華為的成功秘訣是什麼
2018年12月27日，華為輪值董事長郭平發布了題為《不經艱難困苦，何來玉汝於成》的2019年新年致辭，其中特別提到，2018年華為預計實現 銷售收入108，同比增長21%。這將是華為年收入首次突破大關，也是繼三星、蘋果之後，電子行業內全球第三家達到這一成 就的企業。
其實在2017年，華為的全球銷售收入已經達到了60人民幣約9，已近很接近大關。而另一家全球著名公司IBM的2017年全年營收為79。IBM成立於1911年，曾是華為為推 崇和學習的企業之一，可以說是華為走向正規化和國際化的老師，華為用30年的時間走過了IBM走過的100年的路，並終超越了老師。
華為的偉大之處，在於它是在一個完全競爭的市場中創造了一個高速成長的傳奇。縱觀華為30年的發展歷程，人們看到的是它在不斷地復制成功，從單一產品的成功到多產品領域的成功，從農村市場的成功到城市市場的成功，從國內的成功到海外的成功，從單一客戶群體的成功到差異性非常大的多客戶群體的成功。
我們不禁要問：這種成功的秘訣是什麼？這種成功的秘訣對於中國大多數企業是否有借鋻意義？這將是本書所著重探討和試圖解答的。
華為成功的秘訣是什麼？
關於華為的成功秘訣，不同的人可能會有不同的解讀。
有的人認為是研發制勝。的確，作為高科技企業，研發能力是企業為重要的核心競爭力，而華為一直以高強度的研發投入而聞名。
數據顯示，從2008年到2017年近10年間，華為累計投入了39人民幣的研發費用，僅2017年的研發投入就達到了8人民幣，占營業收入的14.9%。2017年，華為的研發費用在全球大公司裡排第6位。
截至2017年12月31日，華為在國內的專利申請量達到64091件，海外達到48758件，獲得授權的專利為74307件，其中90%以上專利為發明專利。
在即將到來的5G時代，華為是5G標準的積極推動者，其所擁有的5G核心專利占比達到26%，遠高於其他廠商。
未來，華為將持續保持研發的高投入，預計每年的投入規模都將在100億～20。
有的人說華為的成功來源於狼性的企業文化。確實，外界對華為的初和深刻印像就是華為的狼性企業文化。
在華為的發展歷程中，華為的創始人和領導者任正非可以說是華狼性企業文化的締造者，他認為做企業要像狼一樣，員工要有敏銳的嗅覺，要有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。
任正非領導的華為公司，正是憑著這種狼性文化，百折不撓，披荊斬棘，在強手如林的國際競爭中，闖出一片廣闊的天地，成為通訊設備行業的翹楚。
作為一名在華為從事戰略管理的前員工，我親歷了華為的高速發展，也見證了創造這奇跡增長背後的艱辛和智慧付出。如果讓我來說說華為的成功秘訣，我更願意認為華為的成功是贏在戰略。更準確地說，華為的成功是建立在一套科學的戰略管理體繫上。
戰略管理是企業所有經營活動的統領，戰略管理包括戰略的制定、戰略的執行、戰略執行效果的評估和優化，在企業中是一個周而復始的過程。
戰略對於一個企業的重要性毋庸置疑，而戰略的落地實施又需要企 業有強大的戰略執行力。既擅長制定戰略又懂得戰略執行的企業卻少之又少，華為就是這為數不多的企業中的一個。
華為的戰略舉個形像的比喻就是“針尖戰略”，就是企業一旦確定了戰略機會點，就敢於集中所有優勢資源進行高強度的投入，就好像將萬千壓力集中到針尖一樣大的點上，則沒有什麼是扎不穿、捅不破的。華為的“針尖戰略”的特點簡單地說就是要“看得準”“扎得狠”。
“看得準”就是要對紛紛擾擾的各種機會進行準確的洞察和評估，確定戰略機會點，也就是對企業有價值的機會點；“扎得狠”就是敢於將 優勢資源高強度地投到戰略機會點上，快速構建競爭優勢，實現機會收入的轉換，而能做到“看得準”“扎得狠”就需要將高超的戰略規劃 能力和迅猛的戰略執行能力合二為一。
這種既擅長戰略規劃又懂得戰略執行的企業，一般具有三個典型特征：
首先，是戰略的選擇與堅守。在這個復雜多變的時代，許多企業都追求機敏靈活，強調對外部改變做出快速回應，這就導致企業的戰略位、經營理念和經營舉措會經常發生改變，其結果是企業沒有時間積累能力，難以培養持久的競爭優勢，終這些企業都淪為平庸的、隨波逐流的機會主義者。
相反，那些像華為一樣既擅長戰略規劃又懂得戰略執行的企業，往 往善於保持一定的戰略定力，他們會精心選擇自己擅長的業務領域，一旦選定，就無怨無悔，忽視其他一切誘人的機會，扎扎實實、做深做透不斷培養與之相匹配的能力，形成核心競爭優勢，終成為這一業務領域的王者。而那些機會導向型企業，隻顧追逐熱點機會，忽視了能力體繫的打造和積累，資源也很難聚焦，什麼都淺嘗輒止，終究形成不了自己的長久核心競爭優勢，終為市場所淘汰。
執行能力的建設非一日之功，正如華為所說的“板凳要做十年冷”沒有十年如一日的執著和堅守，哪能換來流芳百世的功名與成就。
30年來，一繫列誘人的機會擺在華為面前，做房地產，做金融，做互聯網，華為都不為所動，執著專注於通訊設備領域，集中優勢資源打造自己的研發和營銷服務能力，終於在通訊設備領域奠定了自己的王地位。
因此，一個企業的戰略保持相對穩健，這個企業聚焦的市場將是長期有利可圖的，同時企業也有時間構建持久獲利的競爭優勢。
其次，要將戰略融入到每個員工的工作中。華為常說“九牛之力出於一孔”，每個員工的工作都要與集團的戰略保持高度一致。所有員工心往一處想、勁往一處使，每個員工的力量彙聚到一起，華為有十八員工，彙聚到一起的力量該是多麼強大。
如何使員工的工作與企業的戰略保持一致，這就需要一套科學的戰 略分解落實機制和方法，包括全面預算管理、工作任務分解、績效考等一繫列的戰略和業務運營管理制度和機制，許多工具和方法在實踐中已經非常成熟。
許多企業認為績效管理沒有用了、KPI考核（Key Performance Indicator 的縮寫，指的是關鍵績效指標考核法）沒有用了，甚至很多互聯網科技企業都取消了績效管理和KPI考核。
其實沒有不好用的管理工具，隻有不會用和用不好的管理者。
華為有一套獨創的戰略解碼方法論和工具，在行業內也很有知名度，通過戰略解碼這套方法將企業的戰略目標、經營策略層層分解落實，形成每一個部門、每一位員工的工作目標和工作任務，使人人有指標、事事有人干，壓力和任務層層分解和落實，同時加持科學的績效管理制度和薪酬激勵制度，終使員工個人的小勝積累轉變成為整個企業的大勝。
後，要有與戰略相匹配的企業文化。企業文化沒有的好壞優劣，關鍵是要與企業的戰略相適應。企業文化是企業戰略運營的環境與土壤，與企業戰略相適應的企業文化就如同催化劑，可以極大地推動企業戰略的高效執行；與企業戰略不匹配的企業文化就如同腐蝕劑，終會使企業戰略執行變得七零八落，終將徹底瓦解企業戰略。
許多企業都想學華為的狼性企業文化，卻不知道狼性的企業文化究 竟適合不適合自己的發展戰略。
華為的狼性企業文化產生和形成是有其背景的，華為的產品主要是通信設備，主要客戶是電信公司，營銷模式是典型的大客戶營銷模式，每單的價值低則，高的有。
在產品技術水平和價格一定的情況下，關鍵就要靠市場人員的營銷服務能力。
華為面對的是競爭極為激烈和殘酷的市場，不僅有國內企業，更有許多國際巨頭，而且，華為發展初期采取的農村包圍城市的策略，工作環境非常艱苦、惡劣，甚至是危險。
俗話說，狹路相逢勇者勝！殘酷的市場錘煉了華為敢打敢拼的性格。
同時，通信設備產品的銷售是一個復雜的過程，需要前端的銷售人員、客服人員和後端的研發人員密切協作，因此華為養成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的團隊作戰文化。
狼是要喫肉的，通信設備產品較高的毛利率也有條件讓華為為員工提供較高的薪酬待遇，讓員工的辛苦付出有對等的回報。
華為2017年年報顯示，當年其發生的雇員費用為1402.，華為人均的年薪約為，比2016年增加了！更為重要的是，企業文化說到底是企業創始人的文化，企業文化深深地打下了企業創始人的性格烙印。
如果說華為是一群狼，那麼華為的創始人任正非就是頭狼，任正非 曾經說過：“我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥。”任正非已經70多歲了，依然出現在亞非拉等國家艱苦地區的市場一線。
其實簡單地將華為的企業文化稱為狼性文化也非常片面，1998年，華 為正式頒發了綱領性文件《華為基本法》，將華為的企業文化、價值觀、經營理念進行了繫統梳理，明確提出了企業與客戶、員工、社會的關繫，將華為企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，建立了華為處理、管理基本矛盾和內外重大關繫的原則和 優先次序，指導華為的組織機構、業務流程和管理制度建設，將華為的企業文化深深地融入到具體的管理制度、管理流程中，形成了高效的戰 略執行文化。
因此，華為的成功不能簡單說是研發、營銷、企業文化等某一個點上的成功，而是以戰略管理為統領的各個管理職能板塊協同運作的成功。
