了得網管理_卓越運營（和君咨詢叢書）

內容簡介

為幫助企業創新商業模式、強化統籌運營，實現一年內20%以上、十年內400%以上的效益增長，《和君咨詢叢書：卓越運營》創新性地提出了組織流程框架設計方法，以繫統梳理流程、優化組織結構、避免“兩張皮”現像；總結出“縱、橫、內、外”等方面的運營管理方法，使企業運營不再局限於“計劃、預算、考核”的縱向推進。
《和君咨詢叢書：卓越運營》基於大量成功案例研究，揚棄了流程再造、波特價值鏈、運營管理等理論的傳統觀點，整合了卓越績效準則、內部控制規範、IS09000族標準、精益管理、深度營銷、市場鏈、供應鏈等各種管理模式，能夠為企業高管、咨詢項目總監提供企業運營的繫統思考框架，為企業管理人員、咨詢師提供有關運營管理的完整知識體繫。

作者簡介

劉宗斌，博士，和君咨詢集團合伙人，全國質量獎評審員。
咨詢經歷
國家注冊高級審核員，中國人民大學經濟學碩士、管理學博士，1995年至今已為數百家企業提供國際標準認證、管理咨詢服務。
經典案例
安陽電力公司質量／環境／職業健康安全管理體繫整合，獲國家電力行業科技進步獎；京糧集團內控體繫建設，獲得北京市第二十三屆管理創新成果一等獎；嶽陽市自來水公司管理提升咨詢，其中績效薪酬方案在職代會全票通過，試運行大半年後降低產銷差率三個百分點，創造管理效益近。
學術成果
專著：《國際標準認證管理體繫文件簡約化》（清華大學出版社，2003年5月），針對國際標準認證中普遍存在的兩張皮現像，提出了繫統的解決方法並成功應用於實踐。
論文：《企業多重管理體繫一體化》獲中國合格評定國家認可委員會2008年度優秀論文獎。劉宗斌，博士，和君咨詢集團合伙人，全國質量獎評審員。
咨詢經歷
國家注冊高級審核員，中國人民大學經濟學碩士、管理學博士，1995年至今已為數百家企業提供國際標準認證、管理咨詢服務。
經典案例
安陽電力公司質量／環境／職業健康安全管理體繫整合，獲國家電力行業科技進步獎；京糧集團內控體繫建設，獲得北京市第二十三屆管理創新成果一等獎；嶽陽市自來水公司管理提升咨詢，其中績效薪酬方案在職代會全票通過，試運行大半年後降低產銷差率三個百分點，創造管理效益近。
學術成果
專著：《國際標準認證管理體繫文件簡約化》（清華大學出版社，2003年5月），針對國際標準認證中普遍存在的兩張皮現像，提出了繫統的解決方法並成功應用於實踐。
論文：《企業多重管理體繫一體化》獲中國合格評定國家認可委員會2008年度優秀論文獎。
論文：《運營管理學科需要重新構建》被收錄於《中國企業管理理論與實踐》（經濟管理出版社，2010年12月）。
博士論文：《

上篇企業運營模式的設計與變革
第一章商業模式創新與運營模式勾勒
第一節商業模式與運營模式的理解與變革
一、企業商業模式
二、企業運營模式
三、制定企業變革方案的思路——“加減乘除”法
第二節企業商業模式的戰略分析
一、結構效率大於運營效率
二、ECIRM——適合中國國情的企業成長戰略模型
三、基於ECIRM模型的商業模式戰略分析
第三節企業商業模式、運營模式的戰略設計
一、“產業為本、戰略為勢、創意為魂、金融為器”的戰略心訣
二、戰略三層次模型決定企業的商業模式、運營模式
三、企業業務結構的戰略設計上篇企業運營模式的設計與變革
第一章商業模式創新與運營模式勾勒
第一節商業模式與運營模式的理解與變革
一、企業商業模式
二、企業運營模式
三、制定企業變革方案的思路——“加減乘除”法
第二節企業商業模式的戰略分析
一、結構效率大於運營效率
二、ECIRM——適合中國國情的企業成長戰略模型
三、基於ECIRM模型的商業模式戰略分析
第三節企業商業模式、運營模式的戰略設計
一、“產業為本、戰略為勢、創意為魂、金融為器”的戰略心訣
二、戰略三層次模型決定企業的商業模式、運營模式
三、企業業務結構的戰略設計
四、企業運營模式的戰略設計
第四節企業運營模式的勾勒
一、波特“價值鏈”評述
二、卓越績效模式的一般價值鏈
三、卓越績效模式一般價值鏈的運用
第二章企業組織流程框架設計
第一節流程管理的發展歷程
一、從職能管理到流程再造
二、“流程再造”理論的局限
三、流程體繫理論
第二節流程的定義和分類
一、流程定義的困惑
二、流程分類
第三節管理流程的定義和識別方法
一、管理流程的定義
二、管理流程的識別方法
第四節組織流程框架設計的步驟和方法
一、為企業勾勒卓越績效模式價值鏈
二、識別管理流程並確定其主管部門
三、識別、梳理企業管理流程的二級職能分配
四、提出組織結構變革方案，繪制組織流程框架圖
第三章企業成長與組織結構調整
第一節對企業組織結構的基本認識
一、組織的重要性
二、中國企業的組織命題
第二節企業成長與組織模式變革
一、創業階段VS直線式
二、職能建設階段VS直線職能式
三、事業拓展階段VS事業部式／模擬事業部式
四、集團管控階段VS企業集團的各種形制
五、文化引領階段VS學習型組織
第三節組織結構調整的原則
一、戰略決定的原則
二、客戶導向原則
三、符合企業自身特點的原則
四、專業分工與流程協作相結合的原則
五、職責與職權對等原則
六、內部牽制原則
第四節組織結構調整的前提和關鍵
一、組織結構調整的前提是組織流程框架設計
二、組織結構調整的關鍵是解決好“錢從哪裡來，人往哪裡去”
第五節組織結構調整的方式
一、職能調整
二、職能集中
三、職能轉變
四、職能社會化
……
下篇企業繫統的構建、運營與改進

在線試讀

第二，編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰略規劃，並依據戰略規劃制訂年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展對企業外部環境的調研和預測，包括對企業預算期內客戶需求、同行業發展等市場環境的調研，以及對宏觀經濟政策等社會環境的調研，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環境相適應；三是深入分析企業上一期間的預算執行情況，充分預計預算期內企業資源狀況、生產能力、技術水平等自身環境的變化，確保預算編制符合企業生產經營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。
第三，編制程序控制。企業應當按照上下結合、分級編制、逐級彙總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立繫統的指標分解體繫，並在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執行條件，認真測算並提出本責任中心的預算草案，逐級彙總上報預算管理工作機構；三是預算管理工作機構進行充分協調、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡的基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。
第四，編制方法控制。企業應當本著遵循經濟活動規律，充分考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。
第五，預算目標及指標體繫設計控制。一是按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體繫；二是將企業的戰略規劃、經營目標體現在預算指標體繫中；三是將企業產、供、銷、投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容都納入預算指標體繫；四是將預算指標體繫與績效評價指標協調一致；五是按照各責任中心在工作性質、權責範圍、業務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體繫。
……

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