如何把員工變成合伙人的實戰操作全方案 

股權激勵是目前中國上市公司進行企業優效管理直接、有效的方式，可它並不是上市公司的專利。隨著上市公司對股權激勵的不斷“熱情高漲”，一些非上市企業也開始湧現出采用股權激勵計劃留住公司核心人纔的策略。

本書依據不同企業不同時期實施股權激勵的具體需要，充分列舉出股權激勵實際操作過程中的關鍵要素與實施辦法，有效解決了公司管理者在設計和操作股權激勵方案時面臨的種種技術性難題，讓企業家和企業能夠在激烈的市場競爭環境下，始終立於不敗之地！

可以說，本書不僅是企業股權激勵的指南，也是企業進行客戶管理的關鍵指導書。

章 思維突破：經營企業的核心是經營人

1.激發員工“核動力”/2

2.與利益相關者共贏/6

3.權力分化的作用/10

4.格局決定結局/14

第二章 規避風險：股權激勵需要配套機制

1.股權激勵的分寸/18

2.避免濫竽充數/22

3.上市不是企業的終極目的/25

4.股權眾籌應時代而生/29

第三章 有效捆綁：錢權合一推動企業向前

1.關心公司的長期價值/34

2.人力資本化/38

3.成就員工財富夢想/42

4.不是所有的企業都適合股權激勵/46

第四章 因地制宜：股權激勵常用工具的使用

1.股票期權：創造長期股東價值/52

2.期股：部分首付，分期還款/57

3.限制性股票：對激勵對像有效管控/63

4.虛擬股票：所有權和收益權分離/67

5.股票增值權：通過股票增值獲利/72

6.業績股票：業績指標決定一切/77

7.延遲支付：為管理層設立的延遲賬戶/82

8.干股：可參與分紅，不可買賣轉讓/86

9.管理層收購：經營者持股經營/90

10.員工持股計劃：員工個人出資認購/95

第五章 綜合運用：發展出屬於自己的組合方式

1.常用組合：干股＋實股＋股份期權/102

2.超額利潤激勵：發揮主觀能動性/106

3.在職分紅：對崗不對人/111

4.人纔培養激勵：終端人纔培養方案/115

5.身股創新激勵：與老板並肩作戰/120

第六章 十大要素：合理運轉繫統工程

1.定目的：有目的纔能不走偏/126

2.定股：給激勵對像什麼性質的股份/130

3.定人：選對股權激勵的對像/135

4.定量：拿多少額度激勵員工/139

5.定時：時規與時間表/143

6.定規：股權授予與行權規定/149

7.定價格：明確股票價格/153

8.定變：不斷調整改變/157

9.定源：四大來源/192

10.定機制：管控繫統的落地實施/167

第七章 實施方法：如何進行股權激勵

1.漸進式：掌握核心高管需求/172

2.延遲式：減速發放紅利/176

3.五步連貫式：逐步加強的階梯過程/180

4.西學中用式：海氏崗位價值評估法/185

5.金色降落傘：為老將保駕護航/189

6.渠道激勵式：整合上下資源/193

第八章 執行細則：體繫要素的相互支持

1.股權激勵方案的醞釀/202

2.股權激勵的實施計劃/206

3.股權激勵的報告與審批/210

4.股權激勵的日常運行/214

5.股權激勵的信息傳達/219

第九章 統一規劃：股權激勵因時因地因人而異

1.進攻型：狼性發展需求/224

2.管理型：大力開發市場/228

3.防御型：完善企業治理結構/232

4.公眾型：釋放股份進行融資/236

5.持續型：放權讓利求穩定/240

第十章 安全防範：股權激勵的風險預估

1.把握住控制權/244

2.績效考核保持公平性/248

3.平衡股東之間的關繫/252

4.職業經理人管控/255

5.拉起五道防線/259

後記

附錄一 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄1號

附錄二 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄2號

附錄三 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄3號

5.拉起五道防線

士兵在戰場上不能丟了盔甲和武器，考生在考場上不能沒有答題的器具，醫生在治病的過程中離不開診器和藥物，企業股權激勵計劃的順利實施，同樣不能忽略掉它的安全防線。我國企業實施股權激勵計劃的五道安全防線可總結為：三分之二“安全線”、51%“生存線”、三分之一“存在線”、20%“競爭線”和10%“存活線”。

股權激勵的道安全防線是三分之二“安全線”，是指企業的創始人，也就是公司老板持有公司的原始股額在66.7%以上，其對公司的控制權就處於安全範圍之內。相關的法律依據則體現為：根據公司法的相關規定和公司章程，公司的決策機構是股東（會），股東會的普通表決事項，多為二分之一以上多數表決權通過，而少數重大事項（如公司章程修改）還需要三分之二以上表決權通過。掌握了控股權，就能夠控制股東（會）決策，進而控制公司。

有人說，阿裡巴巴的大股權在日本，控制權在中國，但有話語權的卻是馬雲團隊。可是你們知道嗎？在阿裡巴巴上市之後的統計中，馬雲和他的團隊持股數額隻有13%，充其量隻是個小股東的角色，而軟銀和雅虎分別占有32.4%和16.3%的公司股權，這纔是貨真價實的大股東，馬雲這個“小股東”又怎能稱之為“掌權者”呢？其實，馬雲的“權”不是股權，而是阿裡巴巴的控制權。根據阿裡巴巴的上市招股書所示：通過合伙人制度，合伙人團隊可以提名阿裡巴巴半數以上董事會成員。在股權分散、董事會主導的上市公司，控制了董事會，控制公司也就是順理成章的事。軟銀把不低於阿裡巴巴30%普通股的投票權委托給了馬雲與蔡崇信行使。通過董事會控制與股東會控制雙保險，合伙人團隊加強了對阿裡巴巴的“控制”。如果創始團隊無法控“股”，其實還可以通過投票權委托、一致行動人協議、有限合伙、AB股計劃，甚至阿裡巴巴的合伙人制度等方式來“控制”公司。馬雲的高明之處在於，他能在阿裡巴巴跑馬圈地打造電商平臺、互聯網金融與大數據等生態平臺的過程中，在淘寶網與eBay的慘烈對決中，在創始團隊向雅虎的贖身過程中……始終得到阿裡巴巴的巨量資本的支持，而這些貢獻的締造者正是阿裡巴巴的廣大合伙團隊們。馬雲選擇了放手稀釋手裡的股權，“股散人聚”是馬雲成功的因素之一。在馬雲的價值觀裡，股權可以稀釋，但控制權不可稀釋。不控股，但並不影響他對阿裡巴巴的控制。

與馬雲做法不同但結果相似的是百度掌舵者李彥宏。百度IPO後的數據顯示，李彥宏持股22.4%，是公司的個人股東，牢牢將公司的股權和控制權掌握在自己手裡，而且，為了防止股權的惡意稀釋，也為了防止其他可能發生的惡意收購行為，李彥宏將百度的股份分為A類和B類兩種，其中，B類的表決權是A類的10倍。理論上講，隻要李彥宏及其他創始人大股東持有公司超過11.3%的B類股，即可獲得公司的控制權，而實際上，李彥宏所持有的股權中至少99%為B類股。

股權激勵計劃的第二道安全防線是51%“生存線”，指公司創始人所擁有的公司股權數額低於51%時，即存在失去公司控制權的危險，當公司準備IPO或掛牌新三板前，創始人（或其團隊）能控制的股權應該高於51%。

1號店創始人於剛在遇到經濟危機時，為了使1號店順利度過危機而不至於煙消雲散，不得已讓出了80%股權，自此徹底喪失了1號店的控制權；平安整合1號店也不順利，無奈之下逐步將1號店的股權轉讓給沃爾瑪，隨後迎接於剛的就是多次“離職”傳聞。往往“傳聞”多了也就成了事實，於剛終果然還是離開了1號店。無獨有偶，真功夫的蔡達標和潘宇海的股權分配也充斥著太多的威脅：引進PE之前各自占股50%，引進PE之後各自占股47%，這則“差股權分配比例”終導致了家族反目成仇且一方入獄的悲劇。

股權激勵的第三道安全防線為三分之一“存在線”，即誰掌握了公司超過33.33%的股權，誰就擁有一票否決權。雷士照明的創始人吳長江就在三分之一“存在線”上遭遇了一次慘痛的失敗。2008年，吳長江還是雷士的“當家人”，為了增強技術能力及市場核心競爭力，他借助現金＋股票的方式收購了世通投資有限公司。但現金不足無法行使收購，隻能先行融資。高盛與軟銀賽富聯合向雷士照明投入465，其中高盛出資365、軟銀賽富出資100，融資後，吳長江的股權已經被稀釋為29.33%，不僅喪失了對雷士的控制權，就連一票否決權也成了他日之事。這次股權稀釋甚至還起到了“拋磚引玉”的作用，引發了後來的多次股權之爭，每一次吳長江都是爭端中的風口浪尖人物，甚至後來的鋃鐺入獄，也少不了當初引狼入室的“貢獻”。

股權激勵的第四道和第五道安全防線分別是20%“競爭線”、10%“存活線”，具體是指，擁有公司20%股權者可以界定同業競爭權利，擁有10%股權可以申請解散公司。

如圖10-1所示，股權激勵繫統尤其不可逾越的生死線與保障線二者相互關聯又彼此制約，在股權激勵計劃的實施過程中，真實有效的信息傳達將是“生死線”的“守衛”，“保障線”的“前鋒”。

股權是對公司終極控制的一項至高無上的權利，任何形式的激勵都隻是它的輔助功能，並始終為其服務。因此，無論什麼時候發生什麼事情，創業者都要保證把控制權牢牢把握在自己手裡。股權激勵也是有安全防線的，一定不能逾越防線做危險的事情。如果創業者在一開始就將公司的控制權拱手讓出，企業再強大也會喫不消的。