《麥肯錫變革期體制轉換戰略》——企業必須學會從零開始，對環境、顧客、競爭對手及自己公司等各個要素做出審視。在這個過程中，主要的阻礙就是自己公司的體制。

如果一直沿用過去的看法來看問題，用過去的做法來采取行動，肯定是無法迎接新挑戰、開創新視野的。未來，一個公司的主要資產——過去的“成功經驗”，也將成為它未來戰略的主要阻礙。

本書以“變革戰略”中的“產品開發、流通和人纔”為中心展開解說，又從“計劃制定—執行體制的組織化”方面，針對“組織”的變革方法論做了介紹，同時，還對“進行變革的組織體制”“阻礙變革的組織和人”“人事評價”“人纔開發”等廣泛範圍上的管理論做了分析。

時至今日，這種思考方法仍然效果明顯，如果你的新事業遇到了瓶頸，那麼本書正是你所需要的。

《麥肯錫成熟期差異化戰略》——市場的成熟度越高，要“戰勝競爭對手”就越困難。如何在市場上確立用戶的相對價值？

以大前研一為核心的麥肯錫管理顧問們，針對各個不同的專業領域，通過豐富的事例和生動的圖片，從四大切入點解說了與競爭對手的“差異化戰略”——

▲產品和市場的差異化戰略

▲銷售方法的差異化戰略

▲成本競爭的差異化戰略

▲技術開發的差異化戰略

上述每一個戰略都不隻停留在理論層面上，而是對“戰略立案”“計劃策定”“實施流程”及“戰略執行”等方面都進行了詳細的解說，是幫助經營者打破商業活動發展瓶頸的很好指導，也是現代企業開拓新市場非常適用的經營戰略！

《麥肯錫成熟期成長戰略》——

在本書中，以大前研一為中心的麥肯錫管理顧問們，針對“如何在成熟的市場中成就事業”這一經營問題，從“企業戰略”“組織運營”“經營繫統”“國際化”“技術革新”等幾大方面著手，用豐富的事例和生動的圖表做了詳實的解說。

 此外，書中還對開創新商業活動時，不可避免會經歷的“新產品開發的流程”“新事業建立的關鍵”“組織體制的變革”三個方面，從“戰略、計劃、執行”流程上進行了通俗易懂的闡述。

《麥肯錫無邊界時代經營戰略》——

未來是真正體現經營能力的時代，在放松管制、自由競爭的條件下，能否在基於過去普遍的方法和價值觀的前提下，在全球各大主要國家展開經營纔是問題所在。

本書對“多國籍企業的經營變革”“提高商品化實現力必不可少的要素”“跨國並購的關鍵”“歐美企業的環境對策”等展開了大篇幅的分析。

《麥肯錫現代經營戰略》——麥肯錫管理顧問大前研一對“經營戰略”的概括性總結！

大前研一用豐富的事例和生動的圖片，對麥肯錫管理顧問經常使用的六個經營戰略方法進行了詳細解說——

▲PMS——產品和市場戰略的有效立案與思維方法

▲PPM——戰略經營計劃的立案及實施方法

▲PIP——從根本上改善收益的繫統性方法

▲OVA——增加競爭力的間接成本削減法

▲SFM——高效率銷售的戰略推廣法

▲TPM——技術開發戰略的有效管理

這些內容全面徹底公開了“麥肯錫公司的經營方法”。對想要成為“思考型經營者”的人士來說，本書是不可錯過的一個重要作品。

《麥肯錫變革期體制轉換戰略》發行寄語

這本《麥肯錫變革期體制轉換戰略》是“麥肯錫經營戰略繫列叢書”中的第四部。此前，《麥肯錫現代經營戰略》《麥肯錫成熟期成長戰略》《麥肯錫成熟期差異化戰略》三部書已經陸續出版發行。那麼，大前研一先生究竟出於什麼意圖撰寫了本繫列叢書？到底該從什麼樣的視點出發纔能對本書進行正確解讀？針對這些問題，請允許我們在此再說明一次。

另外，本書章“解讀世界變化的潮流——五次革命的現狀”和第四章“企業應該如何應對流通革新——暗黑大陸的黎明”做了重新撰寫和編輯。所謂五次革命是指：技術革命、生產革命、業務革命、流通革命和全球化革命，這些對現代企業經營來講都是十分重要的要素。信息通信技術（Information Communication Technology）與上述的幾次革命、革新都有相當大的關聯。有鋻於此，針對此次關於經營戰略中的 ICT 之重要性，對大前先生進行了采訪。

good.book 編輯部

大前研一先生特別專訪 

咨詢公司究竟能為客戶做哪些工作

在本書初出版發行的時候，麥肯錫還是一家毫無名氣的公司。當時提起麥肯錫甚至有人會問“你所說的‘麥肯錫’是一家服裝公司嗎”？當用英文寫下“McKinsey & Company, Inc.”並給對方看時甚至有人會問“這是一家制作墨水的公司嗎”？

雖然“麥肯錫”出現在了本繫列叢書的標題當中，但實際上本書中所包含的內容全部都是我後來幾經思考纔撰寫而成的，當初我在麥肯錫公司工作時並不一定擁有了這樣的實際知識和技能。在解釋“麥肯錫作為一家咨詢公司，都在做哪些工作”時，我覺得通過本書把想要回答的內容寫出來要簡單許多。也正是由於這樣的原因，我必須在本書中對一些一般性的分析方法進行解釋和說明。

總之，當客戶說“搞不清楚高端的咨詢公司究竟能為我做些什麼”時，少許提到一些具體的工作內容比較有利於我進行說明。我也希望把工作中接觸到的各種各樣的案例及其分析方法和結果等進行一些介紹。本書中涉及的很多客戶及各種各樣的案例，我特意隱去了客戶公司的名稱並對案例進行了抽像化處理。經過這樣的處理，即使是行業內部人士也無法猜出具體是哪一家公司。進一步而言，作為深入思考經營戰略的切入點，“在有必要進行分析的情況下進行適當的分析較為妥當”，同時對於當時的時代背景也一並進行了說明。

當時，我們每隔一兩年就邀請全國的企業經營者代表來參加研討會。作為主辦研討會的公司，我們首次開始撰寫《麥肯錫現代經營戰略》《麥肯錫成熟期成長戰略》《麥肯錫成熟期差異化戰略》及《麥肯錫變革期體制轉換戰略》繫列叢書。每隔一兩年就會有人說“目前的思考方法所指的就是這樣的內容”或者“我們在這兩年當中積累了這樣的經驗，學習到了這樣的方法”之類的話，這也就是本繫列叢書目前成書四冊的理由。在那個時代，在介紹當時所經歷過的事例時，我就曾經想過和大家分享這些記錄的內容。

撰寫本書的真正理由

當時的咨詢顧問可以分成兩種類型。類顧問是滿頭白發，在公司裡工作超過
40 年的人。這類顧問的特點就是經驗豐富，能夠依據豐富的經驗向管理者提供建議。這類咨詢顧問在工作時與其說是在提供某種管理的手段，還不如說是提供他們的經驗。

另一類顧問，就是外資繫的咨詢顧問。這類顧問滿嘴“經驗曲線”“×× 鏈”之類的專業術語，說的好像真掌握了什麼神乎其神的專業知識或技能一樣。這種類型的顧問以為用這樣的所謂專業知識，甚至連客戶的公司都不去看一眼便能說出像“如果對貴公司進行分析，就會得到這樣的結果”之類的話。在那時，確實有不少咨詢顧問就是用這樣的方法進行工作的。從企業經營者的視角看，經常會產生“連我公司的具體情況都還不了解，就能說出這樣的話”之類的想法。企業經營者有了這樣的感覺，各種各樣其他的問題也就接踵而至了。

爛顧問（不合格的顧問）是那些死抱著隻能在特定的案例中使用的方法不放的人。那些隻會對客戶說“如果采取這樣的方法，就會在貴公司產生那樣的結果”之類的顧問就是典型的爛顧問。對於咨詢顧問而言，如果隻是出售分析方法、框架或處理問題的手段，無論如何也稱不上是好的咨詢顧問。

當時的日本企業基本上不使用咨詢服務。原因如前所述，雖然有很多外資繫的咨詢顧問，但他們在尚不了解公司具體情況時就用所謂專業知識和技能進行分析，而這樣的專業知識對管理層說一次也就盡了。對於企業想要咨詢的問題，這些人從一開始就已經有了“是”或“否”的答案，而日本的企業基本上無法接受這種模式的服務。

然而當我在為企業提供咨詢服務時，首先就要在企業的內部組建一個團隊。這個團隊的工作就是為企業的經營提供參謀，也就是所謂的“企業參謀”。組建完團隊之後，我就讓這個團隊自己開始對企業的問題進行分析。這樣的分析要一直進行到咨詢服務的結果終出爐為止。通過這個方式為企業培養人纔，企業內部人員一定會為我提供各種各樣的情況，這些信息對企業外部的人來說經常是聞所未聞的。企業的高層聽到這些基於企業實際情況提出的建議，也很容易地做出決策：“好！那就這麼做吧！”這樣一來，決策的過程也變得容易。

同時，因為這些建議都出自企業內部員工之口，一般來講可行性都相當高，可以很快地付諸實行。按照我的工作方法，可以很順利地深入企業內部，讓企業內部的人和我一起進行各種各樣的分析，提煉出這些分析結果中有意義的部分構築企業的戰略。其中中的原因，或許是進行咨詢服務的同時，促使企業有所改變，並獲取市場份額。這當然是有過真實案例的。

當我想到“要把那些專業知識和技能全部公之於眾”時，這一套“麥肯錫經營戰略繫列叢書”也就應運而生了。

事實上，專業知識和技能如果保持在非公開的狀態之下，會因為其稀缺性而具有價值。然而如果我在麥肯錫的工作若隻是“靠這些專業知識來賺錢”的話，我想我作為咨詢顧問的專業技能一定會退化，基於這樣的考慮纔一定要公開一部分。所以即使是對於麥肯錫的人來說，也別想再“僅靠著掌握了單一的分析手法而賺錢”了。我想要說的是：“你們使用相同的分析手法，看到相同的分析結果，但究竟如何纔能做出正確的判斷呢？這些判斷是否正確呢？什麼纔是真正的企業經營呢？”我也希望通過這套書的撰寫把麥肯錫內部的咨詢顧問經驗盡可能廣泛地推廣開來。

當時，也不乏有人說“如此大方地把專業知識公開出來的家伙一定是個傻瓜吧”？或者“這些東西全部公開出來之後麥肯錫就再也別想接到工作了”。但事實上，我收到的工作委托卻一如平常。無論是客戶方面的人還是自己公司內部其他顧問，在研究了本書之後都對我說“能和大前先生一起工作真是太好了”之類的話。

接到的工作委托並未因為本套叢書的出版而減少，其原因，說到底還是公司在經營中面對的各種問題也在持續不斷地變化中。客戶對顧問說的都是“接下來請解決組織的問題”或者“請解決向海外擴張的問題”，再比如“企業目前的狀況實在令人頭疼，進退維谷，無論怎麼做好像都不合適。關於處理的方法，還是請咨詢顧問公司來協助吧”之類的話。新的工作委托自然也就連續不斷地湧來了。

到現在為止，我從事咨詢顧問工作已經有 40 年了，實話說，在真實的企業環境中遇到的各種各樣的課題層出不窮，數不勝數。所以對各種各樣的案例和專業知識也要連續不斷地公開纔好。我想對那些隻是有了一定的專業知識就想為企業解決實際問題的咨詢顧問說“很多的專業知識其實早在 40 年前就已經成形了”，現在再去回顧又有什麼意義呢？隻靠著專業知識來解決問題的顧問實在是懶惰不肯動腦子啊，所以我對那樣的人總是毫不客氣地批評道：“這樣懶惰的人是當不了企業的經營管理者的，甚至連當企業經營管理者的顧問都不夠格！”這也正是本書撰寫的原因之一。

向客戶介紹解決方案的文稿也是自己做嗎？

我采取的方法是：在為某一個客戶提供咨詢服務時，我從開始就把基本的分析、數據的收集、制作圖表等一些方法全都教給客戶，並由客戶方面的人來完成具體工作。所以我雖然在為企業提供咨詢，卻不必親自拿著鉛筆進行這些基本的文案工作。我經常對企業內部人員組成的團隊說：“以後就要拜托各位來完成這些文案工作了。”

我也不會親自向客戶介紹解決方案。每當咨詢工作臨近結束時，我會理所當然地對企業內部的人說：“就拜托各位向社長彙報解決方案吧！”每當我這樣做的時候總會聽到“還是請大前先生您來彙報吧”之類的話。企業內部的員工在公司的管理者面前彙報一定會很緊張，但這樣的經歷對於這些企業內部的人來說也是一次非常好的學習機會。由企業內部的員工直接去向管理者彙報能讓這些員工肩負更大的責任感。

如上所述，我所采取的方法就是在工作的過程中 , 不斷回顧所取得的進展並提供下一步工作的指導意見。像這樣例行的進度回顧和展望 , 每兩個月或每三個月進行一次。但企業畢竟是向我支付了報酬來做這份工作，所以一些特別困難的問題我一定要親自動手解決。總的來講，一半以上的工作都是企業內部的人自己來完成並向企業的管理者彙報的。按照這樣的方法開展工作，很多企業的管理者都產生出這樣的想法：“公司內部的人提出的這些意見和我原來所想的完全不同啊！這樣看來我一定要再仔細地考慮一下了。”這樣的情況並不罕見。

然而也有一些企業管理者根本聽不進內部員工提出的建議。

遇到這種情況時我會直接對管理者說：“貴公司內部的員工已經具備完成這些工作的能力了！類似問題再次出現或者又有新課題需要解決時請一定要讓內部的員工來解決。”至此我已經沒有必要再繼續為這樣的公司提供服務了。原因就在於我在工作的過程中側重於對企業內部的人纔的培養，當然也包括在麥肯錫內部對其他同事的培養。

即使是這樣，企業還是會面對“現在一定要開拓海外市場了”“現在到了必須要考慮金融問題的時候”諸如此類前所未有的情況。然而，我依然還是對企業的管理者們說：“貴公司內部人員已經具備解決此類問題的能力了。”一般情況下，我在企業內部所組建的團隊通常都是 4 ～ 5 個人。規模的團隊也曾經達到過 30 名成員。通過培養使這些客戶公司內的員工具備了自己解決相當程度問題的能力。我的咨詢服務結束後，這些團隊成員大都在企業內部取得了良好的發展，終成為企業管理者的人也不在少數。這些當然都應當歸功於對人纔培養的重視和專注。

用自己的頭腦去深入地思考

我在本書中披露的分析是在完成了大約 2 000 次各類分析之後完成的，我也會在本書中將這些分析的結果介紹給讀者。我每次在對實際案例進行分析時都會不斷地思考使用的分析方法。通過這樣的思考和在實踐中的應用，新的分析方法不斷出現，到今天都沒有停止。究其原因，企業在運營中遇到的問題總是五花八門、千變萬化，每個公司所處的狀況也總是各有不同，行業的狀況更是瞬息萬變，所以面對的問題便如同人的指紋一般總是不一樣的。真正重要的問題是：“假如現在對某個具體問題進行分析會得到怎樣的結果呢？”所謂的“框架”和放之四海皆準的一般原則其實都是毫無價值的東西。

現在的商學院教給學生的都是“哈佛的案例分析”或各種“框架”一類的東西。學生們在學習了這些東西之後反倒變得不會經營企業了。原因在於學生們會被拘泥於“框架”之中來看待實際經營中遇到的具體問題。事實上，如果不針對具體問題本身進行分析並“量身定制”解決方案的話，肯定是解決不了問題的。一定要去設想假如這樣做了的話，客戶或者客戶的公司將會變成什麼樣子？處於何種狀態之中？那些滿口說著“如果用某框架對貴公司進行分析就會得出這樣的結論”的顧問就如同給計算機程序中輸入垃圾數據，輸出的結果毫無疑問也一定是垃圾。不分析客戶的具體情況就用框架來得出結論並對客戶說“答案就是這樣”的顧問所提出的建議簡直毫無價值。

很多讀者大概會產生這樣的錯覺：“這些可都是世界的咨詢顧問公司——麥肯錫的顧問所提供的專業知識啊！”事實上卻並非如此。每個問題所產生的時代和企業所處的環境都在不斷地變化，唯有“每一次面對問題，都要用自己的頭腦去深入地思考”纔是不變的解決之道。

對於那些想要問“這本書寫於過去，今天的讀者該從什麼樣的視角、帶著什麼樣的意識去讀纔好呢”的讀者，我的回答是：“請你千萬不要讀這本書。”對於讀了這本書並認真地理解了其中的思考方法卻不能直接以此來解決問題的人，請用自己的頭腦去思考。

我把當時特定的情況下，我針對具體的問題所做的思考以及專業知識在本套叢書中傾囊而出。現在的讀者無論遇到什麼樣的具體問題，與當時的情況都必定會有所不同。所以在面對具體問題時請各位讀者自己思考。不去思考而是想要通過詢問來直接獲得答案是應試教育留下的壞習慣。就如同剛一遇到問題就想翻到書的後面去看參考答案一樣。不用自己的頭腦去思考具體的問題是不行的。

企業的管理者要有信息通信技術的意識

哪些能力是現今企業核心管理層必須具備的呢？在我看來，有三種能力是不可或缺的：全球化、企業金融和信息通信技術（Information Communication Technology）。企業的管理者必須努力提高這三方面的能力。本繫列叢書的第二部——《麥肯錫成熟期成長戰略》的開頭部分已經論述了“全球化意識”的重要性。對於企業的管理者而言，“信息通信技術”在重要性方面與“全球化意識”不相上下。

對今天的企業高管來講，不能不知“信息通信技術”為何物。這並不是說企業的管理者必須要親自從事信息通信技術中具體的編程工作，而是必須知道信息通信技術能夠為企業完成哪些工作，給企業帶來何種變化，對企業的未來具有何等重要的意義。為此，就必須對當今世界在信息通信技術領域做得好的十家公司進行調查和了解。舉例而言，有一家名為 Inditex 的公司，可謂是當今世界在信息通信技術方面做得為出色的公司之一了。

隻要看一下 Inditex 公司的代表性品牌“ZARA”的管理便能領略 Inditex 公司在信息通信技術方面的強大實力。他們的市場已經擴展到了全世界各個國家。Inditex
公司的市場覆蓋了從北半球夏日炎炎的國家到南半球正值隆鼕的國家；從沙漠之國到熱帶國家。面對如此復雜的地區性市場，Inditex 公司卻表現出了在控制庫存方面的出色能力。對優衣庫這樣的公司來說，管理庫存的方法是：為了明年秋天將推出某種商品向生產加工廠下單生產 3 000 萬件。但是因為沒有類似Inditex 公司的信息通信繫統對庫存進行管理，會導致管理效率的低下。我就和優衣庫的柳井正先生說：“好研究一下ZARA的這一套繫統。”事實上，我曾經訪問過 Inditex 公司位於西班牙西北部拉科魯尼亞的分支機構。在那裡，Inditex 公司的工作人員帶領我參觀了這套繫統的運行情況。我的書之前在西班牙也曾經出版過好幾本，所以這次參觀受到了對方的熱情歡迎並獲準參觀了整套繫統的運作過程。正因為有了這套繫統的運行，在六本木的 ZARA 商店裡，通過這套
Just-in?time繫統對某件商品下單之後，在短短24小時之內商品就能送達日本。

如此令人難以置信的事情是如何變為現實的呢？帶著這樣的疑問我參觀了整套繫統運行過程。這套繫統給我留下了極其深刻的印像，確實是一套非常厲害的繫統。一言以蔽之就是完美地結合了“豐田流”的Just-in-time“生產管理繫統”和同聯邦快遞公司的“物流管理繫統”。我在參觀時由衷地感慨：“簡直是把豐田公司的生產管理繫統用在了服裝生產上啊！”對方回答說這是因為 Inditex 公司請來了豐田公司的專家來協助開發這套繫統。真可謂伯樂識馬，卞和識玉。從這套繫統的實際運行過程中可見 Inditex 公司的確學到了豐田公司 Just?in-time“生產管理繫統”的精髓，並在此基礎上結合了從聯邦快遞公司學習到的“物流管理繫統”。雖然 Inditex 公司實際上通過 DHL公司的貨運服務，但是物流管理繫統確實是從聯邦快遞公司借鋻並開發來的。

假如在日本東京“斜下擺的裙子”非常時髦，一周之內這個款式的裙子就能在日本其他地方上市。我還獲準參觀了負責設計這套繫統的事務所，我親眼所見的各種各樣新奇的東西給我留下了非常深刻的印像！依我看，在日本沒有一家軟件公司具備了設計開發這樣一套優秀的庫存、物流管理繫統的能力。究其原因，這套繫統是 Inditex 公司根據本企業的實際需要下了很大功夫纔量身定做出來的。

就我所看到的情況，Inditex 公司對“信息通信技術”的應用程度遠遠領先於日本企業。各位讀者一定會好奇日本企業在這方面為什麼會落後得如此之遠。根本原因在於企業的核心管理者和信息技術部門主管們。事實上，很多企業的信息技術部門主管並不是技術方面的專家，於是隻能將實際的工作全盤委托給專門的信息技術承包商完成。結果是信息技術承包商們拿著 20 年前的陳舊技術對企業的管理者們說：“必須采用這樣的技術對物流進行管理。”由於企業的信息技術部門主管不具備技術方面的判斷能力，於是隻能簽訂合同讓信息技術承包商們按照他們的計劃去干。這樣開發出來的繫統不但技術陳舊而且成本高昂。

比如說，一家公司的管理者意識到了開發一套信息管理繫統來輔助管理的必要性，於是就叫來了信息技術部門的負責人。管理者說了自己的想法之後，信息技術部門的負責人根本弄不懂究竟需要用什麼樣的技術來實現這個想法，於是把信息管理繫統承包商請來。信息管理繫統承包商當然希望賣給企業的繫統越龐大越好，因為繫統越龐大就意味著向企業的收費越高。事實上，這樣的信息管理繫統承包商在全世界各國都不罕見。於是信息管理繫統承包商會巧舌如簧地對企業說些比如“海量數據”等的專業詞彙，後給企業開發出一套無比復雜和龐大的繫統。如果這套繫統出現了問題，企業也不得不委托信息管理繫統承包商來進行後期維護。如此反復，企業也就徹底陷入了信息管理繫統造成的地獄一般的惡性循環之中。

說到底，企業管理者需要深刻認識到信息通信技術對於企業未來的發展何等重要。企業應用信息通信技術解決實際問題時有各種各樣的操作方法，對於簡單的問題可以在 salesforce.com 之類的網站上直接獲得解決方案；或者是組建一支由大約 5 名年輕工程師組成的團隊，讓他們建立一個計算機中心專門應對未來企業面對的此類問題，這也不失為一個不錯的解決辦法；還可以讓外部的信息通信技術企業之間相互競爭，從競爭中產生一個解決方案。通過這個辦法可以把問題的解決“外包”出去，但前提是企業必須具備從技術角度判斷解決方案優劣的能力。總之，各種各樣的解決方案都可以嘗試。

再以雀巢公司為例，雀巢公司每年在全世界的銷售額達到 10的水平。公司每周把世界各地分支機構的財務數據和管理數據同步地收集到總部。要想開發出能完成這樣復雜工作的信息繫統，難度是常人無法想像的。開發如此復雜的信息通信繫統是不能簡單地委托給專門的繫統開發承包商的，因為外部的開發商無論如何也不可能像公司內部的員工一樣清楚對繫統有哪些具體的要求。而且如果公司的員工不是信息通信方面的專家，即使是勉強開發出了繫統，在實際運行的過程中也不具備對出現的問題做出正確判斷以及進行後期維護的能力。雀巢公司花費了 5 年時間，讓一個副社長級別的人專門負責此事，終依靠自身的努力獨自開發完成了這樣一套繫統。

思科繫統公司同樣對信息通信繫統非常重視。思科公司成功開發出了一套無須人工操作就能實現產品銷售，同時不需要大量服務人員維護就能正常運行的繫統。實際上，這套繫統是在思科內部一個叫作艾德·康塞爾的人的領導下開發成功的。艾德·康塞爾之所以能夠為思科公司開發出這套繫統，公司 CEO 約翰·錢伯斯在信息通信技術方面所具有的超前意識功不可沒。

總之，企業核心管理者要培養信息通信技術方面的意識，就必須親自參觀 10 套以上全世界的信息管理繫統。管理者能否理解信息通信技術決定了一個企業是否能夠真正理解它。充分理解信息通信技術的企業和不理解它的企業在成本方面要相差 10 倍以上。成功地應用信息通信技術也會使企業的運營速度加快，通過減少不必要的庫存等方式縮減成本也隨之成為可能。總之，在今天的時代信息通信技術對於企業的盈利能力及成長性都具有決定性的影響。其影響力究竟能夠達到什麼樣的程度呢？不親眼看一下全世界的信息通信繫統就無法真正理解。

如果沒有時間和錢專程去參觀全世界的信息通信繫統，讀者也可以通過網絡進行相當多的調查和研究。大量的信息可以從網絡上直接獲得。說到底，在網絡上研究的過程同樣是一種學習。舉例來說，日本企業和世界的同類企業在信息通信繫統方面的差距究竟有多大呢？作為一個課題，通過在網絡上尋找信息來進行研究的話，在一個休閑的周末花上兩三天也就能理解其中的差異了。

如果在網絡上搜索“ZARA”公司的繫統，其實能找到相當多的信息。繼續研究思科公司的那套繫統的話，同樣可以在網絡上找到想相當多的有益信息。利用閑暇時間在網絡上收集信息、研究信息通信技術對企業管理者提高這方面的意識顯然是大有裨益的。我認為有志於成為企業管理者的人都應該在成為企業的總經理之前完成這樣的鍛煉。等當上了總經理後纔開始磨煉自己在信息通信技術方面的意識就有些來不及了。在自己對技術一無所知的情況下，對專業的技術部門發號施令，管理者自己乃至企業的利益終恐怕都會被犧牲。

現在日本的各個行業所處的發展時期不同，有些行業處於成長期，有些行業則已經進入了成熟期，當然也有一些其他的行業處於變革期。像這樣一種各個不同行業處在不同發展階段的時代，在管理咨詢顧問的眼中是充滿了趣味的，所有的一切都在同時發生著變化。不同的企業對各自的行業所抱有的熱心程度不同，當然思維方法也不盡相同，這就決定了企業能否在未來的成長中看清方向。不同的企業在經營中遇到的問題當然各有不同，再加上各個行業所處的發展階段不同，每個企業在各自的行業中所處的位置也是千差萬別，所有這一切導致企業面臨的問題在方方面面上都截然不同。所以我真正想說的是：“這本書中並沒有所謂的‘正確答案’。我寫作本書的目的是希望讀者能從本書中獲得一些有意義的啟示。在讀過本書之後，請一定要用自己的頭腦去思考。”各位在通讀了本繫列叢書之後，如果真的能夠得到一些有意義的啟示，我就非常高興了。

2014 年 6 月