好產品自己會說話48

雷軍的定位不是CEO，而是產品經理48

關鍵在於解決問題，而不是打口水仗51

明星級產品是強心針53

果斷停止沒有前景的產品56

產品有實力，營銷要透明59

第六章  把服務做到極致62

互聯網創業，越簡單越容易成功！62

抓住並滿足斷裂期的選民訴求64

要做就做到能力的極限67

想像力的精髓就在於無限可能性68

關鍵點不是業務規模，而是打好平臺模式的根基70

第七章  借勢營銷，纔能找到真正的風口73

不花錢做廣告，借勢提升自我品牌73

珍惜每一次露面的機會75

選擇不一樣的玩法，獲得不一般的利潤77

口碑的真諦是超越用戶預期80

第八章  創始人形像是企業重要的標識82

從程序員到行業領袖82

創業是人生的必修課85

不搏這一次，人生太不過癮了89

業界勤奮的CEO94

“雷軍繫”正在下一盤大棋99

粉絲是好的宣傳員 

      小米塑造了自己的“粉絲文化”，讓“粉絲”成為產品的代言人，“粉絲”自發去宣傳小米的優點、去維護小米的品牌榮譽。毫不誇張地說，是“米粉”成就了小米。

      小米構建了一個用戶扭曲力場的金字塔，塔基是廣大的用戶。他們從微博、微信、事件營銷等跟隨參與小米的活動，介入不深，但卻是一個強大的跟隨者群體。

      金字塔的中間則是“米粉”，這是一個關鍵的群體。小米能成功的另一大原因也有賴強悍又忠誠的“米粉”支持。在小米成立之初，雷軍制定了三條軍規，其中重要的一點就是“與‘米粉’交朋友”。

      如何能讓“與‘米粉’交朋友”落到實處，而不是成為一句空話？在這方面，小米學習的是海底撈。就是把“與‘米粉’交朋友”變成一種文化，變成一種全員行為，甚至賦予一線以權力。比如，小米給了一線客服很大的權力，在用戶投訴的時候，客服有權根據自己的判斷，自行贈送貼膜或其他小配件。另外，小米也非常重視人性服務。曾經有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要自己去貼膜，這太麻煩了。於是，在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。

      很難想像，在小米七百萬臺手機銷售量裡，買了兩臺到四臺的重復購買用戶占42%。黎萬強說：“做朋友的心理就是，如果這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎麼做？那當然是你能解決就給他立刻解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。小米一路走下去，如果能夠踏踏實實地維護好一兩百萬的用戶，這些用戶真的是認可我們，對這個品牌的忠誠度、認可度很強，其實就夠了。”

      饑餓營銷一度是小米粉絲制造的一個獨特現像。在北京，有一段時間，能搞到一部小米手機一度成為“有路子”的像征。在“米粉”的吐槽下，小米誤打誤撞做了一個“開放購買”動作，每周二舉辦，上一周的周五在網上預約，等於是搶購買資格。這樣一個“開放購買”甚至也產生了巨大的品牌傳播力，小米營銷團隊發現，每周的開放購買能引發小米的百度指數成5 倍甚至10倍的增長。還有一個特別通道叫F碼，實際上就是給有特殊貢獻的用戶一個邀請碼，相當於優先購買權。

      小米論壇裡有一個神秘的組織——榮譽開發組，簡稱“榮組兒”，這是粉絲的別。“榮組兒”可以提前試用未公布的開發版，然後對新繫統進行評價，甚至跟整個社區說：“榮組兒”覺得這是一個爛板，大家不要升級。當“榮組兒”認定有些問題如果不改掉就判定為爛版時，小米的工程師們就會特別緊張，覺得特別沒面子，然後盡快采取行動解決問題。

      “榮組兒”甚至會參與一些絕密型產品的開發，比如MIUI V5。MIUI負責人洪鋒說：“很多的溝通是雙向性的，需要給用戶權力。如果用戶覺得提意見並沒有什麼效果時，久而久之，他就不會再張嘴了。隻有他覺得自己做一些事情會讓你很難受的時候，他纔有動力。提前給‘榮組兒’試用V5 新版本，其實也承擔了可能洩密的風險，但是我們又不能夠得罪用戶，所以當時我們選了大概10 個用戶，這些用戶在‘榮組兒’裡面的人品是久經考驗的，他們是我們用戶裡面的‘常委’。當你真的信任了用戶，用戶也會信任你，說到底，其實這是一個社區培育的問題。”“榮組兒”這個組織自2011 年下半年成立以來，並沒有出現過任何洩密的情況。

榮譽感是他們推銷小米的動力 

      “小米銷售的是參與感。”這種參與感首先來自雷軍自身的經歷，他曾經作為發燒級用戶，給諾基亞提過很多建議，而且直接提給當時諾基亞負責研發的全球副總裁，對方說他說的很有道理，但後還是改不了。這讓雷軍很憤怒：“我跟他提了很多條意見，他都說有道理，他們後改了嗎？改不了。

      當你喜歡一個什麼東西的時候，你其實沒有經濟目的了，你就是覺得這個東西不好，如果能改一下會更好。所以，小米的出發點很簡單，我們有一個極其清晰的定位，就是聚集大家的智慧做一款手機。這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。”

      換句話說，有上百萬的粉絲免費給你做產品經理，做用戶體驗評測員，這是一股多麼強悍的力量。就如互聯網革命牛的思考者克萊·舍基在《認知盈餘》中所說，所謂“領先用戶創新”，並不是由產品的設計者，而是由該產品活躍的使用者來推動的。

      但是，小米依然面臨巨大挑戰。一方面，一些手機大廠商，像三星、華為、聯想，都在小米賴以發家的高性價比上發動強力進軍；另一方面，打著互聯網手機概念的小米模仿者扎堆出現，很難說不會衝出一匹黑馬。

      不過，小米作為互聯網手機這一品類的開創者，的敵人不是對手，而是能否持續生產“讓用戶尖叫”的產品。這對所有擅長以用戶體驗取勝的公司而言，都是一個魔咒。

      2013 年，小米兩個指標做到國產手機的名：一是手機產品的銷售額，超過聯想、華為等大公司，成為國產手機銷售額；二是客戶端活躍度高於其他國產手機，與三星並行在排行榜上。

      小米公司是2010 年4 月份成立的年輕公司，它的款手機是2011 年8 月發布的。創業纔幾年的時間，年銷售額做到28人民幣，公司估值已超過100。更令人不解的是，小米幾乎“零投入”的營銷模式，通過論壇、微博、微信等社會化營銷模式，凝聚起粉絲的力量，把小米快速打造為“知名品牌”。

      從零起步到2000 萬部， 僅用3 年時間， 小米如何創造銷售神話？與1400 萬“米粉”深度接觸，一年300 場線下活動，小米如何玩轉“粉絲經濟學”？4000人團隊全部面向市場，小米“先進用戶引導型創新”如何發動全民參與？小米的營銷秘籍在哪裡呢？

      小米的品牌宣言是“為發燒而生”。一群愛玩的人，做了一些自己喜歡的產品，和米粉一起玩。愛玩是以一種極客精神的追求，把自己愛好的事情做到極致。

      黎萬強說小米手機是“為發燒而生”。小米初創的時候，幾個創始人誰也沒有想到會做到這麼大的規模。創始人雷軍是個手機控，在他的辦公室裡有一個保險櫃，裡面放著60 多部手機。作為手機控，他對自己用過的手機，總是有著或多或少的不滿意。原始的初衷就是做一款真正好用的手機。而在後來，這個初衷慢慢演變為做一款“讓用戶尖叫的產品”。

      小米的創業者、員工，很多人都是跟雷軍一樣的骨灰級玩家。黎萬強“燒”攝影器材和音響設備；另一位創始人洪鋒愛玩機器人，常常出差的他，自制了一個機器人代替他參加公司會議；MIUI 繫統工程師孫鵬喜歡刷機，他的桌面上有很多款不同的手機都被他刷成了MIUI 的操作繫統……在小米，讓人羨慕的是市場專員唐楊林，他喜歡用小米手機玩玩具，他發明出了小米手機很多新鮮的玩法。他還有一項幸福的工作，就是拍小米的官方樣片，他拿著小米手機，在工作時間一邊旅遊，一邊拍照片，用小米手機拍出了無數的經典照片，成為小米手機強大拍照功能的見證。對於唐楊林來講，“玩就是工作，工作就是玩”。

      “愛玩並不是不務正業，而是以一種極客精神的追求，把自己愛好的事情做到極致。”黎萬強認為。“讓用戶尖叫”是小米的產品邏輯，“口碑的真諦是超預期，隻有超預期的東西大家纔會形成口碑。”讓用戶尖叫的方法就是“高配置、低價格”。每一代小米手機在當時都是業界配置，即“搶首發”的策略。因為首發，消費者會為擁有這樣一臺手機而滿足。小米1 采用的是國內首家雙核1.5G 芯片，而定價隻有19的中檔價位段，性價比超出消費者的預期。小米手機一炮打響，且供不應求。

      此後，小米2 打的是發燒級四核高性能芯片，首款28 納米芯片，並在當時主流機器的內在都是1G 的時候，小米2 將內存標準提升到2G。作為當時的“配置”，價格依然是19的中檔價位段。這種“尖叫”慢慢形成一種慣性，以至於後來的紅米、小米3、小米機頂盒、小米電視等一個個新品，都形成供不應求的局面。小米很清楚一點，“為發燒而生”是產品定義，而不是市場定義。即用發燒友的品質來要求產品，但做出來的產品要讓所有的消費者尖叫，而不是隻賣給發燒友。

      同時，因為周圍聚攏著一批發燒友，小米手機的生態圈不斷擴大，小米品牌順利過渡到其他產品，小米盒子、小米活塞耳機等等周邊產品不斷豐富起來。

      米粉文化，類似車友會的性質，因小米手機而結緣。小米的用戶不是用手機，而是玩手機。爆米花獎、同城會、米粉節……將米粉緊密地聯繫在一起。在小米創業的初期，個產品是MIUI 操作繫統，黎萬強是當時這個業務的負責人。雷軍給黎萬強的任務是“不花錢把MIUI 做到100萬”。“的辦法就是在論壇做口碑。”黎萬強在雷軍的重壓下，帶領團隊泡論壇、灌水、發廣告、尋找資深用戶。從初的1000個人中選出100個作為超級用戶，參與MIUI的設計、研發、反饋。這100人成為MIUI操作繫統的“星星之火”，也是“米粉”初的源頭。後來，在“零預算”的前提下，黎萬強建立起小米手機的論壇，這也成為“米粉”的大本營。

      發展到如今，在小米論壇上，有幾個核心的技術板塊：資源下載、新手入門、小米學院，後來也增加了生活方式的板塊：酷玩幫、隨手拍、爆米花等。目前注冊人數已經超過1000 萬，日發帖量超過10 萬。

      在小米論壇上，用戶可以決定產品的創新方向或是功能的增減，為此，小米設立了“爆米花獎”：每周五下午5 點被定義為橙色星期五，每周都會發布新版本。下一周的周二，小米會根據用戶提交的體驗報告數據，評出上周受歡迎的功能和爛的功能，以此來決定小米內部的“爆米花獎”。同時，眾多米粉參與討論功能，會在下一個版本中做改進。這種將員工獎懲直接與用戶體驗與反饋掛鉤的完整體繫，代替了許多所謂的內部考核和考勤——這樣來確保員工的所有驅動不是基於大項目組或者老板的個人愛好，而是真真切切地從用戶的反饋過來的。

      在這個論壇上，米粉參與調研、產品開發、測試、傳播、營銷、公關等多個環節，同時，因為這些活動使得米粉具有極強的榮譽感和成就感，他們被牢牢地黏在論壇上。論壇隻是米粉的大本營，但他們的活動範圍絕不局限於論壇，更為強大的線下活動平臺是“同城會”。按照黎萬強的設計，米粉文化有些類似車友會。車友會的成員是因為車這個共同愛好而聚在一起，然後組織各種形式的線下活動。米粉是因為小米手機而聚在一起，大家在線上討論，在線下組織活動，甚至做公益事業。目前已經覆蓋31 個省市，各同城會會自發搞活動。小米官方則每兩周在不同的城市舉辦“小米同城會”，根據後臺分析城市的用戶數來決定同城會舉辦的順序，在論壇上登出宣傳帖後，用戶報名參加，每次活動邀請30~50 個用戶到現場與工程師當面交流。

      “別人是用手機，而小米的用戶是在‘玩’手機。”黎萬強說道。

      此外，小米還設立了“米粉節”，與用戶一起狂歡。這是“米粉”的節日，在每年的“米粉節”活動上，雷軍會與“米粉”分享新品、溝通感情，激發“米粉”的熱情。

鐵杆粉絲的養成：“生米”煮成“熟飯” 

      對品牌來說，有“粉量”纔有“分量”，有粉絲成單量，纔有真實成就感。那麼，小米的粉絲到底是怎麼養成的？盡管小米在造粉方面不算完美的，它還有很大的成長空間，但從商業角度來講，它是成功的。像格力這樣的傳統企業，基本上要花10年以上的時間，運用無數中央級、地方級傳統媒體資源和幾萬個實體渠道終端，纔能夠突破100億的銷售額；但小米手機達到100億隻用了1年多，它沒有電視廣告，沒有實體渠道，隻用了網絡營銷，而且早的發展隻是集中在論壇、微博和門戶網站。

      小米的創始人雷軍經常說“因為米粉，所以小米”。業內認為，“如果說小米是成功的，那麼，它成功的一點便是塑造了自己的粉絲文化，讓粉絲成為產品的代言人，讓粉絲去宣傳小米的產品優點，去維護小米的品牌，所以說米粉成就了小米也毫不為過。”

      小米早的粉絲是從小米網絡論壇社區中成長起來的，然後通過微博和歷次發售進行擴張。那些參與小米研發較深的“核心粉絲”初隻有幾千人，2012年按論壇注冊人群450 萬的10%計算，也有至少四五十萬人。

      2012年底，小米粉絲的數量據說超過了500萬人，這個數字與2012年小米出貨量 719 萬部結合起來，可以說小米擁有百萬級的“中堅粉絲”。每個小米粉絲平均至少向6個人推薦過小米手機，那麼，小米的影響範圍可能達到3000萬人，這還不包括因為各類媒體報道影響到的非交叉人群，他們可以算是小米的“外圍粉絲”。在這個數量中產生700多萬部的銷售量，大約是20%的成單率。

      歌星在一曲成名後，可以順勢“收粉”然後“養粉”，但雷軍沒有這樣的條件。2010 年他宣布做手機的時候，手裡還沒有任何成型的產品。也就是說，他隻能憑空“造粉”。而“造粉”的要義，就是滿足粉絲的特征——“反叛者心理”，它必須要求你的產品或品牌具有一定的反叛者氣質，把市場攪動起來。

      2010年，手機市場傳統品牌正被打壓，三星還沒有趕上來，已發布三年的蘋果iPhone 如日中天。但是，有三個問題，正在培育中國市場的反向心理：首先，喬布斯判決“傳統手機都是垃圾”，人們也確實發現智能機很炫，期待一個讓自己扔掉老土功能機的理由——“反傳統”；其次，iPhone的價格的確讓很多人消費不起，而追隨的智能機在高性能的價位上都向高位趨近，這讓人們很猶豫——“反高價”；再次，iPhone畢竟是一個美國品牌，代表著美國創新，它沒有讓本土人群（尤其是看重技術研發的核心消費人群）揚眉吐氣的精神內涵——“反崇洋”。

      很少人關注第三個問題，很多人認為這個問題不是問題。對普通人不是，但對手機界、IT界的精英人群，這就是一個問題。所以你就明白為什麼小米的聯合創始人林斌曾說：“小米”的名字能讓很多人聯想到“小米加步槍”，能夠喚起很多愛國人士的民族情結。

      後來，小米公司的吉祥物“米兔”也采用的是脖繫紅領巾和頭戴雷鋒帽的形像，同樣被認為是“能夠激發很多中國人的民族自豪感”。“咱們自己的品牌”，這會堵住很多批評者的嘴。

      當然，我們認為“民族情結”隻是推廣的好概念，但對於銷售來講，核心的逆反就是那個驚天的價格——1。千萬別光關注這個價格，一定要結合後來小米發布會上的產品要點：國內首款雙核1.5G 智能手機（當時智能手機隻達到雙核1.2G），全球主頻快（比當時主流智能手機單核1G 快 200% 以上），全球操作繫統升級快（瘋狂到每周升級一次），全球主題庫，全球供應商……對顧客這是吸引，但對行業這是抽去了梯子。

      當時幾乎所有人都承認，小米在數個“”的支持下，的確是性價比的手機。小米一出，從認知角度，使得市場就剩下兩款產品——高價位的iPhone和低價位的小米，而小米的品質還不亞於那些主流價位在3以上的手機。加上針對iPhone的民族品牌情結，可以說，小米成功地將自己穩穩置身於當時所有智能機的對立面。

      雷軍初未必洞悉粉絲的心理，但他基於商人的思維，主動站到了粉絲的一面，並站在了行業的反面。攪動粉絲市場的軸心開始轉動。雷軍和小米主要借了喬布斯和iPhone 的勢。小米發布的整個過程下面，都有一個隱隱的臺子在撐著它，或者有一個高高的風標在指引它，這就是iPhone。這就是為什麼有關小米的公關稿中，總是出現蘋果、iPhone。甚至媒體自主創作的稿件中，也不由自主地將小米與iPhone 進行對比，甚至給雷軍冠以“雷布斯”的稱號。從價位上說，小米其實是iPhone 的對立面，但無論從技術研發過程的認真程度，還是從發布會過程的表現方式，大家都看出雷軍和小米在向喬布斯和iPhone 致敬。小米聰明地避免了自己直接說出“比肩iPhone”這類引發唾棄的話，它的“潛在膜拜”和“低調攀比”，贏得了大量的小米粉絲。

      大多數新聞炒作的借勢，都是借一個非常明顯的熱點新聞的推力。但小米的借勢，是借的一種大家渴望但又隱藏的心理。其中重要的一點是這樣一種心理：我們中國能否出現一個像蘋果一樣的公司、像iPhone 一樣的手機？盡管人們知道小米不可能達到蘋果的地位，但他們終將好奇：這個在很多表現細節上都像iPhone 的手機，究竟是個什麼樣子？

      大多數人，尤其是喜歡嘗試新手機的男性顧客，都有潛在的英雄心理，或者崇拜英雄的心理，這與粉絲的“創世者心理”暗暗相合。他們期待有英雄，尤其是本土的英雄出現。從某種意義上說，小米做到了，盡管相對iPhone而言，小米隻是個略帶稚氣的英雄。

      要知道，超越前述的“逆反心理”，跳躍到新一個層面“英雄心理”，是這裡的關鍵！雷軍有兩個特點：一個是投資決策和組建團隊上的英雄情結，一個是實際操作中的切入點把握。

      微軟Office 辦公軟件覆蓋中國，他敢做WPS；大宇《仙劍奇俠傳》單機遊戲覆蓋PC，他敢做《劍俠情緣》；緊跟1999 年成立的當當模式之路，2000 年他投資了卓越；踏上2005 年的PPG 模式跳板，2007 年他投資了凡客……無論從哪裡、從何時切入，他都要求自己的企業成為該領域新的英雄。

      而蘋果這個跳板他同樣搶到了。隻不過他一直等到2010 年中期安卓手機美國銷量首次超過iPhone 後，纔開始正式切入（小米的操作繫統是基於安卓繫統的優化版）。自然，小米打不倒iPhone，但也要借它的勢，成為站在另一極的、新的行業標準！

      三星到2012年初纔開始大規模通過訴訟方式來借用蘋果這個跳板，自然，它也成功了，甚至搶去了蘋果的部分份額。直到今天，當人們知道IPhone5S依然在用三星的A7 處理器，纔知道三星的全球訟戰原來是一種“跳板借勢”策略。

      還有另外一種借勢。樂視超級電視發布，一定要拉上給蘋果代工的富士康和液晶屏高手夏普的名號，也是在借勢。而樂視借勢的第三家是主流芯片品牌——高通，它同樣也出現在小米發布會上，也是小米邀請上臺的供應商。高通（Qualcomm）同時也是HTC、諾基亞、MOTO、LG、索尼等國際智能手機的供應商，小米當然是為顯示自己與國際大牌站在同一個平臺上。

主動經營粉絲，而不是被動應付 

      小米的造粉特點基本就是主動出擊式的造粉過程。大多數傳統企業和那些傳統藝術家一樣，根本不願主動投身於“群眾”中間，進行開放、積極的交流。它們等待粉絲來“粉”自己，而不是先去“哈”粉絲，然後再吸引更多人“粉”自己。

      高高在上的企業和躲在辦公桌後面的管理者太多了。它們的廣告風格似乎透露出：我很專業，我很牛，我生產了你應該需要的東西，你來購買吧！小米沒有資本這麼牛，它也沒有資本去電視、報紙上打廣告。所以，它必須主動去“哈”粉絲。小米用的方式主要就是這麼幾條：放下姿態，全民出擊，多點接觸，積極回應。

      從雷軍到工程師到銷售到客服所有人，都在粉絲面前放棄身份感，扁平到一條線，然後將這條線圍成一個圈，把粉絲包圍起來；從核心的小米論壇社區開始，延伸到各類網絡平臺上主動去尋找粉絲，對其提到的問題必須快速回答，然後爭取將他們轉化為關注自己的人，然後轉化為“粉”自己的人。

      我們更多地把米柚視為小米的試探級產品。因為主力產品小米手機從硬件保密方面考慮，不適合做市場測試和交流互動。小米手機在2011 年8 月發布，但一年前的2010 年8 月，米柚就開始公開發布測試版。米柚基本上調動了粉絲所有的參與欲和表現欲。這款號稱每周都進行升級的操作繫統，其改進點大多數來自於粉絲的意見和建議。而操作繫統的性能與硬件直接相關，當操作繫統的粉絲需求聚焦到一定程度，可以直接拉動手機硬件的研發工作。何況，小米論壇上很多建議是直接提給手機的。從粉絲反饋中去不斷改進手機設計和研發，基本上等同於為粉絲定制手機。這是小米案例的核心價值之一！

      小米核心的粉絲聚集地就是小米社區，那裡被定義為“手機技術偏好男的樂土”。但小米社區並非一個大規模的公共傳播平臺，靠它進行大規模傳播、聚集大規模粉絲，是不夠的。小米的確不打廣告，但它依然需要一個公眾聚集的媒體陣地。有粉絲群，纔能有更高的認知度、記憶度和成單量。

      對一個新品牌，的確是多數人都不熟悉，但看多了、看久了就能熟悉。這個道理很淺白，但它必然要求能有一個產生大範圍、大頻次曝光的媒體平臺。而在2010年以來，、熱的開放式媒體平臺就是微博。

      小米微博基本上是一個完整的矩陣，包括：公司級別的@小米公司；產品級別的@ 小米手機、@米聊、@MIUI_ROM；人物級別的@雷軍、@黎萬強、@林斌_Bin 等，以及大量員工微博；粉絲類型的@小米社區、@小米粉絲網、@小米手機後援會等。

      因此，從2010 年就開始的小米微博矩陣，加上百度貼吧、其他論壇和後來的QQ 社區，就成為小米傳播的主打位置。對於粉絲來說，如果隻見微博，不見互動，沒有不斷的信息爆點發布，基本等於無用功。因此，小米始終維持20～30個人的團隊來進行微博互動管理。

      而“全員出擊”，到微博這裡依然生效。@雷軍、@MIUI_ROM、@米聊、@小米手機、@小米粉絲網……實際上與小米相關的微博至少有上百個，它們有目的地組織開展了與大範圍粉絲進行的高頻次溝通。

      雷軍甚至給自己規定：每天必須在微博上與100個粉絲互動。那麼，除去一定的重復率，僅雷軍一人一年就可以直接影響到一兩萬名粉絲，而這些粉絲又可以影響幾十萬的外圍粉絲。那可是和一個公司的董事長零距離溝通！粉絲怎麼會不想嘗試一下它的產品呢？

      加上小米全員數百人的溝通量，以及微博後臺和相關軟件帶來的協助溝通效率，小米達成百萬級的中堅粉絲溝通量和千萬級的外圍粉絲影響量，其實是可能的！

      積極付出是有回報的。粉絲在小米的“高頻次”攪動下，活躍度也非常高，甚至自發組織了區別於小米社區的外圍論壇，例如“米華社”。組織工作中緊要的一項是給自己的粉絲團體起一個名字——“米粉”。別小看這名字，它有天生的聚合力。

      粉絲想“粉”的理想目標，是一個類似明星的藝術品。小米做的不是藝術品，但它至少可以顯出做藝術品的專業誠懇態度和精心打磨過程。實際上，小米手機後來在發布過程中不斷主打的四個賣點：雙核、超大屏幕、信號好、電池大，其實都來自之前對“發燒友想要什麼樣的手機”的調研。小米自己也承認“在立項之始就針對這四大特點研發”，從未偏離，同時他們一直欣喜地發現其他對手的手機“或多或少都無法滿足這四個特點”。

      聽取粉絲意見是一種吸取，但小米針對粉絲群還有繫列的主動信息放送。更重要的，在@雷軍、@MIUI_ROM、@米聊、@小米手機、@小米粉絲網乃至所有小米相關微博之間，進行了大量有規劃有內涵的信息震蕩。

      例如，2011年8月10日，小米副總裁黎萬強首先發微博說：“#小米手機#包裝盒：整體綠色環保，100%可降解。內包裝的白色紙漿架，我次看到很像高級飯盒的材料。後來，問了下我們ID設計團隊，確實安全繫數可以拿來當飯盒的。”

      然後，雷軍跟進說：“環保材料設計的包裝可能不炫，但對子孫後代好。”接著，小米的另外一位同事“@陳露_小米”接著跟進說：“次雷總提出這個環保要求時，我們覺得是不可能完全實現的。感謝團隊的共同努力，小米包裝已經幾乎快達到雷總的高標準要求了！”

      雷軍馬上互動，並釋放一個小細節：“目前環保材料實在太貴，而且國內生產廠商太少。我要求他們做環保名片，就把他們整瘋了。”

      黎萬強微博初隻有幾十條評論和一百多次轉發，但僅僅在內部人的數次震蕩之後，評論超過300人，轉發超過800次。如果加入網絡重點意見領袖的環節，則該類信息的震蕩效果會更大，吸引的粉絲參與範圍更廣。小米微博信息的轉發可達200多萬次！在小米網絡信息發布的震蕩過程之中，設計了很多有利新聞傳播的內容。這類內容主要包含：產品測評、產品上市、銷售業績、粉絲故事、高層理念等。它們直接的作用是引發各類粉絲的參與、互動和轉發。

      小米在網絡內容傳播的設計方面，還特別重視對線下媒體關注內容的釋放。例如像100 萬臺銷量、工程機發售、1小時售罄等等，其實具有很強的新聞性，因此獲得各類報刊、電臺、甚至電視媒體的輻射性傳播，達到多級多維放送的效果。

      在網絡發布的內容中，一定要有一些信息爆發點。例如在微博上發布的小米、小米2和紅米，結合了特別設定的轉發送手機內容，往往獲得數十萬次的轉發傳播效果。但集中的爆發點，仍然是正式舉辦的發布會。

      發布會其實不應該是簡單的新產品上市推廣會，它之前針對粉絲的預告、消息、互動、承諾（以及故意造成的失望）等，纔是重要環節——而到了發布會，實際上已經成為情緒的爆點，讓所有人的欲望得到滿足、心理得到釋放、疑問得到解答，這樣的發布會纔達到了的效果。

      2011年8月小米手機發布會後，並未馬上進行公開發售，而是緊接著先做了一場工程機發售。手機界定義：“手機作為一種高科技產品，在順利上市、鋪貨之前，可能需要做多次各個方面的修改和完善，比如ID 方面、結構方面、軟硬件方面等等。在這整個改善的全過程中，廠家做出的一些成品、半成品的機型，被統稱為工程機。相對於後來正式上市銷售的手機，工程機都是‘Not For Sale’（不公開發售）的。”但小米就敢拿出來發售，並且是專門針對自己的核心粉絲群發售：比1便宜，隻針對“發帖互動積分達到100 分以上的MIUI 論壇、米聊論壇、小米論壇的米粉。”

這是干什麼？是為後的發售蓄能！

      我們知道，核心粉絲對小米的各類產品貢獻巨大。小米對他們所進行的“核心回饋”，實際上是再次強化這個群體和小米之間的關繫。工程機的發售，不僅僅在成品上市之前，再次收集一次改善意見和建議，同時也讓核心粉絲滿足於小米的開放和自信，也讓他們感受到小米對核心粉絲的尊重和關心——他們將成為未來推動中堅粉絲購買、解答外圍粉絲疑問、反駁外界對手批判的重要力量！可以說，發售工程機，就是一次結盟運動。

      小米手機為粉絲提供的，並不僅僅是產品和性價比，它在包裝和配件方面，也提供了大量的增值性質的可選項。與典型增值服務不同的是，小米將一些增值項也用來收費了。米粉對小米不同色彩的彩殼收集，就是其中一項。不過米粉對此津津樂道，還會比拼誰收集得更多。

      小米社區還為粉絲提供了一些增值項，例如《爆米花》雜志和小米學院。前者是針對小米手機用戶制作的內部刊物，有在線版和印刷版兩種。其中就有大量的米粉故事、米粉創意和手機玩法；後者是針對各類新手學習小米用法、老手交流小米玩法的園地，尤其針對新手，帶去很多小米手機應用的樂趣。

      對於參加發布會和其他活動的粉絲，小米還為他們提供統一的文化衫，以營造共同的“場效應”。基於一個新品牌的發展位置和粉絲的高期待，小米預感到其產品可能引發大量應用問題。客服滿意度直接決定小米發售之後的企業生死。

      為此，小米內部組織了龐大的客服團隊——有大約400位客服人員，通過各種通道，回答米粉的問題。同時，這些客服也非簡單的“呼入型”（等待顧客呼叫咨詢），而是采用積極營銷方式，通過論壇、微博、貼吧、QQ空間等，向米粉和外圍顧客傳遞產品信息、米粉故事和有趣玩法。也就是說，其客服的重點在於攻擊，而非防守。

      在上述基本工作之外，小米還針對粉絲提供特別的榮譽、活動和交流機會。例如就在小米手機發布之後，小米就成立了“小米榮譽顧問團”，他們類似蘋果專賣店裡“天纔吧”的天纔們，隻要符合擁有小米手機、社區積分大於或等於1500、玩機年限2年以上、熟悉手機軟硬件等條件的，就可以申請加入，並可獲得專門勛章、可被邀請參加粉絲同城會等活動，以及在“米華社”中的優先展示資格等權利。

      但這些榮耀、組織還不足以集中釋放粉絲的熱情，因此，小米組織了一個集中的年度慶典——“米粉節”，輔以爆米花活動和米粉團活動，並按各類型人群對米粉進行分類研究和互動交流。這些活動並非單純的粉絲互動，也可以成為極佳的銷售場合。例如2012 年4 月6 日屆米粉節，當日在節慶過程中就創造了6 分多鐘銷售完10萬手機的記錄！