了得網管理_戰略績效管理：中國企業戰略執行最佳實踐標準

編輯推薦

率先整合平衡計分卡、目標管理、戰略KPI、利益相關者理論

內容簡介

佐佳顧問提出的“以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行”的管理咨詢解決方案。包含了戰略規劃、集團管控模式、經營計劃與財務預算、流程與組織、人力資源管理與企業文化等多方面的變革內容，“戰略績效管理”則是該管理咨詢解決方案的主線。我們也堅信，中國企業能夠通過該操作方案來指導自己的管理實踐。尤其是中國的集團型企業，隻有堅持“以戰略績效為主線”，理順各個管理繫統聯動關繫，纔能有效地改善、提升自身的戰略執行。
這是一本關於中國企業戰略執行的書籍，與眾不同的是，本書展現了戰略績效管理實操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特價值鏈、SWOT分析、平衡計分卡、目標管理、戰略KPI等操作工具。本書的讀者對像主要是企業，特別是中國企業的創業者與經理人、企業管理顧問、戰略績效管理實務的研究者。本書也可以作為MBA的課外輔導讀物，涉及的領域有戰略管理、績效管理、流程與組織架構設計、人力資源等等。

作者簡介

秦楊勇先生（Mr.Oin），上海佐佳企業管理咨詢有限公司首席管理顧問，工商管理碩士（MBA）。
中國戰略績效專業領域的權威專家，具有國際與國內雙重管理咨詢從業經驗。我國管理咨詢實戰方向上的一面旗幟，在業內享有較高聲譽。其個人專著《平衡計分卡與戰略管理》、

與時俱進誰與爭鋒
章以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行
1.1 不要被維度蒙蔽了雙眼
1.2 平衡計分卡與其他戰略績效管理理論的交鋒
1.3 以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行
1.4 戰略績效管理設計四步法簡介
第二章戰略績效管理前期準備
2.1 戰略績效管理前期準備流程
2.2 如何發起變革建議
2.3 如何組建推進團隊
2.4 如何編制推進計劃
2.5 戰略績效建設前期調查
2.6 前期宣傳、培訓與學習
2.7 收集所需的資料與時俱進誰與爭鋒
章以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行
1.1 不要被維度蒙蔽了雙眼
1.2 平衡計分卡與其他戰略績效管理理論的交鋒
1.3 以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行
1.4 戰略績效管理設計四步法簡介
第二章戰略績效管理前期準備
2.1 戰略績效管理前期準備流程
2.2 如何發起變革建議
2.3 如何組建推進團隊
2.4 如何編制推進計劃
2.5 戰略績效建設前期調查
2.6 前期宣傳、培訓與學習
2.7 收集所需的資料
第三章描述你公司的戰略
3.1 集團戰略地圖繪制
3.2 業務戰略地圖繪制
3.3 職能戰略地圖繪制
第四章鏈接戰略與績效
4.1 編制公司層績效目標與計劃，落實責任機制
4.2 編制部門級績效目標與計劃，落實責任機制
4.3 編制員工個人級的績效目標與計劃，落實責任機制
4.4 關於關鍵人纔個人學習發展計劃
第五章戰略績效管理運作繫統設計
5.1 戰略績效管理運作繫統主要內容
5.2 戰略績效管理運作流程設計
5.3 戰略績效管理制度設計
5.4 戰略績效管理表單
第六章戰略績效變革實施推進
6.1 戰略績效變革實施的兩大階段
6.2 戰略績效變革實施重點要注意的幾點問題
6.3 流程優化與組織架構設計
6.4 能力素質模型與任職資格體繫設計
佐佳企業管理咨詢公司

媒體評論

據我了解，目前西方比較有效幾種戰略績效管理工具，彼此之間不是互相排斥，而是互為補充的。全球500強企業中，我們調查的結果是絕大部分公司都在運用平衡計分卡，我也在很多公司做過調研，有相當多的案例可以說明，它的確能幫助企業有效執行戰略、提高效率、增強競爭力。

在線試讀

章以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行
1.1不要被維度蒙蔽了雙眼
被《哈佛商業評論》評價為20世紀傑出管理工具之一的平衡計分卡，曾經遭受廣泛質疑：平衡計分卡的四個維度並不能適合所有組織，甚至不適合所有營利性企業。
平衡計分卡強調從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和衡量企業各個層次的績效水平，隨著平衡計分卡在企業中運用，羅伯特•S.卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛•P.諾頓（David P.Norton）繼續開發出戰略地圖的四個維度的模板，從而促使平衡計分卡由原來突破財務指標評價局限性的工具，演變為戰略管理工具。
然而無論是績效評價，還是管理公司戰略，僅僅四個維度夠嗎？
要回答這個問題我們首先來看看平衡計分卡四個維度的“真實面目”。
1.1.1 平衡計分卡四個維度的“真實面目”
在20世紀平衡計分卡得到推廣之前，歐美國家的所有企業都在沿襲以往的單一的財務指標對其職業經理進行評價。然而隨著企業全球化競爭步伐加快，越來越多的企業高級經理們認識到：即使好的財務體繫也無法涵蓋績效的全部動態特點，很多企業開始對隻依靠財務指標對績效進行考核的合理性提出質疑，他們開始意識到傳統的財務性考核存在缺陷。
1990年開始，哈佛商學院教授羅伯特•s.卡普蘭和復興全球戰略集團（管理咨詢公司）總裁大衛•P.諾頓，在總結十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，向全世界開始推廣平衡計分卡（Balanced Scorecard）的方法，近17年以來平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用。卡普蘭和諾頓的平衡計分卡模板初是從財務、顧客、內部運營及學習與發展來平衡設定目標和考核企業各個層次的業績。這四個維度的解釋是：
財務維度
從財務角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現股東價值的化？由此產生的類指標即財務類績效指標，它們是公司股東、投資者關注的反映公司績效的重要參數。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的終成果、衡量公司創造股東價值的能力。
顧客維度章以戰略績效為主線，提升中國企業戰略執行
1.1不要被維度蒙蔽了雙眼
被《哈佛商業評論》評價為20世紀傑出管理工具之一的平衡計分卡，曾經遭受廣泛質疑：平衡計分卡的四個維度並不能適合所有組織，甚至不適合所有營利性企業。
平衡計分卡強調從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來平衡定位和衡量企業各個層次的績效水平，隨著平衡計分卡在企業中運用，羅伯特•S.卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛•P.諾頓（David P.Norton）繼續開發出戰略地圖的四個維度的模板，從而促使平衡計分卡由原來突破財務指標評價局限性的工具，演變為戰略管理工具。
然而無論是績效評價，還是管理公司戰略，僅僅四個維度夠嗎？
要回答這個問題我們首先來看看平衡計分卡四個維度的“真實面目”。
1.1.1 平衡計分卡四個維度的“真實面目”
在20世紀平衡計分卡得到推廣之前，歐美國家的所有企業都在沿襲以往的單一的財務指標對其職業經理進行評價。然而隨著企業全球化競爭步伐加快，越來越多的企業高級經理們認識到：即使好的財務體繫也無法涵蓋績效的全部動態特點，很多企業開始對隻依靠財務指標對績效進行考核的合理性提出質疑，他們開始意識到傳統的財務性考核存在缺陷。
1990年開始，哈佛商學院教授羅伯特•s.卡普蘭和復興全球戰略集團（管理咨詢公司）總裁大衛•P.諾頓，在總結十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，向全世界開始推廣平衡計分卡（Balanced Scorecard）的方法，近17年以來平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用。卡普蘭和諾頓的平衡計分卡模板初是從財務、顧客、內部運營及學習與發展來平衡設定目標和考核企業各個層次的業績。這四個維度的解釋是：
財務維度
從財務角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現股東價值的化？由此產生的類指標即財務類績效指標，它們是公司股東、投資者關注的反映公司績效的重要參數。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的終成果、衡量公司創造股東價值的能力。
顧客維度
為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關注於我們的利益相關者——顧客，關注於我們的市場表現。因為，向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業纔能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務，企業就必須在這些方面下工夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。
內部運營維度
為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內部運營角度思考：我們應具有什麼樣的優勢？我們必須擅長什麼？一個企業不能樣樣都是好，但是它必須在某些方面滿足生產顧客需要產品的機能，在某些方面擁有競爭優勢，它纔能立足。把企業必須做好的方面找出來，督促這些方面越做越好，企業就能練出過硬本領。
學習發展維度
為了提升我們內部運營的效率，滿足顧客，持續提升並創造股東價值，企業必須不斷地成長，由此，圍繞組織學習與創新能力提升，其意義在於衡量相關崗位在追求運營效益的同時，是否為長遠發展營造了積極健康的人纔梯隊、信息繫統與企業文化。
平衡計分卡還認為：財務、客戶、內部運營及學習成長的四個維度是相互支持、相互關聯的，由此而開發的業績指標也存在“超前與滯後”的平衡邏輯關繫。
平衡計分卡作為突破財務指標考核局限性績效評價工具被提出後，受到了企業界的廣泛關注，並在實踐中逐步演化為描述、管理的戰略工具。從歷史發展來看，平衡計分卡體繫經歷了三個階段的發展：
1.平衡計分卡；
2.平衡計分卡十戰略地圖；
3.平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織。
《哈佛商業評論》將其評價為75年以來偉大的管理工具之一；據稱全球500強的企業中，已經有90％以上的企業因為使用平衡計分卡而獲得企業“突破式的變革收益”，同時一些非營利性的組織也聲稱使用了平衡計分卡而獲得收益。
然而在平衡計分卡獲得全球輝煌成就的同時，卻有人因其初提出的四個維度而對平衡計分卡提出了質疑，盡管這種質疑有失偏頗但卻形成了一定影響。他們指出，所謂四個維度真實面目是：無論對平衡計分卡推崇的組織與個人如何試圖解釋、變換平衡計分卡維度的作用和內涵，四個維度實際上是在關注股東、客戶、員工三個與企業密切相關的利益相關者（所謂利益相關者是指在企業的發展過程中，任何能夠對其生產經營活動產生影響的團體或個人）的需求：
財務維度關注股東的需求；
客戶維度關注企業客戶的需求；
學習成長維度關注企業內部員工的需求。
（內部運營維度則是體現企業內部運營戰略舉措，它反映如何支持客戶與財務目標的實現）
1.1.2聽聽對平衡計分卡質疑的聲音
揭示平衡計分卡四個維度“真實面目”的研究者們進一步對平衡計分卡提出質疑：四個維度，夠嗎？這種對平衡計分卡維度質疑的聲音來自於利益相關者理論推崇者。我們首先有必要了解管理學發展史上關於企業目標研究的兩個學派：新古典產權學派和利益相關者學派。
新古典產權學派認為企業目標是追求財務業績，強調股東價值化理論——企業的目標就是要實現股東的價值，滿足股東的投資期望，確保股東投資收益的化；與新古典產權學派對應的是利益相關者學派，他們主張企業的利益應當由那些能夠影響企業目標實現的團體或個人分享，而這此團體和個人可能包括：出資者、債權人、員工、消費者、供應商、政府等等，它強調利益相關者價值化，近年來所謂客戶價值化、員工價值化等觀點都屬於利益相關者學派的一個延伸。
利益相關者的推崇者認為：“對於一個企業來說能否獲得長期的生存和繁榮的好途徑是：考慮其所有重要的利益相關者並滿足他們的需求。因此企業在設定自己的目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關者的需要。其原因是利益相關者能夠影響你的組織業績，他們對公司的發展有著十分強大的影響力”。
利益相關者理論的推崇者質疑平衡計分卡的理由是：“無論現在還是將來，對於企業而言能否獲得長期生存與繁榮途徑是考慮並滿足所有重要利益相關者的需求。而一個企業僅僅關注兩到三個利益相關者仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件，因為處於不同行業的企業，在同一行業中的不同企業，甚至是同一企業在不同的發展階段要關注利益相關者是不一樣的，從來就不存在能夠放之四海而皆準的利益相關者標杆，因此計分卡也不應當存在放之四海而皆準的所謂“四個維度模板”，四個維度並不能完全、充分地描述、解釋企業的戰略”。
為了驗證從利益相關者角度描述、管理企業戰略的重要性，利益相關者推崇者們還列舉了案例：被號稱應用平衡計分卡經典案例的公司——可口可樂公司，在1999年幾乎與其主要的利益相關者群體——消費者、零售商、裝瓶者、定規者、股東、經理及員工—一的每一個成員都發生了衝突，被稱為“可口可樂恐怖的一年”。
1999年2月由於遠東和俄羅斯問題，去年利潤由4下降到3；在2升裝瓶裝可口可樂每瓶價格提升10個便士的問題上與英國零售商發生了爭執。
1999年3月被《財富》雜志提名為美國第二受尊敬的公司。
1999年5月被迫從根本上調整18的對吉百利史威士品牌授權。歐洲執行委員會提出警告，公司將由於沒有為授權尋求來自競爭監督者的許可而面臨巨額罰款。
1999年6月由於污染問題而被迫收回和銷毀在比利時、法國、荷蘭和盧森堡的1700萬箱可樂，200多名顧客抱怨因此而生病，而可口可樂公司對此事的處理被公眾反映為拖延和缺乏同情心，可口可樂公司形像受損，事業部承受了1030的額外成本。
1999年7月由於競爭者抱怨，歐洲執行委員會突襲了可口可樂公司的部分歐洲辦事處，調查其使用了不當競爭；可口可樂Amatil公司由於違背國家的法律受到澳洲競爭和消費者委員會的調查。
1999年8月意大利競爭機構控告了可口可樂公司濫用壟斷地位違反競爭規則。
1999年9月在亞特蘭大四個黑人員工因種族歧視問題控訴公司；公司的股票在過去3個月下跌了34。
1999年10月百事可樂公司在美國對可口可樂公司提出訴訟，抗議其冷飲櫃使用權的不公平分銷控制。
1999年11月被比利時法院責令停止促銷；因為價格問題引起了瓶裝商的抗議；法國政府拒絕了可口可樂公司收購佩爾諾裡卡爾飲料的要求。
1999年12月可口可樂公司因為市場行為被意大利罰款160；可口可樂公司主席兼首席執行官道格拉斯•艾維斯特因一繫列遺憾事件宣布辭職，具有諷刺意義的是在其宣布辭職後的
第二天，公司被《金融時報》提名為世界第三受尊敬的公司。
2000年1月智利反托拉斯委員會對其在軟飲料市場上的主導地位進行調查；可口可樂北歐總經理被解雇；公司利潤比去年下降
31％；公司在全球範圍內宣布削減6000個工作崗位。
2000年2月《財富》從十大受尊敬的公司名單中劃去了可口可樂公司的名字。
（資料來源：《超越平衡計分卡》，電子工業出版社）
上述資料顯示，就是這樣一個被各媒體譽為“平衡計分卡應用經典案例”的國際公司，在1999年卻遭受著一場因利益相關者關繫問題而引發的災難。忽視利益相關者的需求使得可口可樂公司“雷達繫統”處於一個不合理的位置以全面追蹤企業的戰略成功因素，終導致了其主席兼首席執行官的辭職。
面對一些利益相關者的質疑，一些平衡計分卡的推崇者試圖將供應商、政府、社區公眾的期望納入到客戶維度，但是利益相關者推崇者認為這種解釋有牽強附會之嫌；羅伯特•S.卡普蘭和大衛•P.諾頓在他們關於平衡計分卡的本專著《平衡計分卡——化戰略為行動》中也闡述過其對突破四個維度的認同：“四個方面足夠了嗎？平衡計分卡的四個方面應用於廣泛類別的公司和產業，都被證明是有效的。但是這四個方面應當被看成樣板，而不是緊身衣，沒有數學定理規定這四個方面既是必要的，又是充分的……以一家化工公司為例，該公司想要創立一個全新的計分卡維度，以反映環境方面的考慮。我們提出了疑問：環保雖然重要，但是並不是你公司的競爭優勢的基礎。公司的總裁和其他高級職員立即反映：我們不同意這個看法……因此，利益相關者的利益，隻要對經營單位戰略的成功是重要的，就可以被納入平衡計分卡……”
由此我們不難看出：人們對平衡計分卡的質疑，從另一個方面推動了平衡計分卡的發展。隨著工業經濟時代的結束和知識經濟時代的到來，從“一個利益相關者的利益化”到“多個利益相關者的利益化”也是中國企業管理必然的發展趨勢。丟掉緊身衣的平衡計分卡體繫不再局限於所謂的：“四個維度，四個平衡”。
1.2平衡計分卡與其他戰略績效管理理論的交鋒
利益相關者理論對平衡計分卡四個“維度”的質疑隻是戰略績效理論交鋒的一個縮影，而事實上EVA理論、目標管理、戰略KPI等管理方法與工具也在不斷地與平衡計分卡進行理論的交鋒，這些理論交鋒有效地推動了全
球戰略執行科學的不斷發展。
1.2.1平衡計分卡與EVA理論
EVA（Economic Value Added，即經濟增加值）是在20世紀90年代末期在中國得到廣泛傳播的一種績效評價方法，被《財富》雜志稱為“當今熱門的財務觀念，並將越來越熱”。據稱EVA評價體繫被可口可樂、西門子等世界500強企業采用，並因此而取得了非凡的財務業績。著名管理大師德魯克先生曾經對EVA評價體繫作出過非常肯定的評價：“……你一定要賺到超過資本成本的錢纔算有利潤。Alfred Marshall早在1896年就說過這句
話，我在1954年和1973年也這麼說過，感謝上帝現在EVA（經濟增加值）使得這個理念得以繫統化。”
EVA的計算公式是在減除資本占用費用後企業經營所產生的剩餘價值。與大多數其他績效指標的不同之處在於：EVA考慮了帶來企業利潤的所有資金成本。EVA的假設是：作為一個職業經理，如果你經營的企業所創造的價值不能夠抵衝資金成本的話，實際上你沒有為股東創造任何價值。
與平衡計分卡的發展相類似，EVA理論經過不斷發展已經不僅僅是一種公司績效評價指標，更重要的它還是一個企業管理的架構，是經理人和員工薪酬的激勵機制，是決策與戰略評估、資金運用、兼並或出售定價的基礎理念。
事實上EVA遵循的基本原理是股東價值化，它倡導針對股東價值的集中管理。一些EVA文章和專著與平衡計分卡針鋒相對：“卡普蘭和諾頓的目標是在平衡計分卡中通過多達二十幾個與組織戰略緊密相關的指標，同時反映過去的和未來的預期的表現，而這恰恰就是我對平衡計分卡的懷疑所在：平衡計分卡為了能使公司的戰略有效實施，（強調）公司裡的每個人必須明確理解他需要做什麼，其表現將如何衡量和對他的獎懲將如何與衡量指標掛鉤。但是，如同我們在前面的對利益相關方的例子中所看到的，在沒有一個整體的目標時，這種決策就無法做出合理的選擇（即明確自己需要做什麼）……”
EVA的推崇者對平衡計分卡的批判主要理由是：平衡計分卡試圖通過二十多個與企業戰略相關聯的指標來衡量、管理企業的戰略，但是這二十多個指標卻存在相互矛盾的地方，例如在追求質量美譽度指標時，卻和成本控制指標的要求相違背；同時平衡計分卡卻沒有提出一個能反映企業戰略終極目的的指標，那麼當沒有能準確反映這個終極目的的戰略指標時，運用平衡計分卡來管理戰略將促使企業無法在矛盾的指標中作出正確的戰略決策：例如當追求質量和成本控制發生矛盾的時候企業將無法權衡哪個更重要。在對平衡計分卡進行批判的基礎上，EVA的推崇者繼續提出運用EVA 進行組織績效進行衡量的觀點，他們認為EVA應當是一個企業所要追求的
終極戰略目標，平衡計分卡上那些互相矛盾的指標都必須讓位於經濟增加值（EVA）。
對於EVA的攻擊，平衡計分卡似乎沒有作出主動的、正面的回答，但是他們卻用事實對其作出了回應——EVA與計分的平衡並不是矛盾的：在一些跨國集團公司的平衡計分卡中出現了一個財務指標，那就是EvA。
1.2.2平衡計分卡與目標管理
目標管理法（Management By Objective，MBo）作為一種成熟的績效管理模式，其創造者是著名管理大師彼得•德魯克（Peter F.Drucker）。
目標管理的全球實踐已有幾十年的歷史，被廣泛應用於各營利性與非營利性組織。目標管理的基本理論是：為了保證目標的實現，確立目標的程序必須準確、嚴格；目標管理應該與預算計劃、績效考核、工資、人力資源計戈U和發展繫統結合起來；要弄清績效與報酬的關繫，找出這種關繫之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯繫；績效考核的效果大小取決於上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關繫和溝通中的技巧水平；下一步的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成，年度的績效評價作為後參數輸人預算之中；同時績效評價需要與回報結合起來。由此我們可以看出目標管理的貢獻不僅僅在於目標的確定，還在於它強調了“管理”的概念，從而將績效管理與績效考核區別開來。
……

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