了得網管理_意料之外的CEO百勝集團總裁諾瓦克自傳

編輯推薦

諾瓦克管理風格，左手傾聽，右手征服，善待員工，長於變革。
百勝旗下企業：肯德基、必勝客、必勝宅急送、塔可鐘、艾德熊、海客滋（UJS）、東方既白。

內容簡介

大衛·諾瓦克，一名在23個州“流離失所”的小男孩，成長為百勝集團現任CEO。他出身貧寒，沒有MBA學歷，臨危受命接管百勝集團，克服重重困難力挽狂瀾。
雖然大衛從未上過商學院，但他從偉大的老師──經驗──以及其他很多非常聰明的人那裡學到了很多：從“魔術師”約翰遜那裡學到團體協作的秘訣；從沃倫·巴菲特那裡學會如何發現公司的價值；從約翰·伍頓那裡學會自尊；從傑克·韋爾奇那裡學會了他希望能夠從頭做起的一件事。現在，他希望能夠與分享自己在如下方面的發現：如何超越他人讓自己引人注目；如何激勵人們，並讓公司起死回生；如何組建戰無不勝的團隊，以管理擁有近百萬雇員的全球性公司；如何永遠保持自己的本色。
這是一位非同尋常的CEO，他不僅願意把奮鬥歷程中引以為豪的故事告訴讀者，同時也不介意把自己難堪的經歷公之於眾。在百事公司（接受挑戰管理百勝之前他是百事的首席運營官），他總顯得有點另類，穿Brooks Brothers職業套裝，但竟然把襯衣下擺露出來。在這本自傳中他將告訴讀者，在敢於冒險和為目標奮鬥之前，你永遠不知道自己能做什麼。
這是一本為企業中人打造的商業力作，也是一本為每個敢於夢想的讀者奉獻的勵志佳作。

作者簡介

大衛·諾瓦克（David Novak），百勝集團總裁兼CEO（百勝旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鐘、艾德熊、海客滋、東方既白等連鎖店）。他被《機構投資者》評選為傑出的CEO之一；在他的領導下，過去5年中，百勝每年的每股收益增長率超過13%。大衛·諾瓦克將把本書獲得的所有版稅都

譯者序
前言
第1章出人意料地進入管理層
第2章童年時光
第3章突圍
第4章勇攀高峰
第5章投奔百事
第6章可樂戰役
第7章毛遂自薦
第8章背水一戰
第9章自立門戶
第10章再塑輝煌
第11章如何實現1＋1＝3
第12章新生的公司譯者序
前言
第1章出人意料地進入管理層
第2章童年時光
第3章突圍
第4章勇攀高峰
第5章投奔百事
第6章可樂戰役
第7章毛遂自薦
第8章背水一戰
第9章自立門戶
第10章再塑輝煌
第11章如何實現1＋1＝3
第12章新生的公司
第13章傳道授業
第14章團隊建設
第15章獎勵和認同
第16章向秀的公司學習
第17章當危機來臨
第18章為客瘋狂
第19章執行
第20章答疑解惑
第21章希望和夢想
後記
致謝

媒體評論

本書字裡行間都透露出作者風趣幽默、樸實無華的個性，並傳達出鼓舞人心的訊息。這是一位傑出人士的自傳，他將鼓勵你播種信任，樹立自信。
——拉裡·博西迪商業暢銷書《執行》作者
大衛·諾瓦克——善待員工，長於變革，是我遇到的*秀的具有全球視野

在線試讀

第1章出人意料地進入管理層
當你在初中一年級之前就已搬家32次，曾在23個州待過，我想你的適應能力一定很強，即便遇到天大的困難也能克服。百事公司在10年前決定剝離其餐飲集團，組建一個全新的公司，這對我而言無疑是一個巨大的挑戰。當百事公司的董事會主席兼CEO羅傑•恩裡克（Roger Enrico）把我叫到他的辦公室告訴我這件事時，我驚訝不已（之前沒有任何人透露該計劃）。我當時還擔任著肯德基和必勝客兩家餐飲店的總裁，而該計劃決定將這兩家餐飲連鎖店連同塔可鐘（Taco Bell）一同從百事剝離出去。
我理解他們為什麼要這麼做。那時百事公司就像一個雙頭怪物，既經營著肯德基、必勝客和塔可鐘三家餐飲連鎖店，又擁有百事可樂、菲多利這樣的日用消費品品牌。華爾街的分析師們有一陣子認為餐飲部制約了百事公司的快速盈利能力。在投資者眼中，百事公司若去掉其“副業”，業績將會更好。
百事公司並未直接將其餐飲連鎖店賣掉，而是成立了一個專門經營餐飲的全新公司，希望此舉能讓這些連鎖店迅速成長。嚴峻的問題隨之而來：“誰來經營這家公司？”
說實話，在這之前，我從未想過自己會成為一家上市公司的CEO。我樂意為百事公司效勞，在百事工作的11年裡我在不同的部門待過，但從未想過跳槽。我是百事的忠實雇員，也是旗下必勝客和肯德基兩家餐飲連鎖店的總裁，因而我具備應對各種挑戰的能力。
我始終相信機遇，而機遇竟然不期而至！當我考慮此事時，我堅信我能領導這家全新的公司。我已經在肯德基證明了自己，在成為肯德基的總裁之前，該連鎖店一直在“苟延殘喘”，而必勝客的改革也已初見成效。但當羅傑叫我去談話時，他告訴我，我將成為這家公司的“共同領導者”。很明顯，他和其他董事會成員認為我欠缺公司財務方面的知識，因此難以與華爾街“共舞”，而不可否認，這對一家新公司尤其重要。
我在新公司的合作伙伴是約翰•安提奧卡（John Antioco），當時是塔可鐘的總裁。他一年前加入百事公司，已經開始讓塔可鐘的業績有所好轉，但對羅傑而言更為重要的是他之前幫助CK便利店（CircleK）擺脫破產的窘境，他精通公司財務。
羅傑不希望在新公司中失去我和約翰中的任何一位，因此決定讓我們倆共同領導這家公司。當我問他“何謂共同領導這家公司”時，他告訴我：“約翰將成為董事會主席兼cEO，而你將成為公司總裁。約翰主外，你主內，你是公司的精神領袖。”
我在百事公司早就以“精神領袖”而聞名。羅傑認為我特別擅長提高員工的士氣並讓他們感到自身價值，因為我在公司的各個領導崗位上均實現了上述目標。我懂得如何與人溝通，如何設定組織的願景並激發員工的士氣，但我的能力遠不止這些。我很高興羅傑如此信任我，但一想到自己隻是一個總裁，屈身於一個餐飲業經驗比我欠缺的人，我真是難以平靜。幾天後，我在晚餐時踫到了約翰•安提奧卡，我想這正是一個我們能坦誠交談的時機，正好考察一下羅傑和公司的這個方案是否可行。第1章出人意料地進入管理層
當你在初中一年級之前就已搬家32次，曾在23個州待過，我想你的適應能力一定很強，即便遇到天大的困難也能克服。百事公司在10年前決定剝離其餐飲集團，組建一個全新的公司，這對我而言無疑是一個巨大的挑戰。當百事公司的董事會主席兼CEO羅傑•恩裡克（Roger Enrico）把我叫到他的辦公室告訴我這件事時，我驚訝不已（之前沒有任何人透露該計劃）。我當時還擔任著肯德基和必勝客兩家餐飲店的總裁，而該計劃決定將這兩家餐飲連鎖店連同塔可鐘（Taco Bell）一同從百事剝離出去。
我理解他們為什麼要這麼做。那時百事公司就像一個雙頭怪物，既經營著肯德基、必勝客和塔可鐘三家餐飲連鎖店，又擁有百事可樂、菲多利這樣的日用消費品品牌。華爾街的分析師們有一陣子認為餐飲部制約了百事公司的快速盈利能力。在投資者眼中，百事公司若去掉其“副業”，業績將會更好。
百事公司並未直接將其餐飲連鎖店賣掉，而是成立了一個專門經營餐飲的全新公司，希望此舉能讓這些連鎖店迅速成長。嚴峻的問題隨之而來：“誰來經營這家公司？”
說實話，在這之前，我從未想過自己會成為一家上市公司的CEO。我樂意為百事公司效勞，在百事工作的11年裡我在不同的部門待過，但從未想過跳槽。我是百事的忠實雇員，也是旗下必勝客和肯德基兩家餐飲連鎖店的總裁，因而我具備應對各種挑戰的能力。
我始終相信機遇，而機遇竟然不期而至！當我考慮此事時，我堅信我能領導這家全新的公司。我已經在肯德基證明了自己，在成為肯德基的總裁之前，該連鎖店一直在“苟延殘喘”，而必勝客的改革也已初見成效。但當羅傑叫我去談話時，他告訴我，我將成為這家公司的“共同領導者”。很明顯，他和其他董事會成員認為我欠缺公司財務方面的知識，因此難以與華爾街“共舞”，而不可否認，這對一家新公司尤其重要。
我在新公司的合作伙伴是約翰•安提奧卡（John Antioco），當時是塔可鐘的總裁。他一年前加入百事公司，已經開始讓塔可鐘的業績有所好轉，但對羅傑而言更為重要的是他之前幫助CK便利店（CircleK）擺脫破產的窘境，他精通公司財務。
羅傑不希望在新公司中失去我和約翰中的任何一位，因此決定讓我們倆共同領導這家公司。當我問他“何謂共同領導這家公司”時，他告訴我：“約翰將成為董事會主席兼cEO，而你將成為公司總裁。約翰主外，你主內，你是公司的精神領袖。”
我在百事公司早就以“精神領袖”而聞名。羅傑認為我特別擅長提高員工的士氣並讓他們感到自身價值，因為我在公司的各個領導崗位上均實現了上述目標。我懂得如何與人溝通，如何設定組織的願景並激發員工的士氣，但我的能力遠不止這些。我很高興羅傑如此信任我，但一想到自己隻是一個總裁，屈身於一個餐飲業經驗比我欠缺的人，我真是難以平靜。幾天後，我在晚餐時踫到了約翰•安提奧卡，我想這正是一個我們能坦誠交談的時機，正好考察一下羅傑和公司的這個方案是否可行。
約翰和我談了幾個小時，我們相處得很融洽，但當他告訴我他的背景時，我不得不懷疑他是否能夠勝任CEO的工作，當然我對自己也缺乏信心。他有過營銷和運營的工作經歷，我也如此；他對人友善、事業有成，但我認為自己也如此。
就財務經驗而言，我感覺約翰並不比我在行多少，而且，我認為自己學習能力很強。當我從銷售和營銷的行政副總裁晉升為百事公司的首席運營官時，我對運營幾乎一無所知，但學習改變了一切。成為肯德基的總裁之前我從未獨當一面，但很快便適應了。而現在又出現了一個新的學習內容（公司財務），我需要掌握它纔能更進一步。我堅信我不僅能夠勝任，而且會干得非常出色。
那天晚上當我從餐廳走出來時，腦海中浮現出兒時在拖車式活動房屋生活的情景，以及那時我面臨的生活的挑戰。由於家庭四處遷徙，我總是某個社區的“新面孔”，所以我必須不斷地證明自己。我也無數次地意識到缺乏MBA教育讓我遇到了不少阻力，但我銳意進取，成為百事公司歷年輕的部門領導之一。我對約翰沒有反感，他聰明、能干（他曾是。Blockbuster公司的董事會主席和CEO），但事實上，我很想當CEO，而且我始終認為若要在我們當中選擇的話，毫無疑問我更加出色。
那周晚些時候我回到羅傑的辦公室，告訴他我的想法。當我告訴他我想自己經營公司時，他義正辭嚴地說：“你並不了解你的不足之處。”他的意思是說，我或許並沒有看到自己的缺點，而他卻看到了。
羅傑是一個精明能干、有魄力的領導者，同時也是美國有史以來強硬的CEO之一，我很快便遵從他的決定。我知道改變他的想法是不現實的，我對自己說：“我已經殫精竭慮，奮鬥到今天已經沒有退路了。但我不想成為一個並不比我出色的人的助手。”
結果是，我不得不與他人而非約翰分享新公司的領導權，但隻是短期。在與羅傑發生抵觸情緒而差點被解雇後，我隻能隱藏自己的驕傲與他和好如初。後來我們達成了共識：我同意擔任公司的董事會副主席和總裁三年，但前提是我有實權，爾後我將成為公司的領導者（顯然，若對公司毫無控制權，則在商業活動中便沒有真正的保證）。
盡管這個決定隻是由羅傑做出的，但我也把這個秘密告訴了新公司的CEO。他的名字叫安迪•皮爾遜（Andy Pearson），我對他的敬仰無以復加。安迪是一位商界領袖，曾擔任百事公司的總裁。當羅傑聘任他為我們公司的董事會主席兼CEO時，他是Clayton，Dubilier&Rice公司（一家杠杆收購公司）的老板。安迪對我說的件事是：“你將向我彙報工作，而其他人則向你彙報工作。”這正是我所希望的。
很快，我就有機會建立一個全新的公司，並且可以在這家公司檢驗我所推崇的關於激勵員工和幫助他們建立個人願景的各種理論。與以往相比，這是在更廣闊的公司層面上應用這些理論。
在那段時間，我總是回憶艱辛的童年帶給我的磨難，那時我就懂得了信心和驕傲的區別。這些經歷對我影響至深，因為我深知這將是千載難逢的機遇，我也知道讓這家新公司成為我心目中的公司仍然需要付出艱辛的努力。前方布滿了荊棘，但我將勇往直前。
第2章童年時光
童年時光
我們每一個人都要對付焦慮的情緒，不管它是否真正存在，但我們真正的敵人並非焦慮本身，而是它所導致的優柔寡斷，這將造成巨大的破壞。作為一家大公司的CEO，我每天都要對付自己的焦慮情緒。我會不斷認識陌生人，踫到種種新的情況，處理各種不可預見的問題。當你學會如何得心應手地應付焦慮感時，它也就不那麼可怕了。晉升的速度堪稱奇跡——2000年成為百勝集團CEO時我隻有46歲，但也並非一帆風順。有誰想過一個從小在拖車式活動房屋長大，童年在四處漂泊中度過的小孩竟然能成為CEO？我做夢也沒有想過。和其他小孩一樣，若你在我小時候問我夢想長大後做什麼，我會告訴你我想成為一名棒球運動員或者教師，或者子承父業，像父親一樣成為政府的地質勘測員，但絕不是我今天所從事的職業。
我深信你永遠不知道你究竟能干什麼，你的能力有多大。盡管年輕時我也不清楚自己將來究竟會做什麼，但自認為我對什麼樣的人生道路適合自己有很好的直覺。記得小時候把成績單拿回家時，我總會看著母親把它打開。“你考得不錯，大衛，”她說，“但是自然科目的成績剛及格。”
我仍記得我對母親說：“嗯，這說明我不適合當一個科學家。”那時候我便開始設計自己的未來了，我絕不想成為一個平庸之輩。
像我家這般四處遷徙意味著這家人極有可能是逃犯，或者父親在美國海岸和地質調查局工作，而我則屬於後者。父親的工作是為國家的地圖制作人員測量經緯度，所以每三四個月我們就會收拾行囊，踏上征程。
如果有人能夠描述美國的中心地帶是什麼樣的，那這個人就是我。我曾經住過的地方遍布美國的各個州，如新罕布什爾州的戈勒姆，艾奧瓦州的奧塔姆瓦，堪薩斯州的道奇縣，路易斯安那州的肯納一，密歇根州的馬凱特，明尼蘇達州的克魯克斯頓和利奇菲爾德，密蘇裡州的米德維爾和諾布諾斯特，密西西比州的貝茨維爾，內布拉斯加州的金博爾，新墨西哥州的圖克姆裡卡和陶斯，北卡羅來納州的阿霍斯基，俄亥俄州的曾斯維爾，賓夕法尼亞州的基坦寧，俄勒岡州的克萊森特，得克薩斯州的比維爾，阿比林和弗裡波特，弗吉尼亞州的費爾法克斯，俄克拉何馬州的俄克拉何馬市，南達科他州的貝爾富什，北達科他州的法戈，西弗吉尼亞州的埃爾金斯以及阿肯色州的西海倫娜。
支持萬歲
拖車式活動房屋這個詞總讓人有負面的聯想——貧困、無知、衣衫襤褸的小孩，雜草叢生，廣袤的荒地，偶爾隻有龍卷風光顧的景像。這些與我的童年無關，實際上，童年給我留下了很多美好的回憶。
我們家是勘測組15個家庭中的一分子。每次勘測組離開時，我們都在政府的卡車後面拴上一節又一節的拖車，這與缺少大像的馬戲團的大篷車沒有多少區別。我們總是盼望著勘測新的地形，在新的湖泊或河流中暢遊或垂釣。我們似乎在競賽，比誰先到達目的地並找到露營的地點。鄰居之間關繫和睦，互相幫助和支持。譬如當我打棒球時（我那時就是很好的棒球手了），包括大家庭的成員在內足有20多人觀看比賽。隊裡的每一個人都為父母的到場而歡欣鼓舞。
勘測組總共有三四十個小孩。頗有意思的是，這些家庭的父母幾乎都沒有上過大學，但所有的小孩都接受了高等教育。我們就是一群追尋美國夢的人。
拖車式活動房屋的生活經歷使不同家庭的關繫親近，因為你必須與他人互相照應。而當今的小孩，生活在計算機、iPod和電視的時代，整天待在房間裡，很少理會自己的父母。我通常與父母、姐姐蘇珊和凱倫一同擠在拖車式活動房屋的睡椅上看電視。決定看什麼電視教會了我如何談判和妥協，那時我便喜歡上了The Ed Sullivan Show還有星期天晚上向主流觀眾介紹貓王和披頭士樂隊的綜藝節目。
當然，四處漂泊也有不利的地方。母親一直為我的教育問題頭疼，但終於有一天我喜歡的老師安修斯女士告訴她：“大衛的經歷遠比一個普通的小學四年級的孩子豐富，他到過的地方恐怕比大多數孩子一生能去的地方還要多。這是一種難得的教育。”聽到老師這麼說，母親感覺好多了。
父親總是無微不至地關心我們，為了生計四處奔波，但從各方面來看，母親纔是我的啟蒙教師。我們每到一個新的地方，她都會帶我去當地的學校注冊，之後便對我說：“聽著，大衛，你得主動和別人交朋友，不要躲在一旁等其他小朋友過來找你。我們隻在這兒待幾個月的時間，所以沒必要顧忌什麼。”
我正是由此學會如何快速地判斷他人並識別哪些人是出類撥萃的，我在評估他人時具有很好的直覺。無論何時踫上了一個陌生人（當你是CEO時，這種事屢見不鮮），我會通過直覺判斷是否需要繼續聆聽他的講話，或者決定是否雇用或提升此人。
習慣恐懼
每幾個月就換一所學校有時也帶來一些麻煩。焦慮是難免的，但我已經學會如何走出焦慮和恐懼的陰影。
恐懼主要來自於對將來的擔憂，即使是不遠的將來。我總是害怕作為一張“新面孔”而遭到排擠，而據我的經歷，我所擔憂的事90％從未發生，即使那10％也沒有想像的那麼糟糕，但這絲毫沒有減弱恐懼感。因此，盡管你不可能將恐懼感驅走，但我的經歷表明，你能夠訓練自己克服它。
顯然，每一個人都要對付焦慮的情緒，但我們真正的敵人並非焦慮本身，而是它所導致的優柔寡斷，這將造成巨大的破壞。作為一家大公司的CEO，我每天都要對付自己的焦慮情緒。我不斷地認識陌生人，踫到種種新情況，處理各種不可預見的問題。當你學會了如何得心應手地應付焦慮感，它也就不那麼可怕了。
擔任百勝集團的CEO之後沒多久，我首次參加商會的一次會議，其參會人員是美國125名知名的CEO，這也是我次接觸這些商界精英。他們都是來自通用電氣、波音、通用汽車這些全球知名大公司的CEO，那時他們對我一無所知，這與我從前在新學校的天其實沒有什麼分別。我很快便對每一個人有了大致的判斷，跟著效仿他們的一舉一動。如果沒有早期的頻繁轉校的經歷，我想在以後的人生中恐怕很難如此快速地適應新環境。
我同時懂得印像有多麼重要。任何一個進入新環境的人都會感到緊張不安，不論何時來到一個陌生的地方，個以某種方式認同我的人對我而言都意義非凡。通用電氣公司的cEO傑夫•伊梅爾特（Jeff Immelt）是商會上個走過來做自我介紹的人。他是世界上傑出公司之一的CEO，根本沒必要那樣做。他突如其來的自我介紹給我留下了難以磨滅的印像，“難怪他會成為通用電氣的CEO”，我對自己說。後來當我踫上陌生人時總會想起那天。
“真善美”永恆不變
我慶幸自己在一個“真善美”每天都得到強化的環境中長大。當還是個孩子時，我喜歡下軍棋，軍用水壺是我收到的喜歡的聖誕禮物之一。我一直用它，但某一天卻把蓋子弄丟了，我為此沮喪了好幾個星期，直到有一天我和媽媽在買軍用水壺的商店購物時拿了一個蓋子。後來媽媽注意到我失而復得的蓋子，便問我在哪兒找到的。我從不敢對她撒謊，當我告訴她是從商店拿的時，她二話不說就把我拉到商店，讓我當面向店主道歉並歸還了蓋子。從那天起，我明白了偷竊是不被允許的，更為重要的是，我懂得了“亡羊補牢，猶未為晚”的道理。每一個人都會犯錯，每一個人都有倒霉的日子，CEO也不例外。當我在會議上宣布辭退某人或者對某人的意見置之不理時，就會想到這件事。你隨時都可以挽回局面，向對方說“我很抱歉”，並傾聽他的心聲。
無論你是在美國的腹地還是婆羅洲，大多數人都對“真善美”有著類似的詮釋。許多人喜歡凸顯其不同之處，但我始終認為從本質上講，人的共性遠大於差異性。經營一家擁有將近100萬名員工、遍及全球112個國家的公司讓我對此更加深信不疑，但實際上這是我在很早以前便樹立的觀念。不存在隻對某人適用的某類“真善美”的標準，也不存在隻適用於今天的“真善美”的標準，“真善美”的標準是永恆的。
……

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