了得網管理_管理者的責任與使命

編輯推薦

★一個職業管理者的社會責任與歷史使命，就是為了完成組織目標而奮鬥。

——— 任正非

★華為教父的管理思想與商道真經

★中國*神秘、低調企業家的商業傳奇

★眾多中國企業家競相學習的完美標杆

★中國大師級的企業戰略家和思想家

★讀懂他，就讀懂了中國企業的未來

內容簡介

本書作者深刻總結了任正非的管理精髓，同時也精心整理了任正非眾多精彩的創業語錄與管理言論，讓讀者很容易就能直入任正非的內心，感受其傳奇人生的經驗與教訓總結；傾聽任正非的深邃思想的教誨，感受其戰略與管理的真諦。因此，在某種意義上可以說，在當前的有關描寫任正非的書中，這是一本最值得讀者一讀的書，也是距離任正非最近的一本書。

第1章?“無為而治”：管理企業的最高境界──任正非論管理思想

管理企業的最高境界

對事負責，而非對人負責

聚焦：隻做自己最擅長的事

小改進，大獎勵，大建議、隻鼓勵

控制成本，健康成長

第2章?管理改良，均衡發展 ──任正非論管理變革第1章?“無為而治”：管理企業的最高境界──任正非論管理思想

管理企業的最高境界

對事負責，而非對人負責

聚焦：隻做自己最擅長的事

小改進，大獎勵，大建議、隻鼓勵

控制成本，健康成長

第2章?管理改良，均衡發展 ──任正非論管理變革

變革中的改良主義

抓短板：實現均衡發展

職業化管理：從人治到法治

向先進學習——流程再造

“激活沉澱層”

第3章?干部路線：干部要從實踐中來──任正非論干部選撥、任用與管理

舉賢不避親

干部要從實踐中來

崗位輪換激發企業活力

終結英雄時代

EMT與輪值COO制度

輪值CEO制度

以制度來選撥干部

造就核心力量

用好後備干部資源池

培養工作精細化、繫統化

第4章?注重人力資本增值──任正非論人力資源管理

增值人力資本

不搞終身雇傭制

職能工資制

高薪激勵

量化考核：用數據說話

直面員工抑郁癥

第5章?貫徹末位淘汰制──任正非論企業制度建設與管理

《華為公司基本法》

貫徹末位淘汰制

職業資格認證體繫

第6章?為客戶服務是華為生存的唯一理由──任正非論客戶關繫管理

為客戶服務是華為生存的唯一理由

客戶需求：華為發展原動力

“客戶無大小”

第7章?不創新纔是最大的風險──任正非論產品研發與營銷攻略

創新是不竭動力

走自主研發之路

“拿來主義”創新

隻領先競爭對手半步

高投入纔有高產出

技術市場化

第8章?國際化：拒絕機會主義──任正非論國際化戰略與管理

“東方不亮西方亮”

“以土地換和平”

拒絕機會主義

構建有國際優勢的價格

牢牢握住知識產權“命脈”

“國際化的隊伍”

第9章?為過鼕準備好棉襖──任正非論危機意識與過鼕策略

活下來纔是真正的出路

繁榮中的危機意識

危機意識要傳遞到每一個人
2
為過鼕準備好棉襖

保持合理的成長速度

第10章?華為沒有成功，隻是在成長——任正非論成敗與生存法則

從低調到逐步開放

成功要靠艱苦奮鬥

失敗是一種光榮

沒有成功，隻是在成長

第11章?唯有文化纔會生生不息──任正非論企業文化

“唯有文化纔會生生不息”

踏踏實實的學習型文化

進步的利器：自我批判

第12章?“我的父親母親”──任正非論個人情感與思想

“我的父親母親”

崇尚“知識就是力量”

“硬漢柔情”

毛澤東思想印記

附錄一：任正非精彩語錄

附錄二：不要試圖做完人

附錄三：任正非個人檔案

附錄四：任正非：華為很快就是世界第一

媒體評論

在中國IT界，華為和聯想是兩家完全不同的企業。華為崇尚技術立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯想是從平緩的南坡向上，緩和迂回，走的是貿工技的通路，最後也能爬上山頂。兩家登頂的路徑不同，但異曲同工。

——聯想董事局主席柳傳志

任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個企業家。在和跨國公司產生不可避免的對抗性競爭的時候，他屢屢獲勝，為中國贏得驕傲。

——《中國企業家》雜志社社長劉東華在中國IT界，華為和聯想是兩家完全不同的企業。華為崇尚技術立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯想是從平緩的南坡向上，緩和迂回，走的是貿工技的通路，最後也能爬上山頂。兩家登頂的路徑不同，但異曲同工。

——聯想董事局主席柳傳志

任正非幾乎是中國最有靜氣和最有定力的一個企業家。在和跨國公司產生不可避免的對抗性競爭的時候，他屢屢獲勝，為中國贏得驕傲。

——《中國企業家》雜志社社長劉東華

中國企業中，隻有華為一家是同時在國際主流產品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業展開競爭的。因此，華為國際化的難度也是所有國內企業中*的。

——長江商學院院長項兵

在線試讀

第1章 “無為而治”：管理企業的最高境界

──任正非論管理思想

我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人纔的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的機制。

管理企業的最高境界

管理的最高境界就是不用管理，古代叫作“無為而治”。無欲往往是最大的欲望，無為往往是最大的有為。總裁無為，中層有為，基層無所不為，企業纔能大有所為。

所謂“無為而治”的有機管理思想，注重於精神的引導，淡化形式上的控制，提倡企業高層管理者盡可能地將權力下放，以便充分發揮員工的潛能。“給人們行動的自由去實現他們自己的構想，並對所產生的結果負責”。

任正非認為，管理企業的最高境界是“無為而治”。一些國際知名的大公司，老板整天打高爾夫球，公司卻能持續健康地發展。這就是任正非希望達到的“無為而治”的管理境界，即是企業不需要人為控制，也能自行達到既定目標。通過內在控制來激發員工的工作熱情，達到自我控制、自我管理。在新經濟形勢下，企業的每一個成員都能自發地、自覺地按照規範和目標行事，發揮自己的潛力，維護企業的利益，努力實現企業目標。第1章 “無為而治”：管理企業的最高境界

──任正非論管理思想

我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人纔的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的機制。

管理企業的最高境界

管理的最高境界就是不用管理，古代叫作“無為而治”。無欲往往是最大的欲望，無為往往是最大的有為。總裁無為，中層有為，基層無所不為，企業纔能大有所為。

所謂“無為而治”的有機管理思想，注重於精神的引導，淡化形式上的控制，提倡企業高層管理者盡可能地將權力下放，以便充分發揮員工的潛能。“給人們行動的自由去實現他們自己的構想，並對所產生的結果負責”。

任正非認為，管理企業的最高境界是“無為而治”。一些國際知名的大公司，老板整天打高爾夫球，公司卻能持續健康地發展。這就是任正非希望達到的“無為而治”的管理境界，即是企業不需要人為控制，也能自行達到既定目標。通過內在控制來激發員工的工作熱情，達到自我控制、自我管理。在新經濟形勢下，企業的每一個成員都能自發地、自覺地按照規範和目標行事，發揮自己的潛力，維護企業的利益，努力實現企業目標。

企業家慢慢淡化了自己對企業的直接控制（不是指宏觀的控制），那麼，企業家的更替與生命終結，就會與企業的命運相分離了。長江是最好的無為而治，不論你管不管它，都不廢江河萬古流。

任正非在其文章《一江春水向東流》中這樣回顧道：

在華為成立之初，我是聽任各地“遊擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。

前10年我幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，所謂研發實則是亂成一團的，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂踫亂撞，隻要聽客戶一點點的改進要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務了，因為我根本就不懂財務，這與我後來沒有處理好與財務的關繫也有關聯，他們被提撥少，這個責任在我。

也許是我無能、傻，纔如此放權，使各路諸侯的聰明纔智大發揮，纔成就了華為。我那時被稱作甩手掌櫃，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那麼愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟後呢？他們要做的事業更大，承擔的責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢?當然，我相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

任正非希望華為猶如“奔流到海不復回”的長江水一樣，不需要領導者整天疲於奔波，就能夠自動地、勢不可擋地走向成功。

我相信這些無生命的管理，會隨著我們一代又一代人的死去而更加豐富、完善。幾千年以後，這些無生命的管理體繫就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業的生命。

所謂“無生命的管理”，就是引進國外的先進管理經驗。任正非希望，在華為的每個職業管理者都能在各自流程上進行規範化的運作。

我們逐步引入西方公司職業化的待遇體繫，如工資、獎金、期權、期股等，都是為了讓職業管理者回到默默無聞、踏踏實實地工作上去。我們實現了這些，高層更不應成為英雄。這就是無為而治的基礎。

要達到任正非所講的“無為而治”，就必須在組織內部形成自我完善、持續提高效率和質量、降低成本的自動循環機制。

我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人纔的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的機制。

……

實現無為而治，不僅是管理者實現“從心所欲不逾矩”的長期修煉，更重要的是我們價值評價體繫的正確導向，如果我們價值評價體繫的導向是不正確的，就會引發行為英雄化。行為英雄化不僅僅會破壞公司的流程，嚴重的還會導致公司最終分裂。在這個問題上，我認為高級干部的價值評價體繫導向比個人修煉更重要。個人修煉當然也重要，但小草再怎麼澆水也長不成大樹，如果價值評價體繫不正確的話，那我們的導向體繫就錯了，我們公司也就永遠發展不起來。

對事負責，而非對人負責

負責是指在工作中盡到應盡的責任，是責任心的具體體現，而責任心是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。負責的指向有兩種：一是對人負責，二是對事負責。這是兩種截然不同的責任文化。

對人負責體現的是人治理念。中國是個有著幾千年人治歷史的國家。人治的色彩彌漫於所有的組織。“忠君”思想的影子無處不在。這裡所指的“忠誠”是對人的忠誠，而不是對事、對工作、對事業的忠誠。就像任正非所說的，創業初期的華為實行的是企業家管理，人治色彩太濃。當企業做大後，就必須淡化企業家管理，由人治向法治過渡。

中小企業員工數量少，業務規模不大，企業家憑借個人能力就能實現全面管理，不會影響企業的發展。但是，當企業發展到一定規模後，就必須依靠流程來進行運作，最大限度地減少對“人”的依賴。

我們實行的是干部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，會使很多人說假話、拉拉扯扯、封官許願、袒護問題、以人畫線等一繫列毛病出現在我們這個隊伍中。

做事情一定要堅持對事不對人的原則。誰說得對，就聽誰的。因為個人之間矛盾影響公司工作的，兩個人都要降職降薪，公司不會花時間去研究誰對誰錯的問題。不允許私下議論公司的是是非非，所有的意見都要當面提出來。堅決杜絕背後傳閑話、碎嘴的習慣。我們的團隊中絕對不能容忍“長舌婦”的存在。

對事負責體現的是法治理念。忠於“事”的本身，恪守辦事的程序，信守辦事的原則，遵守辦事的規律，不因人而異，這就是法治的思想。

為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體繫呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過。執行流程的人，要對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的繫統。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制在制造垃圾，然後這些垃圾又進入分揀、清理，制造出一些人的工作機會。搞了一些復雜的程序及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部，而機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

華為從1996年開始進行以流程型和實效型為主導的管理體繫建設，但很多干部仍然沒有改變以前對上級領導負責的心態，凡事都彙報請示，導致辦事效率低下。任正非對此表示：

華為由於取得了短暫的成功，員工的待遇暫時比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本（不同）的制度。對人負責制是一種收斂的繫統；對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體繫。而現在華為的高中級干部都自覺不自覺地習慣於對人負責制，使流程化IT管理推行困難。

任正非對那些隻會明哲保身的人，即為了保住自己的利益而隻對人負責的人深惡痛絕。他說：

在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，都應該免除他的職務，因為他已經是變革的絆腳石。在過去的一年裡，工作沒有改進的，甚至一次錯誤也沒犯過，他的部門人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，但沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。相反，對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

就在此時，隨著華為國際化戰略的實施，使任正非深刻地體會到華為在國際舞臺與電信巨頭競爭時，在管理上反映出的巨大差距。1997年，任正非邀請日本神戶鋼鐵公司的岩谷真弓女士到華為對市場部管理者進行培訓。培訓結束之後，岩谷女士對時任副總裁的孫亞芳坦率地指出了華為存在的七大問題。其中的核心問題就是華為管理效率和勞動生產率太低，尤其與日本同類公司相比更甚，以簽訂商務合同為例，華為與客戶簽約所花費的時間是日本同類公司平均水平的5倍。這種差距對華為的高層管理人員觸動很大。任正非意識到，如果華為還要繼續這種粗放型的管理，隻對人負責，不講求效率，那麼，不用等到電信行業的“鼕天”到來，華為就會因為自己的低效低能先被自己打敗了。

為了提高企業整體運轉效率，真正做到對事負責，任正非開始著手完善華為的內部流程體繫。所謂流程，通俗地說，就是被固化下來的做一件事情的先後順序。在任正非看來，沒有流程，勢必不能運用對事負責制來維繫企業的運作。

我們讓最有責任心的人擔任最重要的職務：到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理，高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會，並不斷地把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制，這樣公司纔能做到無為而治。

在任正非看來，梳理公司整個經營管理流程，提高整體運作效率，是華為勢在必行的頭等任務。而確定“對事負責”則是整個繫統改進工作中一個非常重要的環節，如果不能實現這一點，華為的前途將堪憂。

聚焦：隻做自己最擅長的事

比爾?蓋茨曾經說過一句名言：“做自己最擅長的事。”那些成大事的人幾乎都有一個共同的特征：不論他們的聰明纔智高低與否，也不論他們從事哪一種行業、擔任何種職務，他們都在做自己最擅長的事，他們心中都有一把丈量自己的尺子，知道自己該做什麼，不該做什麼。有了自知之明，善於揚長避短，再抓住發展機遇，於是這個世界上就有了汽車大王、鋼鐵大王、石油大王。

華為公布的2013年上半年業績顯示，其銷售額達到11人民幣，比2012年同期增長10.8%。再次在半年業績上超越行業領頭羊愛立信。華為預計2013年全年能實現整體收入增長一成的目標，淨利潤率預計在7%-8%。

華為做的事情其實都是企業要做大時必須要做的，問題是一般的中國企業很難抵御外界的誘惑，往往偏離了發展方向。如果能夠像華為那樣堅持專注、專注、再專注。

2012年9月，任正非在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上表示：“華為二十幾年都隻做一件事，就是堅持管道戰略……人隻要把僅有的一點優勢發揮好就行了，咬定青山不放松，一步一步向上就叫步步高。有些人做家務的興趣就不停換，說是愛好，包括炒菜、掃地什麼都會做，但他並沒有得到太太的表揚。”

華為公司也曾多次動搖過，但人生還是要咬定自己的優勢特長持續去做。剛纔那個同事說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命入伙。我們掙小錢怎麼死呢？我們這麼努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經濟都這麼困難，你怎麼敢大發展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關繫，比如你欠我的錢，我要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們盈利能力不如房地產公司，甚至還不如餐館的毛利率，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人心惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什麼能穩定，就是因為我們長期掙小錢。

很多企業之所以失敗不是因為機會少，而是因為機會太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入歧途而不能自撥。他們不斷去嘗試各種不同的行業領域，不停地挖井，到最後卻一輩子喝不到水。

管理大師彼得?德魯克曾說過：“沒有一家企業可以做所有的事情。即使有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人纔。”

世界500強企業中有很多都是能夠集中優勢和力量的“專纔”。比爾?蓋茨是軟件專纔，“可口可樂”是飲料專纔，沃爾瑪也是一個專纔，他對聚焦戰略的理解是把公司的優勢資源集中於某一個特定的細分市場，在該特定市場建立起比較競爭優勢，比競爭對手更好地服務於這一特定市場的顧客，並以此獲取高的收益率。所以他們都成了全球企業的領導者。

任正非的華為同樣也隻專注於一個領域。他認為走穩健的、專業化的道路纔是華為的大戰略。他的指導思想是：要有所為有所不為，隻做自己最擅長的事，隻進入最高附加值的領域。

從創建之初到現在，華為隻做了一件事，專注於通信核心網絡技術的研究與開發，始終不為其他機會所誘惑。敢於將雞蛋放在一個籃子裡，把活下去的希望全部集中到一點上。

在1998年出臺的《華為基本法》第一條就規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”這就使得華為從制度上抵制化的誘惑。

“永不進入信息服務業!”公司的很多人在當時對於任正非提出的這個規定深表不解。他們認為，信息服務不僅可以促進企業有形產品的銷售，而且本身也具有很大的市場空間，甚至可以超過所謂傳統的硬件設備收入。這在華為內部引起了激烈的爭論，任正非認真地聆聽了大家的意見，直到建議刪去這條限制成為主流意見時，他終於站出來對這條自己親手加上去的“永不進入信息服務業”限制做出辯護。

我們把自己的目標定位成一個設備供應商，我們決不進入信息服務業就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。

進入信息服務業有什麼壞處呢？自己運營的網絡賣自己的產品時內部就沒有壓力，對“優良服務是企業生命”的理解也就會淡化，有問題也會推諉，這樣是必死無疑了。這樣先置自己於死地的做法，也許會把我們逼成一流的設備供應商。

任正非的這條限制傳遞出了這樣的意願：華為隻有無比專注地通過來自競爭的壓力不斷提升自己，纔能最終成長為世界級的企業，而這也是唯一的道路，沒有捷徑。這或許可以被看作是任正非對於如何成為“世界級領先企業”的最原始、最根源性的思考。

任正非曾自我解嘲說，無知使他跌進了通信設備這個天然的全球力量競爭最激烈的角力場，競爭對手是擁有數資產的世界著名公司。這個角力場的生存法則很簡單：必須專注於戰略產業。

創業之初，面對強大的競爭對手，任正非選擇了圍繞核心技術、加大研發投入和逐個擊破的策略。

華為知道自己的實力不足，對此我們不是全方位地追趕，而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件關鍵中的關鍵，形成自己的核心技術。在開放合作的基礎上，不斷強化自己在核心領域的領先力。

華為立足於計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得了一繫列突破。每年投入銷售額10％的資金用於科研開發，裝備了大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛的合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關繫。
為了保證在技術領域的持續投入，將公司的資源集中在技術研發等核心業務上，任正非決定將華為其他非核心業務分離出去。他反復強調，華為決不能什麼都自己做，“隻有自給自足的農民纔會自己什麼都做”。因此，華為先後在國內找了200多家合作單位，提高合作單位的服務能力，逐步將設備的安裝、調試和維護等非核心業務不斷分包給那些合作單位。

2012年，在與華為的技術人員交流時，任正非再次強調了其觀點：

我曾在和能源業務員講話時提過，華為公司的優勢在於數理邏輯，而不在物理界面。華為公司一定要在優勢方面集中發揮。所以在材料科學方面，我更傾向於材料應用上的研究，而不是在材料的創造發明上。比如日本有關公司正在研究從整機收縮到部件，從部件收縮到材料，這對我們公司是一個天大的好時機，日本拼命做材料科學研究的時候，我們研究的是怎麼用這些東西，使我們的產品比美國做得好，我們就用了巧力。大家都認為日本和德國的機器可靠，那為什麼不讓日本人、德國人做我們的中間試驗，把關我們產品的質量呢？好壞可以讓日本員工、德國員工去定義。
中國的宗教是玄學，玄學是模糊科學，對創造發明有好處，但對做可靠的產品不一定有好處。我們要花精力理解你這個創造發明對我有什麼用，從這個角度出發，我們就和世界達成了互補性的經濟關繫，多交一些朋友，纔能有助於達成主要的戰略目標。所以在材料科學上我更傾向於應用最新科技材料。我們的基站為什麼還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本太高，目前我們還不敢用。材料實驗室能不能研究怎麼用好日本的材料，研究明白了，等材料價格降下來時，我們就拿來武裝自己，產品一下子就世界優秀了。我們不是要做一個全方位的綜合科學院，什麼都做，最後隻會一事無成。

小改進，大獎勵，大建議、隻鼓勵

我們不要忌諱談我們的病灶，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。這些年公司雖然已對粗放的運作做了較大的改善，但面對未來市場發展仍然趨緩，要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷地改良，現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。
作為掌舵人，任正非追求的是華為的穩健進步。生存是硬道理，大刀闊斧的革命可能會導致華為死亡。這種相對保守的做法對於正在轉型的企業來說是必需的，也是必要的。

改良的重要手段就是任正非一直倡導的“小改進、大獎勵，大建議、隻鼓勵”的制度。其目的就是“追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全面最佳化的、有引導的、自發的群眾運動”。

公司實行“小改進、大獎勵，大建議、隻鼓勵”的制度。因為能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵；而一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工首先要做好本職工作。大的經營決策要有階段性的穩定，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補好，公司也就有了進步。所以我們提出“小改進、大獎勵”的制度，就是提倡大家踏實做事。

任正非提倡華為員工一定要從小處著手，一點點地進步，把小事情做好，而不是隻關注大問題、大方向。他說：

我經常看到一些員工給公司寫的大規劃，一般我都把它扔到垃圾桶裡去，而那些在自己的管理崗位上取得進步了，提高了自己工作效率的同志，這時候向我提的建議和批評我倒是很願意聽的。把生命注入管理中去，不是要你去研究企業如何趕上IBM，而是要研究你那個管理環節如何成為全世界最優的。要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格。所以要面對現實，踏踏實實地進行管理的改進，這樣公司纔會有希望。現在公司說空話的人比干實事的人多，幼稚的干部比成熟的干部多。如果要把生命理解成一種靈魂和精神，那麼我們就是要將這種靈魂和精神注入管理中去。

……

正因為我們華為公司迫切需要大量的干部參加到我們的大發展中去，所以我們纔堅持以“小改進”這種方法來改善我們干部的工作方法與作風。當我們的每個干部都隻會唱高調，不會集體干活的時候，我們這個公司就被掏空了，就很危險。

“小改進、大獎勵”，即員工不斷地歸納、綜合分析，一點點地改進工作，一旦有了小改進，就會得到獎勵。

要堅持“小改進、大獎勵”，為什麼？它會提高你的本領，提高你的能力，提高你的管理技巧，使你一輩子都會受益。小改進、大獎勵，但重要的是小改進，大家不要太關注大獎勵。我們現在要推行任職資格考評體繫，因此你的每一次小改進，都是向任職資格逼近了一大步，這對你的一生來說是大獎勵，它將給你永恆的前進動力。我們堅持小改進，就能使我們的工作不斷地優化、規範化、合理化。

在《華為的鼕天》一文中，任正非將“小改進、大獎勵”歸入了他提出的“2001年管理十大要點”之中。

“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合程度，與周邊流程的和諧程度，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。

與此同時，任正非提醒華為人，“小改進、大獎勵”並不是盲目進行的，明確方向非常重要。

在小改進過程中要不斷瞄準提高企業核心競爭力這個大方向。

……

如果我們不提出以核心競爭力的提升為總目標，那麼我們的小改進就會誤入歧途。比如說，我們現在要到北京去，我們可以從成都過去，也可以從上海過去，但是最短的行程應該是從武漢過去。如果我們不強調提升公司核心競爭力是永恆發展方向，隻顧自己改，就可能沒有對周邊產生積極的作用，改了半天，公司的核心競爭力並沒有提升。也就是說，我們的小改進實際上是陷入了一場無明確大目標的遊戲，而不是一個真正增創客戶價值的活動。因此，在小改進過程中要不斷瞄準提高企業核心競爭力這個大方向。“小改進、大獎勵”將是我們華為公司在未來很長時間裡要堅持的一個政策。

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