據不完全統計，中國大多數企業在過往四十多年的經營和高速發展中，有高達90%以上的企業管理者是由業務骨干轉型或者晉升而產生的。而在企業中，常見的情況莫過於，企業的業務能手、技術骨干由於業績突出、表現卓越而被提撥到管理崗位。可是，這些業務能手和技術骨干到了管理崗位後，是逐漸成為管理高手還是慢慢遇到了職業發展的瓶頸呢？其實，這樣的問題可能並不為眾多人所關注，但這確實成了管理者能否勝任管理崗位或者成為管理高手的一大難題。要知道業務能手和技術骨干在崗位上所具備的專業能力，與他們在轉型到管理崗位上所具備的團隊駕馭能力，是完全不同的兩種技能。如果隻是單純地把這兩種能力混為一談的話，企業走向滅亡的時日也快到了。
西方管理學界有個著名的“彼得原理”，它的基本表述是：在一個等級制度中，每一個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位，有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續勝任，將被進一步提升，直至晉升到他們所不能勝任的位置。可以證實“彼得原理”的案例在我們周遭環境中無處不在。比如，一名盡職盡責的大學教授被任命為校長後無法勝任；一個出類撥萃的運動員被提撥為主管體育運動的官員後無所作為。
在企業中，“彼得原理”所闡述的現像更是司空見慣，由業務骨干轉型成為管理者後幾乎無一例外會遭遇勝任困局，管理者的勝任力正在受到挑戰，要想成長為管理高手那更是難上加難。
基於此，經過本書作者近三十年來對企業實戰人纔培養的研究分析，認為在一個組織當中要實現從一名業務骨干到管理高手的成功轉型，必須具備以下六個方面的勝任能力：繫統的管理理論知識、清晰明確的角色認知、明確定位與科學授權、輔導部屬的工作能力、運用溝通提升領導力和團隊管理的領導藝術（如圖1）。
而這六個方面的勝任能力正是對應了勝任特征因素中包括的技能知識、角色定位、價值觀、自我認知、品質和動機六個方面和層級，有助於組織對從業務骨干到管理高手成功轉型培養設計的研究，以提升管理高手的管理能力、領導能力和團隊績效，使其順利轉型為一名合格乃至優秀的管理者，並逐步成長為組織中的領導者。
為了讓讀者們在閱讀本書時有更加清晰明確的認知，特別將本書中經常提到的業務骨干、管理者和管理高手三個概念進行解釋和說明。
1.業務骨干：在組織中熟練運用專業技能將工作任務出色完成，完美達成工作要求並取得優異績效的專業人士，而且通常被組織定義為關鍵崗位人纔或者是後備培養干部。
2.管理者：是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力從事現實管理活動的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動中起決定性作用。管理者通過協調和監視其他人的工作來完成組織活動中的目標。
3.管理高手：是對優秀管理者的另一種稱謂。是指勇於承擔責任，熟練地運用管理權力以及各項管理工具、方法和技巧，成功帶領團隊成員出色達成組織目標和業績要求，受到組織中各級人員贊譽的優秀管理者。
在現代企業中，很多管理者由於缺乏繫統的學習，對自己角色的認知不清晰，導致管理中存在問題，向上發展遇到阻礙。希望讀者朋友們通過閱讀本書，充分了解管理者的角色定位，在管理崗位上表現得越來越優秀。
