了得網管理_快消品經銷商如何快速做大（沒有規模，一切免談。電商崛起，快消

編輯推薦

本書從經銷商競爭趨勢分析，新產品打造與渠道運作三個方面，剖析了經銷商快速做大的理論，提供了可操作的案例與方法，生動易懂，給人啟發。

內容簡介

同質化產品大量湧入市場，行業競爭越來越激烈，怎麼辦？

    為什麼同樣的市場有些經銷商能夠實現持續的成長，而有些經銷商市場卻不斷萎縮？

    為什麼有些經銷商能夠實現新產品接一個成一個，推一個火一個，有些經銷商卻接一個死一個，始終走不出新產品失敗的怪圈，這其中的道理是什麼？

    為什麼有些經銷商能夠通過經營實現規模，通過管理實現規模效益，而有些經銷商追求規模就賠錢？

    明白原理，纔能找到方向，隻有在正確的方向指引下纔能找到正確的方法；本書完全從實戰的角度，評述現像，解析誤區，揭示原理，傳授方法。為轉型期的經銷商提供了解決思路，指出了發展方向。

作者簡介

楊永華

著名營銷管理專家，清華大學工商管理碩士，北大民營經濟研究院、中國營銷管理學院、外商投資管理學院特聘教授。《新食品》、《糖煙酒周刊》等多家刊物專欄作家。現任上海觀峰企業管理咨詢有限公司董事長。

潛心專注快速消費品市場營銷實踐及研究18年，完成了了“從能量到銷量”和“支點營銷”理論的創建研究與應用。

持續服務的酒類企業有：口子窖、仰韶彩陶坊、茅臺神舟酒、瀘州老窖特曲老酒等30多家。

食品企業有：六個核桃、南方黑芝麻糊、廣東佳隆調味品、安徽彙陽食品等30多家。

已出版著作《變局下的白酒企業重構》《變局下的快消品實戰策略》

部分經銷商規模競爭時代的來臨
章看清趨勢纔有未來/
一、趨勢大於優勢/
二、消費者變了/
三、服務要跟上/
四、渠道多樣化/
五、微利經營/
第二章經銷商到底難在哪/
一、為什麼錢難賺/
二、為什麼人難用/
三、為什麼事難管/
四、為什麼貨難賣/
五、規模競爭是關鍵/
六、快速成長靠什麼/

部分經銷商規模競爭時代的來臨

章看清趨勢纔有未來/

一、趨勢大於優勢/

二、消費者變了/

三、服務要跟上/

四、渠道多樣化/

五、微利經營/

第二章經銷商到底難在哪/

一、為什麼錢難賺/

二、為什麼人難用/

三、為什麼事難管/

四、為什麼貨難賣/

五、規模競爭是關鍵/

六、快速成長靠什麼/

第三章經銷商如何做好內部管理/

一、管理中存在的普遍問題/

二、如何管人/

三、如何管事/

【延伸閱讀】起步期的經銷商：從成功運作一個品牌開始/

第四章提升經營能力，實現快速成長/

一、經營中存在的普遍問題/

二、改變經營思路/

三、從“兔子鷹”走向“孩子狼”/

四、經銷商的自我磨礪/

【延伸閱讀】經銷商公司化經營模式制訂/

第五章發現特商崛起的力量/

一、何謂“特商”/

二、特商戰略崛起的原動力/

三、特商：特殊資源，特色運作/

四、掌控特通，讓品牌起飛/

第二部分如何成功地打造新產品

第六章經銷商如何選產品/

一、經銷商自身情況的分析/

二、進行有效的區域市場分析/

三、企業運營實力的分析/

四、產品質量好壞的分析/

五、產品價格定位的分析/

六、產品品牌影響力的分析/

七、經銷商選產品的三大觀念轉變/

八、經銷商選產品的五項基本原則/

第七章如何正確地認識新產品/

一、為什麼總是被動接受新產品/

二、如何主動接受新產品/

三、新產品失敗的原因/

第八章如何成功打造新產品/

一、新產品上市的5個環節/

二、新產品如何制訂價格策略/

三、新產品如何制訂促銷策略/

四、新產品如何做好終端推廣/

五、新產品如何制訂渠道策略/

【延伸閱讀1】如何和終端建立良好關繫/

【延伸閱讀2】深度分銷結束，推廣時代到來/

第三部分渠道分類管理與終端動銷

第九章市場競爭的發展趨勢/

一、什麼叫市場/

二、做市場到底是做什麼/

三、市場變化的推動因素/

第十章新環境推動市場運作轉型/

一、信息環境的變化/

二、消費環境的變化/

三、供應環境的變化/

四、商業環境的變化/

第十一章如何進行市場精耕/

一、市場耕而不精的主要原因/

二、如何鼓勵員工做市場精耕/

三、從廢品回收的轉型看市場如何精耕/

四、不同類型的市場如何實現精耕/

第十二章渠道分類運作與管理/

一、渠道化/

二、渠道的運作/

三、如何實施渠道動態管理/

第十三章終端動銷的前期準備/

一、終端不動銷的誤區/

二、如何找到終端不動銷的原因/

三、終端動銷前要做好六件事/

第十四章如何實現終端動銷/

一、終端動銷的六大攻略/

二、終端不動銷的常見問題與對策/

前言

這不是一本簡單的書，這是國內著名咨詢策劃機構——觀峰咨詢，集合30多位具有15年以上實踐與研究經驗的資深咨詢策劃師，與國內500多位經銷商、批發商兩年多共同潛心實踐與研究的成果發布。
2012年年底開始，觀峰咨詢團隊針對互聯網、移動互聯網、物流及電商崛起大背景下的市場變化、商業變革、經銷商生存及對中國過去20年流通批發市場做了繫統思考與總結，詮釋了中國批發流通市場20年的演變過程，演變路徑及變化規律，透析了從20世紀80年代的商品經濟，20世紀90年代的商品經濟和新世紀的市場經濟——21世紀的信息經濟。
這不是一本簡單的書，是對國內批發商經銷商20年發展歷程、變革歷程及成長歷程的解讀。
從商品經濟初期的“倒爺時代”，到市場經濟初期的“坐商時代”，再到後來的“行商時代”，以及“網絡時代”“終端時代”……“中國流通市場3年一個變化，5年一個周期”，在不同時代下，為什麼很多優秀的經銷商消失了，為什麼大量的新經銷商崛起了，為什麼有些經銷商經商十幾年、幾十年一直問題纏身，“做不大”也“做不死”。
這不是一本簡單的書，過去20年，在深度分銷理論指導下，很多經銷商一直靠“渠道為王，終端制勝”的法寶取得了突破，獲得了持續發展。而近兩年，“渠道為王，終端制勝”不太好使了，動銷成了難題，不動銷成為共性問題。這不是一本簡單的書，這是國內著名咨詢策劃機構——觀峰咨詢，集合30多位具有15年以上實踐與研究經驗的資深咨詢策劃師，與國內500多位經銷商、批發商兩年多共同潛心實踐與研究的成果發布。

2012年年底開始，觀峰咨詢團隊針對互聯網、移動互聯網、物流及電商崛起大背景下的市場變化、商業變革、經銷商生存及對中國過去20年流通批發市場做了繫統思考與總結，詮釋了中國批發流通市場20年的演變過程，演變路徑及變化規律，透析了從20世紀80年代的商品經濟，20世紀90年代的商品經濟和新世紀的市場經濟——21世紀的信息經濟。

這不是一本簡單的書，是對國內批發商經銷商20年發展歷程、變革歷程及成長歷程的解讀。

從商品經濟初期的“倒爺時代”，到市場經濟初期的“坐商時代”，再到後來的“行商時代”，以及“網絡時代”“終端時代”……“中國流通市場3年一個變化，5年一個周期”，在不同時代下，為什麼很多優秀的經銷商消失了，為什麼大量的新經銷商崛起了，為什麼有些經銷商經商十幾年、幾十年一直問題纏身，“做不大”也“做不死”。

這不是一本簡單的書，過去20年，在深度分銷理論指導下，很多經銷商一直靠“渠道為王，終端制勝”的法寶取得了突破，獲得了持續發展。而近兩年，“渠道為王，終端制勝”不太好使了，動銷成了難題，不動銷成為共性問題。

這不是一本簡單的書，這是對未來20年中國流通市場、商業模式、市場模式變革的一種解讀。

過去的20年，中國的消費是生存型消費，基本上是必需型消費，不得不的消費。從現在開始，一直到永久的未來，中國的消費是享受型消費。在消費者不缺錢的時候，如何讓消費者用鈔票給你的產品投票，是廠商取勝的不二法則。

這不是一本簡單的書，這是一個新市場周期、新市場時代的提示聲。

過去的20年，從渠道的角度看，中國的市場是縱向一體化的主渠道時代。渠道單一，隻要能夠深耕，隻要能夠解決消費者“方便買，樂於買”的問題，也就是解決了鋪貨與陳列問題，基本上市場的問題就解決了。而現在和未來，這將不再成立。原因很簡單，隨著互聯網、移動互聯網、物流及電商的崛起，很多傳統行業都會被顛覆。因為從渠道的角度看，中國的市場是化的渠道的時代。

可以肯定的是，過去20年是渠道縱向一體化時代，市場運作的核心是解決市場鋪貨的問題，即市場的占有率和能見度；現在和未來，是渠道化時代，市場運作的核心是“解決撬開消費者嘴的問題”，現在和未來，是顧客為王的時代，用時髦的話說，是顧客體驗時代。

毋庸置疑，終端之後是推廣，推廣時代已經到來。我們的廠商不要再固執地認為做市場就是鋪貨鋪貨再鋪貨。鋪貨率等於市場占有率的市場時代已經成為過去，一去不復返了，而動銷率、成活率將成為今後市場運作的主體，當然，“撬開嘴”是動銷的前提。

我們經常說的一句話就是：“過去20年把貨鋪出去就是完成了市場操作，而現在和未來把貨鋪出去，纔完成了1%的市場工作，99%的工作是如何撬開消費者的嘴。”隻有“撬開嘴”纔能有口碑。

這不是一本簡單的書，這是告訴我們經銷商如何與市場俱進的肺腑聲音。

重構期的市場周期已經到來，而構成市場重構期的核心因素是消費轉型。互聯網時代，隨著信息一體化，消費者變聰明了。過去幾千年的一句商業俗語失靈了，這句話就是：“南京到北京，買方沒有賣方精。”現在是買方賣方一樣精，因為信息對稱了。

隨著市場重構期的到來，市場從縱向一體化的主渠道時代將轉變為化的復合渠道時代，廠商市場操作解決了渠道有貨的工作隻解決了市場工作的1%，而99%的工作是如何撬開消費者的嘴，即次購買，並實現連續三次購買。

這不是一本簡單的書，它告訴我們經銷商，不在沉默中爆發，就隻能在沉默中滅亡。因為對經銷商而言，現在正處在“前有堵截”，即賣場、電商崛起；“後有追兵”，即同行競爭的狀態。

我們不要忘記，隨著賣場的崛起，很多批發商消失了，夫妻店關門了。

我們更不要忘記，隨著電商的崛起，又有很多賣場關門了，同時也有很多批發商消失了。

我們更不能忽視，隨著電商崛起，很多企業不僅開始渠道扁平化，更重要的是，很多企業開始直接通過電商服務消費者了。渠道商甚至經銷商的價值鏈被重構了。說直白一點，就是經銷商在廠家，尤其是在市場價值鏈中的價值弱化了。

面對這種局面，怎麼辦？難道我們要像阿Q式的一句話那樣：“生死由命，富貴在天？”

打鐵必須自身硬！

我們明確地告訴大家，規模是經銷商的出路。沒有規模，我們不僅沒有將來，也沒有現在。

因為沒有規模意味著沒有市場能力，品牌廠家不願意選擇你；

因為沒有規模意味著沒有願景，員工不願意長期追隨你；

因為沒有規模意味著沒有渠道控制力，下線客戶隨時淘汰你；

因為沒有規模意味著沒有團隊，所有活自己干，忙暈你；

因為沒有規模意味著不成長，同行對手很容易打敗你；

因為沒有規模意味著賺錢少，自己就會主動放棄；

因為沒有規模意味著沒有資源整合能力，一切隻能靠自己。

怎樣纔能突破成長瓶頸，實現快速成長有規模呢？答案很簡單，一是成功推廣新產品，二是進行市場精耕細作。

但怎麼成功推廣新產品，答案就不簡單了。因為很多經銷商就是不會新產品推廣，廠家一推出新產品，經銷商的頭就暈。當然，因為不會成功推廣新產品，所以連接一個新品的勇氣也沒有。

同樣，怎樣進行市場精耕細作，答案也不簡單。因為渠道化、復合化，主渠道被分割，出現市場渠道碎片化。面對這種市場該怎麼運作，我們的經銷商已經很迷茫了，還談何精耕細作呢？

我們明確地告訴經銷商重構期的市場特征及運行規律，隨著市場運行轉型、變化，我們的市場操作該如何變，也給出了詳細的方法。

這不是一本書，這是我們對經銷商的一份真情。

因為我們與廠商一起走過了20年，未來至少還要相伴20年。我們深知“三年學個秀纔，十年學不會做生意”的道理。經銷商是偉大的群體，是中國經濟發展不可或缺的力量。我們的經銷商絕大多數是白手起家，起早貪黑做生意，靠著自己的辛勞與智慧生存發展。

面對時代變革，市場轉型，我們不願意讓我們的伙伴掉隊，我們是在吶喊，讓我們的經銷商在思考中前進，在前進中思考。

這不是一本書，這是一個時代發展的聲音，這是為經銷商做大做強，永續發展的鼓與呼！！

在線試讀

一、趨勢大於優勢從我做銷售到現在為止，至少經歷了四代經銷商。代是糖酒公司、副食品公司、土產公司；第二代是1996年、1998年從單位辭職下海的一批；第三代是2002年、2003年新經銷商時代一批；第四代是創業的這一代。每一代的經銷商發展起來，都會迎合時代市場的發展趨勢。
我在1996年開始做業務員、跑業務，打交道多的經銷商朋友是剛剛從副食品公司、供銷社和土產公司出來的。那時候一部分人剛從單位出來下海，自己做個體戶，都在聊某某人有多大優勢，在過去的公司積累了多少關繫等。當這些個體戶發展起來之後，一些糖酒公司、土產公司和副食品公司就辦不下去了，原因是個體戶符合趨勢，更容易服務於市場。
在2005年左右的時候，很多商超發展起來，衝垮了很多夫妻店，因為它比夫妻店的商品更全，購買環境更好，規模優勢更明顯。
2013年開始，沃爾瑪公司在中國關了很多家店，因為電商崛起之後，大賣場的優勢不再明顯。我們知道，一般大商超賣場都在繁華的位置、好的路段，房租貴，不僅各種費用高，還有各種稅收，而電商因為是倉儲物流商，沒有房租和高昂的管理成本。當電商發展起來之後，搶走了商超大賣場賺錢的電子、服裝及化妝品類產品的利潤，後大賣場支撐不住了。
所以，我們無論做什麼事，都必須經常思考兩件事：，不要覺得自己已經做得很好，沒有危機感；第二，也不要覺得自己做得不好，沒有未來。
為什麼？因為即使你做得很好，如果沒有根據趨勢的方向發展，而後來者抓住了趨勢，就會以弱勝強、以少勝多取得勝利，這就是趨勢大於優勢。誰能更迎合市場發展、渠道變革和消費需求的趨勢，誰就更具備發展的潛力。
二、消費者變了新科技的發展，社會的進步，帶來了市場日新月異的變化。從20世紀90年代出的“BB”機流行到“大哥大”的流行再到智能手機和互聯網的普及，廠商和消費者信息不對稱的時代已基本結束，消費環境進入了信息一體化時代。
一部智能手機便可知天下事，從而影響消費者的消費形態、消費心理、消費習慣和購買習慣。酒鬼酒的“塑化劑”事件，老壇酸菜的“壇子門”事件，康師傅的“地溝油”事件，無不充分說明信息一體化對消費趨勢的影響，讓消費者對每個品牌、每個品類、每個產品的消費認知深入，且獲得信息的方式是如此方便。
過去我們調研市場，走訪終端店，店老板說得多的是：“我們賣什麼，客人就買什麼。”然而，現在店老板說得多的是：“眾口難調，也不知道哪個好賣。”從這種消費需求變化不難看出，過去消費具有明顯的模仿型排浪式特征，現在這種階段基本結束，個性化、多樣化消費慢慢成為主流，正在進入消費主權時代。在消費主權時代不是你進什麼產品就能賣什麼產品，不是你定什麼價格就能賣什麼價格，而是由消費者的價值認知來決定。

一、趨勢大於優勢

從我做銷售到現在為止，至少經歷了四代經銷商。代是糖酒公司、副食品公司、土產公司；第二代是1996年、1998年從單位辭職下海的一批；第三代是2002年、2003年新經銷商時代一批；第四代是創業的這一代。每一代的經銷商發展起來，都會迎合時代市場的發展趨勢。

我在1996年開始做業務員、跑業務，打交道多的經銷商朋友是剛剛從副食品公司、供銷社和土產公司出來的。那時候一部分人剛從單位出來下海，自己做個體戶，都在聊某某人有多大優勢，在過去的公司積累了多少關繫等。當這些個體戶發展起來之後，一些糖酒公司、土產公司和副食品公司就辦不下去了，原因是個體戶符合趨勢，更容易服務於市場。

在2005年左右的時候，很多商超發展起來，衝垮了很多夫妻店，因為它比夫妻店的商品更全，購買環境更好，規模優勢更明顯。

2013年開始，沃爾瑪公司在中國關了很多家店，因為電商崛起之後，大賣場的優勢不再明顯。我們知道，一般大商超賣場都在繁華的位置、好的路段，房租貴，不僅各種費用高，還有各種稅收，而電商因為是倉儲物流商，沒有房租和高昂的管理成本。當電商發展起來之後，搶走了商超大賣場賺錢的電子、服裝及化妝品類產品的利潤，後大賣場支撐不住了。

所以，我們無論做什麼事，都必須經常思考兩件事：，不要覺得自己已經做得很好，沒有危機感；第二，也不要覺得自己做得不好，沒有未來。

為什麼？因為即使你做得很好，如果沒有根據趨勢的方向發展，而後來者抓住了趨勢，就會以弱勝強、以少勝多取得勝利，這就是趨勢大於優勢。誰能更迎合市場發展、渠道變革和消費需求的趨勢，誰就更具備發展的潛力。

二、消費者變了

新科技的發展，社會的進步，帶來了市場日新月異的變化。從20世紀90年代出的“BB”機流行到“大哥大”的流行再到智能手機和互聯網的普及，廠商和消費者信息不對稱的時代已基本結束，消費環境進入了信息一體化時代。

一部智能手機便可知天下事，從而影響消費者的消費形態、消費心理、消費習慣和購買習慣。酒鬼酒的“塑化劑”事件，老壇酸菜的“壇子門”事件，康師傅的“地溝油”事件，無不充分說明信息一體化對消費趨勢的影響，讓消費者對每個品牌、每個品類、每個產品的消費認知深入，且獲得信息的方式是如此方便。

過去我們調研市場，走訪終端店，店老板說得多的是：“我們賣什麼，客人就買什麼。”然而，現在店老板說得多的是：“眾口難調，也不知道哪個好賣。”從這種消費需求變化不難看出，過去消費具有明顯的模仿型排浪式特征，現在這種階段基本結束，個性化、多樣化消費慢慢成為主流，正在進入消費主權時代。在消費主權時代不是你進什麼產品就能賣什麼產品，不是你定什麼價格就能賣什麼價格，而是由消費者的價值認知來決定。

經銷商如何應對信息一體化？一是提升經營產品或品牌的市場拉力，以品質助力消費。二是服務終端，提升終端與自身的黏性，增強渠道推力。三是迎合市場未來趨勢發展，打造顧客價值認同感。

三、服務要跟上

隨著市場競爭日益加劇，企業之間、經銷商之間的競爭也呈白熱化狀態，各個品牌的產品品質同質化日益嚴重，那麼誰能為下遊終端客戶乃至消費者提供更好的服務攸關重要。經銷商對終端、顧客提供服務的能力就是其市場能力強弱的具體體現。綜觀當下經銷商所做的市場服務，不是市場增值服務，而往往是為了彌補產品的不足，服務並未帶來產品的附加價值。如果不能增值，服務就將失去意義。

服務是行動而非形像。大家可能都去過麥當勞、德克士，他們的就餐大廳有一個兒童樂園，當有帶兒童就餐的顧客入店時，就會有專門的幼教店員領著小朋友一起在兒童樂園做遊戲、唱兒歌、看護小朋友等，提供免費增值服務。這種服務就是他們為消費者所提供的增值服務，而非做做樣子，他們為此付出了實際行動，是消費者看得能到、體會得到的實際服務。

我們也接觸過很多經銷商，他們的門店裡到處擺著貨物，產品堆放雜論無章，買東西的人是你擠我扛，車子隨意停放，坐沒坐的地方，站沒站的地方，但他們還是把讓顧客滿意的招牌掛在牆上。服務不是態度而是承諾，比如為顧客提供一張凳子、一杯水、一個良好的購物環境等實實在在的服務。海底撈火鍋為何在三伏天也是顧客排長隊？因為在這裡等的顧客有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤，還能上網、打撲克、下像棋，而且全部免費！喫飯的時候有衣罩、手機罩、眼睛擦拭布等。他們的服務不是流於形式，而是對顧客做出的承諾。

作為經銷商要梳理哪些是下線客戶做出的服務，哪些隻是流於形式需要自身改變和提高的，要把服務變成客戶能實實在在感受到的，把服務能力轉化成自身的市場能力。

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】

一、趨勢大於優勢

二、消費者變了

三、服務要跟上