序言

章 品質突圍：地產大變局，品質力是新周期核心競爭力
節 房地產動能轉換，品質紅利成必然之勢
第二節 品質紅利時代下，房企品質突圍十分迫切
第三節 房企品質力突圍難題與典型案例分析
第四節 房企品質力提升之道

第二章 客戶驅動：房企品質力提升的行動指南針
節 房企客戶驅動落地問題與解決路徑
第二節 文化與組織：打造有客戶信仰，以需求為導向的組織體繫
第三節 需求洞察：以多維調研，洞見不同客戶需要
第四節 產品升級：與需求動態同頻，提升競爭力
第五節 服務強化：打造優質全周期服務產品
第六節 品牌塑造：產品服務轉化為IP，進行持續賦能

第三章 管理驅動：以標準化管理為核心打造卓越品質力
節 從管理看品質：地產品質管理的問題與困境
第二節 管理驅動品質力提升的策略與藍圖
第三節 設計階段品質力的提升與保障
第四節 構建全方位的供應鏈品質保證體繫
第五節 在生產中鍛造品質——建造過程中的品質管理
第六節 交付管理品質管控

第四章 技術驅動：創新重塑行業品質，技術引領建築未來
節 外部環境日趨嚴峻，地產行業技術驅動迫在眉睫
第二節 地產行業並不缺乏新技術，但技術應用呈兩極分化狀態
第三節 技術驅動落地方法論
第四節 近年來重塑建築行業品質的四大技術變革趨勢

第五章 數字驅動：數字化構建房企品質核心競爭力
節 行業管理升級，品質數字化轉型成為必然
第二節 品質數字化發展面臨挑戰
第三節 房企數字化發展成功案例
第四節 實現路徑：戰略重視、全局規劃與分步兌現、評估調優
第五節 品質數字化實踐

第六章 變革路徑：不同房企如何實踐品質力變革
節 變革路徑藍圖：戰略、組織、業務、品牌
第二節 規模型房企變革路徑
第三節 成長型房企變革路徑
第四節 房企變革案例

第三章第四節 構建全方位的供應鏈品質保證體繫

一、地產供應鏈的品質與管理現狀
現階段，大多數地產企業的采購人員聚焦於如何完成采購任務，在具體項目上，采購人員的重點工作是通過談判向供應商壓價，從而獲取價格，忽略了供應商履約和品質的提升。這種做法在土地紅利、融資紅利時代，問題並不明現，但在增長邏輯已發生變化的今天，極易造成房企與供應商利益雙輸的局面。

當前情況下，地產供應鏈存在的問題主要有：過度談判壓價，供應商利潤得不到保證，隻能降低產品品質；房企、材料供應商、總分包存在信息差，影響進度，而趕工影響品質；供應商投標後，產能和原材料供應存在問題，履約不及時；上下遊業務脫節，抽測、飛檢代價高，易出現漏網之魚，產品品質無從保證；供方人員素質良莠不齊，工藝和技術標準執行不達標，質量存在缺陷；等等。

如果隻盯著點狀的問題，受限於公司管理機制和自身能力，招采人員很難有所作為。但是，如果升級思維方式，從用戶視角、全局視角、戰略視角重新審視招采行為，真正站在為客戶貢獻價值、提供高品質產品的戰略高度，我們發現招采人員在技術創新、流程管控、成本控制、品質提升等諸多方面都大有可為，可以與供應商共成長、共進步，實現品質與效益的雙豐收。

二、升級供應鏈管理，全面賦能品質提升
1.構建以供應鏈為核心的品質控制體繫
（1）以供應鏈模式提升地產采購管理層級
長久以來，多數房企的成本招采部門執行的都是以合同、訂單為對像的采購管理行為，沒有升級到以客戶需求為導向，以提升品質和效率為目標，實現需求分析、產品設計、采購、生產、運輸、建造、維保等全過程高效協同的供應鏈管理模式（見圖3-11）。
 
采購是房企內部供應鏈中樞，是與外部供應鏈的連接點，因此就二者關繫而言，采購管理是供應鏈管理的核心環節，供應鏈管理是采購管理的進階。區別於傳統采購，供應鏈管理是全局視角、戰略、協同、共贏的管理模式（見圖3-12）。
 
（2）地產供應鏈管理體繫的關鍵鏈條
地產公司的供應鏈閉環管理應該以市場與客戶需求為導向，以效率為圓心，以品質為基準，圍繞供方篩選、采購與招投標、交付與履約、供方評價等幾個核心環節展開。

供方篩選是供應鏈管理的個鏈條，這個鏈條以客戶研究為始，包含客戶研究、采購戰略、供應商入庫、戰略供方等模塊。該環節保證供方及其產品在一開始就滿足客戶需要、滿足品質需求、滿足管理的標準。

采購與招投標環節是供應鏈管理中品質控制的關鍵鏈條，是供方的具體選定和制造環節。為保證對供應商的管理要求、品質動作執行到位，一些具體的管控動作必不可少，其中包括招投標品質管理、樣品及定樣管理、生產中品質控制、供應商的品質管理等，核心是通過制度化、標準化管理保證供應商的品質保持在一個合理的水平，不出現大的偏差。

交付與履約是供應商在現場的生產環節。由於建築生產的特殊性，在工廠完成的部品部件僅僅是“半成品”，需要二次生產，終被安裝、組裝、使用到建築中。由於管理不到位等各種因素，這時極易產生大量不良品，需要從運輸保障、進場檢驗、現場安裝、成品保護等環節加以嚴格管控。

供方評價和定級是供應鏈管理的評價環節，需要對供應商在績效評估、評價定級、風險管理、戰略協同等方面進行深入管理，讓品質提升在供應鏈管理中成為一個完整的閉環，以終為始，持久深入地進行下去。

2.構建高品質的供方與材料、部品篩選體繫
（1）從客戶需求入手，發現與考察優質供應商
客戶需求研究是產品研發、品質提升的起點，也應該是供應鏈管理的起點。但是客戶需求研究一直是房企供應鏈管理的薄弱環節。長期以來，房企普遍認為客戶研究是產品部門、行銷部門的事，很少認為招采也應該納入客戶研究並在其中發揮建設性作用。

但是，在管理中，客研團隊還是應該及時把市場洞察、客戶研究等成果同步給產品、設計、招采、成本、工程等部門並調整相應對策，使部門戰略與公司戰略高度一致。

（2）重視供應鏈戰略在品質管理中的重要作用
毋庸置疑，供應鏈戰略應是公司整體戰略的一部分，與其相匹配、相協調。但是，事實卻常常不是這樣的，比如公司的發展戰略提出了以品質致勝，致力於品質力提升的目標，但在實際的操作中仍然堅持價中標的原則，“隻問貴賤、不管品質”。

為了使供應鏈戰略與公司總體的品質戰略相適應，房企應建立與品質戰略高度契合的供應鏈戰略，包括以下內容：

，建立供應鏈的數字化戰略。這可以為采招尋源提供海量數據支撐，為采購的品質管理提供實時高效的在線流程支撐，為采招決策提供數據支撐。

第二，制定供應鏈的資源開發與采購戰略。資源開發是優中選優，通過對內外部環節的準確洞察和對自身能力的精準分析，制定切實可行的供應商開發與采購策略，包括采購政策、采購原則、商業模式、供應商選擇、供應商管理、品質管控制度、成本價值策略等。

第三，制定切實可行的合作伙伴建設戰略。規劃和制定合作伙伴建設戰略，識別、發現一些有品質追求、研發投入大、有責任擔當意識的高潛力供應商並納入幫扶體繫，使之成為品質供應商的堅強基石。

第四，建立供應鏈的風險管控戰略。在實際管理中，供應鏈可能面臨內外部的各種風險，如市場變動、漲價、交期的風險等，其中尤為重要的是品質風險。為應對上述風險，房企應建立供應鏈的風險管控戰略，對風險進行分級、分類管控，制定從源頭開始防控、監督過程、預測風險、評估權衡風險、建立處置和應急機制等風險管控五步法的風控機制。

第五，建立綠色和健康供應鏈戰略。當前，政策越來越趨向於綠色，消費者越來越重視健康。綠色和健康在房企經營中占有越來越重要的地位，房企應從綠色建材開發與應用、健康科技產品開發與應用、綠色施工工藝、綠色廠商認證等方面統籌考慮，積極推進綠色健康類新技術的應用。

（3）建立科學可執行的入庫標準體繫，建成廣泛充足的供方資源庫
要達到這兩個目標，離不開供方尋源和入庫的有效開展。這裡有兩個關鍵點：一是建立科學、合理、高效的入庫流程，保證入庫供應商具備相應的品質管控能力；二是能夠覆蓋更多、更廣範圍的尋源機制。

首先，建立科學、合理、高效的入庫流程。房企供應商入庫基本上會有品類規劃、資料收集、實地考察、供應商評審等環節，其中必須將關鍵聚焦點放在品質的核心要素上。在品類規劃上應綜合考慮供應商的地理位置、規模大小、廠商數量、品質能力，規劃合格供應商數量。為保證良性競爭氛圍，一般每種材料應保證有三家可以供貨的供應商，好不要形成獨家供應商，要特別注重品質的良性競爭氛圍的搭建（見圖3-13）。
 
供應商考察需要花費較多人力、時間成本，不過也可以考慮變通處理。比如 A 企簡化了考察流程，有以下情況的供應商可以，直接入庫；凡通過第三方質量管理體繫認證的供應商，可免去質量體繫考察環節；凡經過認證的合格產品，可不考察供應商；凡被公信度高第三方平臺列入優質供應商名單，可不考察。這樣做能夠大大減少考察數量，降低考察成本。

在必須對供應商進行實地考察時，房企應會同成本、工程、采購、運營等部門形成考察小組，在收集調查評估內容後，形成評審項目，對其品質管控能力、管理水平進行綜合評估。比如可以按照基本供應保障能力、管理體繫、技術研發能力、品質保障能力等方面匹配具體的評審內容，並分別給以不同的權重，加權後給出後評分。

其次，建立供應商資源庫除了有質的要求，還有量的指標。如何快速擴充優質供應商資源，除了常規的做法，恐怕離不開優質的互聯網平臺。房企既可以通過自建平臺慢慢蓄集流量，也可以與優秀第三方平臺合作以迅速獲得大量優質供應商。

（4）統籌規劃戰略采購，加大戰略采購的力度
在保證品質和成本的雙贏戰略中，戰略采購是不可或缺的一環，特別是成長型房企規模小、議價能力弱，如果不能將資源集中管理，勢必會在合作中處於相對被動的位置。因此，統籌規劃戰略采購策略，不僅是提升品質的需要，也是提升公司盈利能力、增強競爭力的需要。

戰略采購高度依賴房企內部價值鏈拉通，主要包括兩個動作：產品標準化的部品級細化，戰略采購的執行落地。通過數字化實現房企與供方價值鏈拉通是房企供應鏈管理的必然方向，其關鍵價值在交易履約環節尤為顯著。

首先，采購與設計、工程、成本部門協同，推動產品標準化的部品級細化，從而實現采購標準化。

其次，釐清采購業務邊界，促進集中、戰略采購落地。集采或戰采是通過將采購權回收集團來控制核心部品部件的采購，將多數采購量交給優質供應商，以獲得供應鏈的掌控力和產品品質的保障。

再次，通過數字化助力與項目一線和供方業務、數據協同，達成采購目標。過往地產采購人員面對項目一線、供應商兩個層面的協同壓力，常常導致一線不理解、供應商催不動等問題，實際上這些表面問題的深層次原因是房企內部與外部供應商之間存在業務、信息斷點，而房企在經過多年管理流程優化後，發現斷點問題依然無法有效解決。

研究發現，數字化升級是解決以上問題的有效途徑。從效果來看，房企紛紛建立數字化繫統，通過線上、線下融合解決材料下單、履約全流程問題，以期實現供應鏈的商品流、業務流、數據流三流合一。