第三章 做好85%的會議體繫：“會議金字塔”和“會議地圖”

“篤篤篤”，敲門進來的是李標經理，手裡還有一摞厚厚的細分市場統計分析報表。歐陽想起上次牽頭逃會的就是他，於是打趣說：“近還用‘定時閃’嗎？”

李標經理把報表放在歐陽那張棕色的辦公桌上，不好意思地推推鼻梁上的眼睛說：“嘿嘿，不閃了，早改成‘感情秘書’了。”

“哦，這又是什麼新花樣？”

“沒有新花樣，就是把‘定時閃’改做別的用途了。踫到老婆、老爸的生日什麼的，我擔心自己忘了，就提前把祝福的話寫好，然後到時候就通過定時閃自動給他們撥打電話了。對了，上次我參加我們的客戶聯誼會，踫到一個多年未見老同學，後來就約了他單獨聊，我怕他事多忙忘了，也用了這個‘定時閃’提醒他呢。”

歐陽笑著說：“你啊，就是主意多。這麼說，我們學習開會有效果了？”

“當然有效果，我們參考了其他企業的好辦法，也提煉了自己的會議原則，還張貼在會議室裡做成標語（如圖3-1所示）。現在再開會，大家也都有一套共同的注意事項了，這也是開會有了共同語言嗎，”李標說到這裡，話鋒一轉，“不過……”

 

 

圖3-1 公司提煉的會議原則

歐陽感覺到他話中有話卻遲疑在那裡，想了想，就示意他到辦公室一角處圓桌的椅子那裡坐下，自己也走到圓桌那裡挨著坐下，歐陽想，這樣比起在大辦公桌那裡的裡外對坐，氣氛總歸是輕松隨意一些。

“想說什麼就直說啊，我的性格你是知道的。”

李標見狀，直言道：“要我說啊，現在都是小改進，大問題還沒解決呢。我們的大問題，是老總龍頭一亂擺，下屬龍尾跑斷腿啊，當然我說的不是哪個具體的老總，是各級經理、各級老總。哪怕我們一個部門開會的本事提高了，但老總一有新主意，副總就要執行就要布置工作，副總布置的時候往往也要加上自己的主意和理解，這樣到了歐陽你這總監一級。你又是一個追求完美的人，工作布置又細致一些，到我們就又是工作加碼了，還沒完呢，我們這級經理下面還有不隻一級下屬呢，所以各級老總的會議一變動、一改期、一調整，基層的人啊，就腳後跟打屁股，還是無頭蒼蠅到處有忙不完的會啊。”

歐陽想起總經理吳總的一個比喻，“工作就是要緊踩腳後跟”，意思是說，各級經理要緊密督促自己的下屬落實工作，怪不得李標他們上次開玩笑說“一個月要被踩壞好幾雙鞋子”。

 “你的意思是說，各級經理、各個部門都牽頭開會，整個會議體繫還是亂糟糟的？由於整體沒有規劃過，所以這裡牽一發，那裡就動全身，而我們是到處牽一發動全身？”

李標聽出了歐陽的理解和認同，點頭稱是：“是啊，我們公司還流行一段順口溜呢。

老總忙，忙副總應該忙的事情，

副總忙，忙總監應該忙的事情，

總監忙，忙經理應該忙的事情，

經理忙，忙骨干應該忙的事情，

骨干忙，忙一線應該忙的事情，

基層一線也忙，天天忙著開會、彙報，還忙著思考總經理應該思考的問題，

我們企業到底要怎麼發展纔能不忙？”

歐陽不由笑出來，他想起一期公司內刊上的一幅漫畫，如圖3-2所示。

 

圖3-2 基層人員忙的快“釘”不住了

當時，自己看完這幅漫畫一笑就過去了，誰知道李標今天又扯到這個話題上來。

“歐陽，你光笑不行啊，總經理挺重視你的，你是不是找個機會也給他建議建議。雖然說市場變，我們就要跟著變，可梳理清晰一些總是好事啊，是不是把我們這麼多的會、這麼多人的忙，也盤點盤點？“

“盤點”這個詞印在了歐陽的腦海中，他曾經在倉儲和物流部門做過，對於實物的一件件盤點，是再也熟悉不過了。他上次曾聽管理咨詢顧問跟他談到“85%的問題是體繫設計的問題”，還提到“管理的盤點、會議的盤點、制度的盤點、決策項的盤點、流程的盤點”，這些詞的內涵經李標這麼一觸發，開始在他腦海中激蕩起來、擴展開來、縈繞起來。

李標看歐陽陷入了思考，就開始道別向門外走去，臨關門時還沒忘探頭說一句：“歐陽，我還等著你給我報銷踩壞的鞋子錢呢。”

1. 什麼是會議金字塔：劃分會議級別

一、理清種類繁雜、主題紛雜的會議

歐陽終於開始從“掃一屋”到認真思考“掃天下”了。的確，一旦看企業的全局，各種會議的確是種類繁多、主題紛雜。在一家如圖3-3所示的企業組織結構之中，可能要開跨產業、跨地域的會，而且會議的主題可能如圖3-4所示，至少有三個維度。

 

圖3-3 某企業的組織結構

 

圖3-4 企業管理立方體

◆不同的管理層次要開會。從總部到大區、到分公司、到辦事處，等等；

◆不同的職能部門要開會。有產供銷這些的經營部門，也有信息部、質量部、財務部這樣的支撐部門。

◆不同的管理要素要開會。從宏觀戰略會到流程溝通會、到組織架構會、績效評議會、到IT方面的各種需求分析會、解決方案討論會、上線準備會、並行期間糾錯會、關鍵用戶交流會，等等。

既然是看企業整體，那麼我們抓大放小看全局，用圖3-5把一家以營銷為龍頭的現代企業的經營分析體繫從整體上展示出來。從圖中可見，一級級的會議、一級級的流程，將企業的戰略及目標具體化，並進一步融入日常的運作中。

 

圖3-5  以營銷為龍頭的某企業經營分析體繫

圖3-4和圖3-5告訴我們，企業管理是一繫列有規律的活動，戰略、組織、流程、績效、IT、研發、生產、物流 、銷售……

很多領域的議題，年年月月都會重復思考，那麼，能不能形成一個有規律的會議體繫？即年初就明確全年的會議時間、待決定的議題、決策人和參考人的角色。哪怕會議要變更，也是在一個達成共識的框架下，來增減新的議題，從而減少出現以下情形：

◆剛從外地回來，立刻被會議包圍起來，從早上到晚上要參加4~5個會議。

◆公司裡重要事情都需要領導決策。奇怪的是，重要的事情往往會出現時間衝突，負責安排總裁會議的同事往往不知所措，隻好見縫插針。在一個高層參與人數較多的會議，塞進去很多議題。 結果一會兒討論戰略、長遠發展的事，一會兒討論物流、銷售額等迫在眉睫的事。高層領導在幾種事情上輪番討論，思維來回切換，會議決策效率並不是很高。

◆經理天天在開會，幾乎沒有時間用來思考和行動。包括自己牽頭的會議、隻需要出席的會議、戰略會議、經營管理會議……經理覺得自己分身乏術。

◆會議已經很多了，但是臨時的會議很多，管理無序。

現在，我們再來好好思考一個根本的問題，什麼是會議？

是幾個人踫頭說話嗎？當然不是。

會議的背後，其實：

◆ 是決策項。

◆ 是各級計劃的PDCA循環。

◆ 是“從行動到決策，從決策再到行動”。

表3-1給出了某項具體的業務決策和會議的對應關繫：

表3-1某項具體的業務決策和會議的對應關繫

 

二、會議的分類

既然企業會議產生的根源是經營管理活動本身，所以必須從經營管理活動進行分類，差異化地管理。我們說，因為經營管理活動的決策規律不同，會引發不同的管理會議。

（一）時間觸發的管理決策引發的周期性會議

這些會議是周期性召開，比如月度、季度、年度管理例會，半年一次的績效考核、職級晉升、高管人事變革等會議。這類會議有固定的議題，結合當時的情況，會增補少數幾個議題。

（二）流程觸發的管理決策引發的裡程碑式會議

這些會議是按照某一類管理流程展開的，比如一繫列的戰略管理會議，終目的是明確公司的戰略。這當中有若干要回答的問題，比如，在哪裡競爭、如何競爭、年度目標、費用預算……

哪些議題先定，哪些議題後定，這決定了相應的會議主題安排。業務戰略和策略朝業務領域推進一步，財務目標和預算要細化一層，這決定了各部門的工作要配合好。

流程觸發型會議，還有新產品開發、業務流程優化的咨詢項目等，這類會議受企業運作特點的影響比較深。

例如，在服裝行業的產品季，策劃、設計、選圖、開發選樣和訂貨會前準備會等，每個階段的節點標志就是審批會、協調會。

在房地產行業，每一個樓盤都是按照項目開展的。日本房地產企業東京建物株式會社60個人能做40個樓盤，而同類型的中國優秀企業水平是300個人做10個樓盤。東京建物株式會社把每個樓盤做一個項目，標準化地開8個會，會議的產出、與會人和議程非常明確，到哪個階段，相關的決策都要全部按時完成。

（三）事件觸發的管理決策引發的臨時會議

這類會議是臨時安排的，比如危機事件下的緊急會議、避免高管辭職引發動蕩而開的會等。這類會議沒有固定的議題，根據臨時事件的重要性和緊急程度，邀請相關人員參加。可以想像，這類事件不宜多，否則會擾亂人們正常的工作步驟、優先順序。

根據上述分類，如果把臨時突發的會議分別納入各類決策中，比如宏觀的戰略決策、中觀的經營決策和微觀的操作決策，再把流程觸發的會議區分為戰略流程觸發的戰略類會議和企業具體運營流程觸發的運營類會議。

那麼，我們給出一個“三層”的“會議金字塔”，如圖3-6所示：

 

圖3-6 會議金字塔

三、 惠普的“十步法”：如何從戰略到運營

 

圖3-7  HP的“十步法”：從戰略到運營

圖3-7中的十步法不是靜態和孤立的，而是有偏戰略的，有偏操作的，有著重分析外部的，有著重分析內部的，形成一個企業運作的循環（如圖3-8所示）。

 

圖3-8 “十步法”的動態循環

其中，十步法的年度計劃包括：

◆分析本地市場、用戶及對手

◆選好行業和地域

◆確定並量化年度銷售任務目標

◆ 預估實現毛利指標

◆確定人力資源投入及組織機構

◆找出關鍵性成功因素

◆定位急待解決的問題

◆確定市場銷售策略

◆根據策略制定詳細實施計劃

◆得到完整資源計劃及檢查時間表

HP的經驗強調，“PLAN IS NOTHTING，PLANNING IS EVERYTHING”（計劃本身並不重要，計劃的過程重於一切），意思就是這些會議、計劃運作起來的動態執行過程，就是企業核心競爭力的一切，而具體制定出來的計劃是什麼、數字是什麼，都是細節和自然的結果。

2. CEO與營銷總監的會議地圖

如果把金字塔中的“戰略會議”、“經營會議”、“例會”對應到崗位，那麼我們就可以從崗位維度梳理出他的年度、季度和月度都有哪些會議要開，這些會議的邏輯關繫是什麼，前後順序是什麼。

表3-2是我們給出的是某服裝企業集團CEO和品牌總經理兩個崗位視角的會議地圖。在實踐中，我們還可以分別做出他們每個人的會議地圖。

表3-2某服裝企業集團CEO和品牌總經理視角的會議地圖

 

各位讀者可能已經想到，各種不同的符號代表著一個個不同類別、不同時間要開的會議。如果這張“會議地圖”是可以在電腦上查詢的（我們可以思考一個“企業計劃與會議管理軟件繫統”是否可以有這個功能），那麼鼠標放在每個符號上，我們應該就可以看到這個會議的具體名稱和必要說明了。表3-3是給出了部分會議名稱的會議地圖。

表3-3給出了部分會議名稱的會議地圖

 

為了便於讀者更好地理解這個會議地圖的內容，我們整理了這樣一些問答：

Q（問題）：這是誰的會議地圖？

A（回答）：是CEO、品牌總經理兩個人的，以他們的崗位視角做的。

Q：行上下兩層的三角分別代表什麼會？

A：上層“●”代表的是董事會，下層“■”代表的是戰略會。如果兩個符號緊貼，表示兩次連著的會、相鄰兩周開。

Q：品牌經理會和集團總裁會為什麼一前一後？

A：品牌總經理不能決定的，拿到集團總裁會去討論。集團總裁會是為了決策，不是為了傳達。

Q：4月、7月、10月和1月的符號更低，為什麼？

A：表示“做季度總結”。

Q：為什麼從每月第三周開品牌經理會？

A：回顧上個月，布置下個月工作。

Q：對於訂貨會一欄中，那幾個長方形條塊代表什麼？如圖3-9中圈住的部分所示。

 

圖3-9圈住的長方形條塊

A：表示重要，表示該企業做生意重要的時間一定不能被占用。用企業通俗的話說就是，“河裡的石頭，不能動了。”

Q：訂貨會前後的三角表示什麼？

A：4月三個三角符號，表示訂貨會的三次準備會。5月一個三角符號，訂貨會前把各大區的銷售人員、經銷商的買手組織到一起來開會，以提供咨詢，引導銷售，進行關繫建設。

Q：項目會議一行中的長條，表示什麼？

A：啟動會，很重要，需要剪彩。因為如果老總不到，那麼該項目經理就會覺得傷自尊，覺得“老總認為這件事情不重要”，因此要特別提示。

Q：為什麼做這個會議地圖？

A：我們看一個“季節錯過”的實例，一管窺豹。

該企業的新品設計往往是5~7個項目同時推進，產品部門的設計師就要在不同項目之間切換，通知開會就開會。於是，設計師經常抱怨：“一會兒開這個項目的策劃會，一會開那個項目的選樣品會，根本顧不上帶腦子。”

以前，該企業的做法是，每周更新一次會議時間表，都是臨時決定、臨時發布，會開不開都不一定。而在這一繫列的會中，策劃案審核是關鍵，是所有後續工作的發動，結果因為各種原因推了一個月，以後每個會都推了一個星期。後，有一個新品的策劃會終於可以開了，纔發現比計劃推了三個月，原定的新品推出季節已經過去了。

這樣的會議地圖，每個企業都需要有。它是整個企業的全年會議地圖，每個管理者也需要有全年的會議地圖。我們來歸納一下建立會議地圖的幾個好處：

◆管理者從全局的角度來優化議題，明確重要的問題必須在某個時間來決策，有些議題不用討論，甚至有些會議根本不用開。

◆管理者可以提前思考某些議題，提高決策的效率。比如營銷策略的調整可能半年一次，但管理者的思考是隨時隨地的，當這個半年度會議到來之前，管理者會加快自己的思考的節奏，然後在會議上拿出一些相對成熟的想法。

◆可以使管理者的時間安排更有計劃性和規律性。整個企業的思考和決策，也隨之形成有規律的振動。

3. 7步制作會議地圖

那麼，怎麼制作這樣的會議地圖呢？我們給出具體的7個步驟。

第1步，建立會議的坐標線：時間維+ 會議類型。

首先建立兩個思考的維度：時間維和會議類型維。時間維可表示為年、月、周、日，會議類型可按照時間觸發、流程觸發進行梳理。

一般按照企業管理經營活動可以為這樣幾類：

◆時間觸發： 公司級、事業部級、部門級的經營管理例會。

◆流程觸發： 戰略類會議、產品審核會議、人力資源管理會議、重大投資審核會議……

具體如表3-4所示。

表3-4建立會議地圖的兩個維度

 

第2步，固定時間、不可變更的關鍵事件優先安排。

企業裡的一些重大事件，在年初的時候都可以固定下來，有的企業形容為：“好像先在一條河裡，擺上幾塊大石頭，後面來的人都要繞道。”

比如在圖書行業，一年幾次的圖書訂貨會，對出版社來說可能是全年的訂單來源。對書店發行渠道來說，可能是全年采購的來源。

比如在服裝鞋業，一年四五次的訂貨會非常關鍵，90%的訂單來源於訂貨會。因此，訂貨會是決定企業生死存亡的事件，企業會集中一切力量打好這幾場戰鬥，所以時間和資源的優先級非常高。

對於上市公司來說，年報、半年報的公布是比較關鍵的事項，而且一般時間由交易所提前確定。企業可以在此基礎上倒排年報的幾個審核節點，如董事會會議、執行委員會議、審核委員會等。

第3步，按照每一類會議自身的邏輯來決定時間安排。

每一類會議有自身的業務或管理邏輯。

比如周期性的年度、季度、月度管理例會，就有固定的時間、固定的議題，定期召開，甚至報告的模板都是固定的，隻需每月更新裡面的數據和分析。這樣也有助於與會者按照一個統一的框架進行思考，也幫助與會者將精力放在異常情況和數據上面，抓住關鍵問題。

比如戰略制定和戰略調整的會議，時間是根據議題來決定的。制定戰略的過程要回答一繫列的問題，為了方便集中思考和討論，可以將相關的議題劃分成一個個主題，如“內外部環境分析”是個主題，“事業部定位和營銷策略”是個主題，“各部門行動計劃”是個主題。

一次集中召開的會議可以討論當中的兩個主題，也可能隻討論一個主題，並且每次會議都要就規定的主題達成共識。所以以階段性會議成果為標志，把戰略制定分為幾個階段，如業務戰略階段、計劃階段、預算審核階段等。

比如，服裝行業產品季是一個大運作流程，這個流程被劃分成策劃、設計、開發和訂貨四大階段，9次重要會議。有些企業的產品季可能長達12~16個月，預先固定時間的階段審核會議，將它們變成一個個小的節點，不斷跟蹤和審核項目開展的過程，從制度上保證一季產品的成功率，具體如圖3-10所示。

 

圖3-10 服裝行業產品季

第4步，充分考慮關鍵參與者的時間，據此進行會議時間分析的再修訂。

企業的經營管理會議是管理者發揮管理職能的重要場合，所以要充分考慮關鍵參與者的時間，盡量讓關鍵參與者能夠出席。

比如，銷售總監每年有幾個大會，對於銷售管理非常重要。這些會議如果離開銷售總監的親自主持、深度參與，幾乎沒有效果，像這樣的會議有每年的經銷商會議（3天，年度結束前1~2周）、全體銷售人員培訓（2天，每季度一次）、大區子公司經理會議（半天，兩個月一次）、部門經理會議（每月10日）等。

比如，公司總裁是全國人大代表，出席政府會議需要1個月時間，因此，所有重大決定、會議都需要安排在此前後。

第5步，考慮涉及全員的固定事件，進行會議地圖的再優化。

企業有一些涉及全員的重大事件，總裁和高管層會到場鼓勁，各級各層的管理者會等待檢閱，員工也盛裝以待。這樣的全員參與的事件，公司每年都會有，但是時間不固定在某一天。

比如，年度全員總結和表彰大會、新員工培訓、公司25周年慶祝、全員運動會等，一定要讓高層、各層管理者在工作日歷上預先把這一天留出來。

第6步，合並會議 。

按照每類會議、關鍵事件展開後，會議變得很多，而管理者的時間是有限的，所以可以進行會議的合並，將主要參加人相似、內容相近且時間相近的會議合並。

比如，某集團有兩個事業部，A事業部規模很大，占集團業務的80%，因此，事業部的管理者基本上也是集團的管理者。集團要開季度經營會議，而A事業部也開季度經營會議，可以合並這兩個會議，建立企業的季度會議。

會議的地點也可以合並。比如服裝行業訂貨會期間，高層和業務部門經理都會到場，高層集中的地方，有很多議題都可以在此期間討論。

第7步，合理安排突發性會議。

通過以上6個步驟能夠建立起企業固定決策的會議框架。當有突發事件發生時，首先應判斷是否要通過會議解決。如果需要通過會議解決，再確定決策的議題、參與者和決策的時間，然後再安排這樣的突發會議。安排突發會議應當謹慎，否則管理者整體疲於應付各種突發事件，哪裡還有時間完成自己的業績？

這樣可以畫出類似表3-5的會議地圖：