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  • 勝任升職:新經理人的團隊管理必修課
    該商品所屬分類:管理 -> 管理
    【市場價】
    441-640
    【優惠價】
    276-400
    【作者】 梁明坤 
    【所屬類別】 圖書  管理  一般管理學  管理學 
    【出版社】中國法制出版社 
    【ISBN】9787509394649
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:16開
    紙張:膠版紙
    包裝:平裝-膠訂

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787509394649
    作者:梁明坤

    出版社:中國法制出版社
    出版時間:2018年08月 

        
        
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    編輯推薦

    如何成功渡過職業生涯的轉變期?


    專門針對新晉升的經理人或管理層,包括換崗位或換公司的職場人士,


    我們通過經典實用的案例,提供了具體的清單式指南,深入淺出,極具可操作性。


    為你全面解答新任管理者的困惑和誤區。


    輕松快速掌握升職管理那些事。


    讓你“煥然一新”,從被管理到自我管理,成功掌握你的職業、生活和人生!


    這是一本案例書,一本實戰書,一本不可多得的任職管理工具書!

     
    內容簡介

    所有職業人士,盼望的事莫過於升職和加薪了。你在日常工作中表現出色,終於獲得上級的賞識與提撥或者跳槽成功,成為其他公司的新經理,這些都是我們稱之為的“新經理人”。


    升職本來是一件值得慶賀的好事,然而在很多新經理人那裡居然被演繹成了一場“噩夢”。超前的管理工作體驗,讓很多新經理人都感覺到了措手不及,面對一個大攤子和眼巴巴的員工,他們再也不復當年的自信,意氣風發不再,困惑與苦惱襲上心頭。


    之所以遇到這種情況,從根本上說,是由於他們不能勝任新的管理工作,不具備晉升後崗位的勝任素質。這就為廣大渴望晉升和已經晉升的職業人士敲響了警鐘,在晉升前和晉升後,都應該反復問自己這樣一個問題——讓你晉升,你能勝任嗎?


    本書正是為了解決上述讀者群體的這種困惑,內容涉及:新經理人從上任到勝任、從單打獨鬥到管人用人、從個人努力到團隊奮鬥、從自我鼓舞到團隊激勵、從個人績效到團隊執行、從勝任到卓越等,旨在提升新手主管的勝任能力,使之能夠遊刃有餘地面對新職位、新工作、新局面。

    作者簡介

    梁明坤,廣東中山人,華南理工大學工商管理碩士畢業,國家注冊高級企業培訓師、高級采購師、高級理財規劃師,廣東中山市創業導師、廣東阿米巴企業管理有限公司副董事長、中國企業管理落地研究院副院長、廣東省十大具潛力職業經理人之一,在多家知名培訓機構和大學擔任高級培訓師、管理顧問、客座教授。


    曾出版《一眼把人看透》等暢銷書籍。主講課程包括《企業管理之重——砍掉采購成本》《采購談判助企業發展如虎添翼》《企業核心團隊打造四大核心武器》《上司如何培養高效的團隊》《跨部門的溝通技巧》等。

    目錄
    章讓你升職,你能勝任嗎? / 001
    一、升職後,你能勝任領導崗位嗎? / 003
    二、新經理人之煩惱:升職後的驚喜VS難以勝任的尷尬 / 006
    三、莫讓自己成為“彼得原理”的樣本 / 008
    四、如何面對你的諾曼底:緊張、激烈、戰鬥不斷? / 011
    五、所有人都在擦亮眼睛觀望 / 014
    第二章新經理人的勝任基因 / 017
    一、破譯經理人“勝任基因” / 019
    二、管好自己,客觀自我評估 / 022
    三、優雅地告別過去:實現業務高手向管理高手的華麗轉型 / 026
    四、提升結構優化勝任能力 / 029
    五、分配好自己的精力與時間 / 033
    第三章新官上任,如何“點火”? / 039
    一、“點火”不是不可以,但需掌握火候 / 041

    章讓你升職,你能勝任嗎? / 001


    一、升職後,你能勝任領導崗位嗎? / 003


    二、新經理人之煩惱:升職後的驚喜VS難以勝任的尷尬 / 006


    三、莫讓自己成為“彼得原理”的樣本 / 008


    四、如何面對你的諾曼底:緊張、激烈、戰鬥不斷? / 011


    五、所有人都在擦亮眼睛觀望 / 014


    第二章新經理人的勝任基因 / 017


    一、破譯經理人“勝任基因” / 019


    二、管好自己,客觀自我評估 / 022


    三、優雅地告別過去:實現業務高手向管理高手的華麗轉型 / 026


    四、提升結構優化勝任能力 / 029


    五、分配好自己的精力與時間 / 033


    第三章新官上任,如何“點火”? / 039


    一、“點火”不是不可以,但需掌握火候 / 041


    二、先瞄準,再開槍;先調研,再落刀 / 043


    三、用“冷酷的同理心”管理員工 / 046


    四、擺平各種“問題員工” / 048


    五、確保令出必行 / 053


    六、聰明的管理者,懂得委曲求全 / 057


    第四章怎樣當好“帶頭大哥”? / 061


    一、企業說到底是用人,管理說到底是借力 / 063


    二、當同事變成下屬?這種關繫不尷尬 / 065


    三、欣賞力:用戀人的眼光去看人 / 070


    四、引領自己要用腦,引領別人要用心 / 073


    五、教練式管理者:輔導下屬,共同發展 / 078


    第五章現在,你是團隊領導者 / 083


    一、升職之前,讓自己進步;升職之後,讓團隊進步 / 085


    二、現在,你是團隊管理者 / 088


    三、優秀團隊的DNA / 092


    四、致力於團隊的高度職業化進程 / 096


    五、充滿激情,讓團隊激情四射 / 100


    六、別說你天生就善團隊溝通 / 105


    第六章新經理人的簡明執行力 / 111


    一、新經理人的簡明執行力 / 113


    二、教會員工執行的方法 / 116


    三、關注執行細節 / 121


    四、對下屬的執行情況要積極跟進 / 123


    五、避免執行“走樣” / 128


    第七章推行簡單管理 / 133


    一、管理:在“理”不在“管” / 135


    二、大道至簡,推行“簡單管理” / 139


    三、因人而異、因地制宜去管理 / 142


    四、善激勵,做團隊的動力中心 / 147


    五、新經理人的“自知”之明 / 150


    第八章打造獲勝聯盟 / 153


    一、建立獲勝聯盟,施展全方位影響力 / 155


    二、敢於管理上司 / 159


    三、替上司分憂,站在上司立場上想問題 / 164


    四、把握好管理上司的尺度,不越位 / 169


    五、少拆臺多補臺,贏得平級支持 / 174


    六、向下溝通需理性,避免情緒化 / 179


    第九章站在“領導人”而非“經理人”的立場上想問題 / 185


    一、一線管理人員也要具備領導力 / 187


    二、積極、陽光,為員工指點迷津 / 192


    三、適當地克制自己 / 197


    四、開放式思維,進行全局思考 / 201


    五、承受領導者的孤獨 / 204

    前言

    廣東中山,偉人故裡,聞名海內外,我就出生這裡。


    懷著對未來無限的向往和渴望,我在中山這塊熱土上揮灑青春、拼搏前行。畢業後我先在中山某知名上市公司工作了12年,經歷了自己創業經營公司3年後倒閉、做企業采購員,繼而升任注冊高級采購員,升任大型集團公司采購總監,直到成為企業創始人,可謂成功轉型。我的發展路徑屬於“先有目標再有行動”的人,屬於“跟對人”到“走對路”到“做對事”的職場升職的成功楷模。


    10多年的職場,我的人生逐漸豐富厚實、視野更加開闊。這些年,通過和無數形形色色的廠家(代理商銷售人員)、老板打交道,通過接觸無數不同類型的人,驗證了很多人的心態和結果,我總結了很多人性交往的秘密,歸納了當今社會高層、中層、基層人士的真正內心人性,讓大家了解市場經濟背後的人性和情感。


    出版此書,目的就是將我多年“先想到,再做到,後說道”的精華,用親身經歷闡釋我們在這個時代要如何做人做事、立足職場,如何讓自己經營的企業保持不敗的完美狀態。這是一本能夠給職場中人和生意中人提供生存智慧指南的書籍,是不可多得的“良師益友”。研讀此書,就是要學習他們自始至終保持的頑強拼搏精神和契而不舍鬥志,吸取他們在人生路上的經驗教訓,扎扎實實做人、做事,開創我們每個人的一片天地。

    在線試讀
    一、“點火”不是不可以,但需掌握火候
    三國時期,諸葛亮做了劉備的軍師,上任後他在很短的時間內,連續三次火攻曹操。次是火燒博望坡,將夏侯惇所統領的十萬曹兵燒得所剩無幾;第二次是在新野,同樣是用火攻,使得曹仁、曹洪率領的十萬人馬幾乎全軍覆沒;第三次則是火燒赤壁,將百萬曹軍燒得潰不成軍,落荒而逃。
    當時,人們就將這“三把火”稱為“諸葛亮上任三把火”,再到後來就演變成了今天的“新官上任三把火”。
    很多新上任的經理幾乎都懂得這一道理,在上任後,迫不及待地想打開工作局面,試圖立即使用自己的權威,頻頻發號施令,要求下屬服從,而不去考慮他們的真實想法與切身感受。說到底,這是一種不懂領導藝術的做法,他們不是在管理下屬,而是在用自己的權威打壓下屬。盡管很多人都強調“新官上任三把火”,但這火絕不能燒亂了方寸,要掌握好火候,否則可能會反被之所傷。
    陸純初是一名硬漢型職業經理人,以作風堅定、意志堅強聞名業內,當年,他從甲骨文南亞區升任大中華區董事總經理,上任後當即燃起“三把火”,實施鐵腕管理,對公司原有的渠道動了大手術:
    首先,清理渠道,減少合作伙伴,把合作伙伴的利潤降到了;
    其次,強化渠道的banker職能,降低甲骨文所承擔的資金風險;
    後,精簡渠道數量,重點扶持少數具有高增值服務(包括產品開發)以及分銷能力的代理。
    另外,陸純初對內部也推行強硬的流程管理,內外怨聲載道。
    結果,在他任期的兩年中,甲骨文大中華區業績大幅下滑,員工流失率高達70%,終陸純初不得不黯然離開了甲骨文。
    和陸純初一樣,很多新上任的管理者,喜歡點火,卻沒有點燃員工的激情,反而火上眉頭,燒到了自己。
    新官上任,“三把火”燒得好了可以樹立權威,鞏固自己的地位,燒不好則有可能燒了自己的眉毛,弄不好還要引火自焚。所以,新官的“三把火”如何燒,燒到什麼程度都要做到心裡有譜,自己要有能力掌控。如果感覺自己掌控不住火勢,那就“沒有金剛鑽別攬瓷器活兒”。
    我並不否認“新官上任三把火”的合理性,隻是主張應該在適當的時機去燒適當的“火”,這樣效果纔會更突出。新官上任,無不想盡快打開局面,站穩腳跟。為此,古往今來,不少新官都將“三把火”作為打開局面的利器。然而,燒“三把火”容易,要燒得有成效難。

    一、“點火”不是不可以,但需掌握火候


    三國時期,諸葛亮做了劉備的軍師,上任後他在很短的時間內,連續三次火攻曹操。次是火燒博望坡,將夏侯惇所統領的十萬曹兵燒得所剩無幾;第二次是在新野,同樣是用火攻,使得曹仁、曹洪率領的十萬人馬幾乎全軍覆沒;第三次則是火燒赤壁,將百萬曹軍燒得潰不成軍,落荒而逃。


    當時,人們就將這“三把火”稱為“諸葛亮上任三把火”,再到後來就演變成了今天的“新官上任三把火”。


    很多新上任的經理幾乎都懂得這一道理,在上任後,迫不及待地想打開工作局面,試圖立即使用自己的權威,頻頻發號施令,要求下屬服從,而不去考慮他們的真實想法與切身感受。說到底,這是一種不懂領導藝術的做法,他們不是在管理下屬,而是在用自己的權威打壓下屬。盡管很多人都強調“新官上任三把火”,但這火絕不能燒亂了方寸,要掌握好火候,否則可能會反被之所傷。


    陸純初是一名硬漢型職業經理人,以作風堅定、意志堅強聞名業內,當年,他從甲骨文南亞區升任大中華區董事總經理,上任後當即燃起“三把火”,實施鐵腕管理,對公司原有的渠道動了大手術:


    首先,清理渠道,減少合作伙伴,把合作伙伴的利潤降到了;


    其次,強化渠道的banker職能,降低甲骨文所承擔的資金風險;


    後,精簡渠道數量,重點扶持少數具有高增值服務(包括產品開發)以及分銷能力的代理。


    另外,陸純初對內部也推行強硬的流程管理,內外怨聲載道。


    結果,在他任期的兩年中,甲骨文大中華區業績大幅下滑,員工流失率高達70%,終陸純初不得不黯然離開了甲骨文。


    和陸純初一樣,很多新上任的管理者,喜歡點火,卻沒有點燃員工的激情,反而火上眉頭,燒到了自己。


    新官上任,“三把火”燒得好了可以樹立權威,鞏固自己的地位,燒不好則有可能燒了自己的眉毛,弄不好還要引火自焚。所以,新官的“三把火”如何燒,燒到什麼程度都要做到心裡有譜,自己要有能力掌控。如果感覺自己掌控不住火勢,那就“沒有金剛鑽別攬瓷器活兒”。


    我並不否認“新官上任三把火”的合理性,隻是主張應該在適當的時機去燒適當的“火”,這樣效果纔會更突出。新官上任,無不想盡快打開局面,站穩腳跟。為此,古往今來,不少新官都將“三把火”作為打開局面的利器。然而,燒“三把火”容易,要燒得有成效難。


    因為就燒“三把火”本身而言,存在一個是否燒得正確、是否燒到點子上的問題。而這一問題直接取決於“新官”的心理素質、工作能力以及對實際情況的掌握。就燒“三把火”引起的心理反應而言,存在一個是否獲得其他領導及廣大下屬的認同與支持的問題。



     
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