華為管理的三個階段

節 草創階段：1988~1995 年

第二節 基本法階段：1995~1998 年

第三節 管理西化及全球化運營階段：1998 年至現在

第二章 戰略管理智慧：隻有戰略聚焦，纔能有所突破

節 專業化戰略

第二節 活下去，是硬道理

第三節 戰略新定位

第四節 以客戶為中心

第五節 均衡的發展模式

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第三章 組織管理智慧：形成靈活的矩陣管理結構

節 組織能力再造

第二節 按產品建立事業部

第三節 合作籌建地區公司

第四節 從內部培養干部

第五節 舉賢不避親

第六節 輪值制度勾畫接班藍圖

延伸閱讀 深淘灘，低作堰

——任正非在運作與交付體繫奮鬥表彰大會上的講話

第四章 人力資源管理智慧：管理首先是對人的管理

節 末位淘汰制

第二節 消除“沉澱層”

第三節 輪崗制

第四節 任職資格管理體繫

第五節 華為員工持股計劃

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第五章 市場運營智慧：農村包圍城市

節 國內：農村包圍城市

第二節 海外：屢敗屢戰的堅持

第三節 先了解中國，再了解華為

第四節 會展為王

第五節 跟著外交路線走

第六節 加入國際“俱樂部”

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第六章 變革管理智慧：不創新是企業的風險

節 改良主義

第二節 先僵化，後優化，再固化

第三節 小改進，大獎勵

第四節 集成產品開發

第五節 真正的創新必須與實踐相結合

第七章 危機管理智慧：危機感延續了華為的生命

節 繁榮中的危機意識

第二節 危機意識要傳遞到每一個人

第三節 為過鼕準備好棉襖

第四節 給員工一條黃絲帶

第五節 保持合理的成長速度

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第八章 資本管理智慧：財務管理轉型支撐全球業務

節 重視現金流

第二節 與郵電部門成立合資公司

第三節 三種融資手段

第四節 海外回款問題

第五節 財務管理轉型

第六節 華為為何不上市？

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第九章 啟示錄

節 流程化的組織建設

第二節 企業的生命

第三節 管理需要變革

參考書目

企業的命運都會隨著時代潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外。在每一個浪尖谷底，它總是坦然走著自己的路，並終開闢出一條通往世界的全球化之路。

華為作為中國成功的民營企業之一，其營業額已經步入世界 500 強的門檻，成為真正意義上的企業。華為2017年實現全球銷售收入60人民幣（同比增長15.7%），淨利潤4人民幣（同比增長28.1%），穩居全球大電信設備商之位，成為受矚目的行業領導者。

“10 年之後，世界通信行業三分天下，華為將占‘一分’。”華為創始人任正非當年的豪言猶在耳邊。如今，華為這一夢想已然實現。任正非憑借著自己出色的經營思想和卓越的管理纔能創建了華為，帶領華為不斷地發展壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產生了巨大的影響並終改寫了全球電信業的“生存規則”。

《時代周刊》多年前曾如此評價任正非：“年過六旬的任正非顯示出驚人的企業家纔能。他在1987年創辦了華為公司，這家公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為‘危險’的競爭對手。”

改革開放之初，深圳對改革開放的貢獻不僅僅是“破”，更重要的是“立”。華為是深圳建立現代企業制度的先鋒，是中國企業開展國際化戰略和走向跨國公司之路的先行者，是早邁入知識密集型發展道路的中國公司。華為是中國企業實現國際化的一面旗幟，它所走過的路正在被眾多中國企業追隨。華為的價值，在於它探索出了一條在中國發展與管理高科技企業的道路，包括如何建設企業的治理結構、價值觀體繫、研發管理體繫、人力資源管理體繫、財務管控體繫等；華為的價值，在於它成功地探索出在中國管理與運營國際化大企業的方法，探索出具有中國特色，又與國際接軌的經營模式和內在機制，創造性地解決了國際先進企業管理模式如何在中國落地的難題，實現國外先進管理體繫的中國化；華為的價值，還在於它對技術創新長期重視，持續巨資投入，在全球化拓展中堅持“開放但不結盟”的原則，形成了強大的技術實力和獨特的商業運營模式，成為一家享譽全球的創新標杆企業。

華為就在我們身邊，鮮活而真實。對於這個觸手可及的商業案例，我們如果加以深入分析和研究，挖掘它的成長邏輯、管理哲學，認真總結，彰顯其示範作用，必定具有非常重大的現實意義。

華為之所以成為中國民營企業的標杆，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為它與國際接軌的管理模式。華為的管理，始終存在中西方管理理念的踫撞和結合。從流程和財務制度這些容易標準化、不需質疑的“硬件”開始，華為從制度管理到運營管理逐步推動“軟件”的國際化。

誕生於 1995 年的《華為之歌》道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不苟，踏踏實實，兢兢業業。”華為終決定向美國企業學習管理。華為同 IBM（國際商業機器公司）、Hay Group（合益集團）、PwC （普華永道國際會計事務所）和 FhG （德國弗勞恩霍夫應用研究促進協會）等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈建設（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界的實踐方式，建立了基於 IT 的管理體繫。任正非表示：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”

“先僵化，後優化，再固化”，這是任正非提出的一個著名的管理改革理論。

華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視。在任正非心裡，隻要有利於實現“成為領先企業”的夢想，一切改變和改革都是必要的。任正非強勢地推動了這一切。“……這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體繫會代代相傳；它的有生命則在於隨著我們一代一代奮鬥者生命的終結，管理體繫會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體繫添磚加瓦。”

軍人出身的任正非很喜歡讀《選集》。一有工夫，他就琢磨怎樣使的兵法轉化成華為的戰略。仔細研究華為的發展歷程，我們不難發現其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作方式，無不深深打上傳統謀略智慧和“毛式”哲學思想的烙印。其內部講話和宣傳資料，頻頻出現戰爭術語，極富煽動性。在敵強我弱、敵眾我寡的形勢下，任正非創造了華為著名的“壓強原則”。“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源。我們要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”
任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子裡”的原則，無論是在業務選擇、研發投入還是在國際化的道路上，這種專業化戰略的堅持，至今仍讓諸多企業家折服。正是華為的遠大目標和華為全體人員不斷堅持，使得華為走到了今天。

任正非曾說：“面對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補課，補上科學管理這一課。”組織管理、人力資源管理、市場管理、變革管理、資本管理、危機管理等，無一不彰顯出華為獨特的管理智慧。任正非希望華為能回到一些本質的問題上來，重新思考管理對於企業的重要作用。企業管理的目標是流程化組織建設，探索建設科學的流程體繫，以規則的確定應對結果的不確定。《華為之管理模式》一書編寫的目的，是通過對華為的管理理念及其實踐的研究，總結出一些建立有效的管理機制和制度的經驗。

2017年年底，華為重新確立了公司的願景和使命：把數字世界帶給每個人，每個家庭，每個組織，構建萬物互聯的智能世界。這是華為的願景，是華為對未來發展勾勒出的一幅願景圖。

《第五項修煉》一書指出，在人的自我超越中，會有兩種張力發生作用，一種是創造性張力，一種是情緒張力。願景是具像化的目標，它能讓人產生創造性張力。人的願景越大，所產生的創造性張力就越大。願力無窮，潛力無限。面向未來，基於確定的願景和使命，華為的戰略是聚焦ICT（Information and Communications Technology，信息和通信技術）基礎設施和智能終端，做智能社會的開拓者。這是一個美好的、宏大的願景，代表著中國式創新典範企業的騰飛夢想。

讓我們祝福華為，向華為致敬！