前言

引論

神秘的概念       1

願景這個東西       3

環境敏感       5

短期主義       7

高瞻遠矚的語言       8

鬥爭       9

部分 願景內容

第1章 基本原理

你的個人願景       13

願景101       15

變革型領導       19

“六次通過阿爾普迪埃”活動       21

核心部分       24

喻理、喻情和喻德       25

黑暗的一面       27

第2章 開發你的想像力

煥然一新的飯店       30

生活在當下的N.N       32

未來的意像       33

《愛麗絲夢遊仙境》       34

圖表、假設與架構       36

雙面朋友       38

永恆的真相       39

大幻覺       41

認知失調       44

神經網絡       46

突破架構       47

真有趣       48

水平思考       49

谷歌會怎麼做       50

藍色海洋       51

第二部分 願景練習

第3章 開發你的願景能力

願景之鞋       55

學習，而非天生       57

集裝箱的誕生       58

發展架構       60

及早發現       61

串連要點       63

2×2       64

跟隨者       66

潮流跳躍者       67

歷史學者或憤世嫉俗者       68

願景型領導者       70

深化架構       71

自戀歧義       75

第4章 及早發現

減少考慮不周的事情       79

信號與噪聲       80

汽車相撞理論       81

市場轉變       83

會議室裡的玩具       85

啟動效應現像       86

未來啟動效應       86

未來事實       88

更多表現       90

四個黃金法則       92

思想的給養       96

沒有交通標志       97

理論聯繫實際       98

激發創造力       100

第5章 串連要點

2005年6月12日       102

比利時故事       105

黑天鵝？       107

視野狹隘       109

非理性法則       111

架構盲區       112

過分自信       114

神秘的大師       116

創造未來的記憶       118

殼牌的覺醒       124

富通集團的隕落       127

群體思維       128

那又怎樣？       131

纔華橫溢還是愚不可及？       132

負責任、有遠見的領導纔能       135

第三部分 預見自我

第6章 你的願景

關於如何成為有遠見的領導者         141

自我！       142

烏松的傑作       143

從埃菲爾鐵塔跳下       147

熱情和真實       149

發現模式       150

柯維、故事和珍珠       152

與現實斡旋       157

達能生態繫統       159

第7章 有意識的行為

太陽能公路       164

專念還是思維惰性       166

愚蠢的一致原則       168

專念，帶上兩個       171

好奇       174

有力度的問題       176

談話驚喜       179

進入實踐       181

為實踐重新劃定範疇       182

新信息練習       183

多角度思考訓練       185

第四部分 願景溝通

第8章 激勵跟隨者

保健因素        190

葛底斯堡演說       193

語言的力量       195

馱馬動詞       197

損失的概念       200

一幅圖畫勝過千言萬語       202

值得紀念的隱喻       203

可執行的類比       205

讓我來給你講個故事……       207

有靈魂的數據       209

喬布斯和波許       212

願景清單       213

附錄 策略性調查問卷

通用問題       218

顧客和市場       218

國際化       219

產業結構和競爭       219

創新       220

總結       220

致謝       221

注釋       223

前 / 言
30年前，我還在上高中，學校的校長兼任我們的德語老師，他為人很是嚴厲。高中畢業典禮上，他對我總是提出質疑的做法頗有微詞。在對我的父母說了一些客套話後，他提到，他會記住我這個愛提出不同觀點的機靈學生。我想，校長的意思是，他不喜歡我自作聰明、刨根問底。我在歐洲長大，確切地說，是荷蘭。20世紀80年代初，我正在讀高中，那個時候，有關諸如美蘇之間瘋狂的核軍備競賽、羅納德·裡根的“星球大戰計劃”以及許多其他東西方關繫之類的政治話題辯論得非常激烈。校長是公認的穩健人士，我與他不同。後來我換了一個班，發現我的新老師也傾向於我的觀點，於是我又變成了支持校長的一方。不為別的，就是為了和新老師辯論。對年輕人來說，這樣做的意義也許比單純地認識其周圍的世界更重要。我痴迷於辯論，對不同的論點感到好奇—不管是何種論點—這使得我從來不會隻用一種觀點看問題。這聽起來有些匪夷所思。後來，年齡慢慢增長，但我的好奇心並沒有消失，我將其轉化成為研究和探索的興趣所在，開始向那些看起來理所當然的事情（當然要控制住令人惱火的因素）發起挑戰。有些事情看似平淡無奇、簡單明了、易於理解，但是仔細推敲之後，你會發現完全沒那麼簡單。正是這種熱衷於質疑的魔力，促成我寫出本書。在探討預知未來的藝術之前，我們先深入研究一個貌似簡單易懂的概念—“願景”，這個詞也經常用於商業和政界領導學研究領域。有的學者將其視為領導力的標志性特征，有的學者把它列為核心主題之一，甚至還有的學者將其放在另一個研究平臺上—總之，你會發現幾乎沒有人不把它視為一個重要的領導力主題。在現實生活中，願景的重要性也是顯而易見的。比如在商界，我們經常會聽到人們抱怨自己的上司沒有願景。但是，培養我們自己的願景絕非易事。我們會懷疑，它是否真的那麼重要。即使我們相信它很重要，也不清楚該怎樣預測未來。一些非凡的領袖人物會為未來描繪出宏偉的藍圖，在我們看來，他們做得那麼自然，那麼輕而易舉。但對於我們普通人來說，運用願景制訂計劃、預測未來、激勵他人卻是那麼的困難。並且在培養我們領導力的問題上，願景並沒有被列入重要的待辦事項。我發現這些矛盾之處很有趣。理論上，願景本應排在待辦事項之首，但實際上它卻被排到了後。我一直在想，為何我們在這個問題上如此糾結。具體地來講，我們是如何與未來取得聯繫的？我們都非常痴迷於未來，都有自己的夢想和抱負，都會制訂出自己的計劃，我們中大多數人都希望做一些既有趣又充滿活力的事情。因此，預測未來，想想自己將來會面臨什麼，一定是我們的興趣所在。然而此刻與未來會在哪裡脫節？或者，我們該怎樣做，纔能把它們聯繫起來呢？為了進一步研究預測未來是如何有效（或者是無效）地影響領導者的，幾年前我就開始了一項旨在評估該現像的調查。這項調查使用了能顯示人們“對未來的關注度”的四級衡量標準，調查對像是210位從事各個行業的人。在調查中，當被我問及具體怎樣做纔能與將來的發展保持聯繫時，他們的回答通常是“看報紙”、“與顧客或同事交談”，還有一些其他方法，比如“掌握的信息”。雖然這些都是很聰明的做法—我也支持你們繼續這樣做下去—但從關注未來和發展願景能力這個角度講，上述行為僅處在級的水平。你所在行業裡的新聞和發展大多關注的是“已經發生的事情”，或者多是“發生了什麼事情”。報紙上大部分內容介紹的是昨天已經發生的事，而不是明天將要發生什麼事。所以，關注新聞也是處在級。我為各級行為設置了百分制標準，級行為得分接近滿分。可以預料的是，各個行業的人都有可能關注新聞，因此得到高分並不令人喫驚。級關注的是今天和昨天，而第二級開始涉及有意識地尋找能夠提示未來發展的詳細信息。閱讀行業的分析報告和參加關於未來發展的會議都屬於第二級的活動。對此，有一半的人給出了肯定的回答：47%的受訪者在過去的6個月裡曾經參加過一場關於其行業未來發展的會議或研討會；大約三分之一（36%）的受訪者近幾個月內曾要求同事做一份部門未來發展的分析報告；24%的受訪者曾經請行業之外的專家做過此類分析。將這些數據平均起來或許不那麼恰當，但是直覺告訴我們，進入第二級的人數至少是級的一半（見圖1）。、二級的共同之處，就是人們在被動地參與未來，這也是一、二級與三、四級的區別所在。你隻是在享用別人的腦力勞動成果。孔子十分清楚被動接受與主動參與之間的重大區別，他曾經說過：“吾聽吾忘，吾見吾記，吾做吾悟。”新觀念、新感悟和真實的體會來源於主動地參與未來，這就是第三、四級的顯著特征。在第三級，你會主動參與到以未來為導向的活動中，例如趨勢分析、建立模型、模擬或者利用其他能夠起到支持作用的工具和技巧。主動參與並探究這些“可能會發生的事”，將會使你獲得自身的領悟。這些領悟很可能對你預見未來的能力產生重大影響。盡管在這方面的投入所取得的回報令人鼓舞，但在調查中，當人們被問及是否參與了第三級的活動時，持肯定回答的人數大幅下降，隻占35%。常被提及的原因就是時間問題。許多領導者聲稱他們沒有時間去“研究願景這個東西”。所以他們把這項工作交給策略研究部門或項目組（更糟糕一點，交給某個咨詢顧問）去做。實際上，這就使得領導者退回到了或第二級：被動地閱讀別人的研究成果。因此我們將在可以預測未來的第四級受益，而且會得到很大程度上的提高：持續輕松地獲得主動、繫統的願景發展能力。第四級是奮鬥的理想目標：你從第三級的領悟中受益，並且不會因其占用大量時間和精力而妨礙你預測未來。我們需要一種內化的工作方式，通過培養習慣和參與實踐，從而不斷提高願景能力。我發現，隻有18%的人能達到這富有成效的層級。總之，盡管人們已越來越意識到願景能力的重要性，但是仍然缺乏對領導者該如何成功地預測未來、發展其前瞻性視野的認識。在對這一問題進行了多年研究之後，我相信任何人都能提高，甚至大幅度提高自己的願景能力。對那些並不想成為傳奇領袖，而隻想做一個好的領導者，將自己的團隊和組織引向美好未來的人來說，這種辦法同樣—甚至是，特別適用。想要進階到第三和第四級別，首先需要有一個人，他能夠運用綜合的方法，將你的理性思維、想像力、情感、個性、價值觀、行為和語言整合起來，進而幫助你發展願景能力的各個維度。對於你來說，這一切即將成為現實。我要幫助你達到第三和第四級，即具有創造性且輕而易舉地就能預測未來的階段，把你培訓成未來意識的領導者。你的領導風格將具備前瞻性，你的觀點、話語和行為將驅動和激勵下屬，使他們也能看到一個極具吸引力的未來，為了這個未來，他們會積極主動地工作。我相信你會感興趣的，因為未來學家亞當·卡漢（Adam Kahane）曾經說過：你的餘生將會在未來度過。閱讀支持在本書的構思階段，我一直在學術概念和實用觀點之間搖擺不定。我不想把它寫成缺乏學術理論支撐的、淺顯的“實用技巧”手冊，但也不想讓我的書裡充斥大量的學術名詞，這樣就會使得希望獲得實用知識的讀者負擔過重。培養強大的願景能力需要整合創造力、心理學、策略學、行為學及敘事能力等多方面綜合的知識與能力，所以要研究的領域很多。基於此，我在書中提供了許多學術研究概念，結合我從實踐經驗中得出的實用觀點、實踐工具和方法，這將有助於開發你的願景能力。我將本書分為四個部分（見圖2），即願景能力發展的四個階段：
部分：願景內容首先，我們著重探討展望未來能力的重要的基石，比如強大願景的重要組成部分（第1章）以及界定、形成、塑造願景能力所涉及的概念，這些都是。要想出辦法、形成願景，就必須有開發想像力的能力，因此我們將研究怎樣開發你的創造力和想像力（第2章）。第二部分：願景練習在第二部分中，我們的重點是理解和構築一個發展中的架構，不間斷地、有目的性地培養你的願景能力（第3章）。你將發現，指引你進步的有兩個關鍵性發展維度：及早發現的能力（第4章）和串連要點的能力（第5章）。我們將在第4章引入“未來啟動效應”（Future Priming）的概念，探索現實生活中的實用方法，進而形成這些維度。第5章著重研究如何培養創建一致的願景能力，以及討論視野狹窄的危險性。第三部分：預見自我在這一部分，我們將繼續研究願景能力的個人和行為維度，我們將闡述保證願景具有真實性以及可靠性的思維模式、態度和價值觀（第6章），以及能促進個人發展的有效行為和做法（第7章）。第四部分：願景溝通後，我們將討論至關重要的一項能力，即如何準確地描述和強烈地表達你的願景，也就是願景溝通（第8章）。本章旨在使你的願景不但進入下屬的腦海裡，還要扎根於他們的心中。掌握技巧我並不想強迫你接受本書的觀點，因為本書將帶你走上一段個性化的歷程。它將引導你發現生命中的機遇，認清自身實際情況；它將引導你迎接未來的挑戰，發揮自身的潛力，將這些想法付諸實踐，體驗它們，和它們作鬥爭，終將其轉變成可以運用自如的工具。掌握技能是一個逐漸熟悉的過程（見圖3）。開發願景能力和你學習其他技巧或知識（諸如騎自行車、數學知識、科學技術和管理技巧等）是相似的。若想掌握發展願景的能力，首先，需要培養自己的意識，理解其涉及的各種概念。其次，你需要付諸實踐，發掘自己的纔能—甚至可能是被埋沒的纔能。這種有意識的暴露能使你明白哪些方法對你是有效的，哪些是無效的。你將逐步由體會過渡到有意識地將新掌握的做法融入到領導藝術（貫徹過程）中。終，願景將成為你的第二本性，完全適用於你的個人風格和喜好（內化過程）。

“我們缺乏敢於迎接當下和未來挑戰的領導者，隻有他們能為所有人開創新格局。《預見力》也許能釋放你的潛能，在迷惘時指引你，讓你成為真正的領導者。我在旅途中發現了這本書，受益頗豐。”