迪帕克·馬爾霍特拉

世界著名談判專家，哈佛商學院教授。

在哈佛大學MBA 課程和眾多企業高管培訓項目中講授談判學，並在牛津大學布拉瓦尼克政府學院擔任客座教授，經常為各國客戶提供談判咨詢與談判培訓。

馬克斯·巴澤曼

世界著名管理大師、應用行為心理學專家，哈佛大學工商管理專業傑西• 伊西多• 斯特勞斯（Jesse Isidor Straus）教席教授，肯尼迪政府學院公共領導中心聯合主任。

知名管理類雜志《主管》（ExecutiveExcellence）評選的世界前30 位管理學作家、演講家和教師之一。

譯者：王崇巍

亦知亦行創始人兼CEO，香港大學榮譽講師，江西財經大學客座研究員。

中國科學院心理研究所與美國俄亥俄州立大學心理學碩士，師從全球談判專家羅伊·列維奇（Roy J. Lewicki）。

部分 談判策略

第1章 如何在談判中爭取價值 

談判者爭取價值的策略 

準備談判的5步法 

達成協議

評估談判結果

談判中常見的7個錯誤

如何正確報價

你能把對方逼多“狠”

討價還價的７大有效策略

就雙方的關繫談判

管理你的滿意度

第2章 如何在談判中創造價值

多議題談判 

談判過程

談判解析

你的目標應該是化價值

創造價值的4 大準備策略

創造價值的3 大執行策略

創造價值的談判後策略

創造價值的天纔

第3章 如何用偵探式談判獲取信息

偵探式談判的7大原則

從“口風緊”的談判者那裡獲得信息的5大策略

談判是一場信息遊戲

第二部分 談判心理學

第4章 認知偏誤：你看到的不是真的

當理性失敗時

零和偏誤

炫目偏誤

非理性投入升級

表述陷阱 

思想的偏誤，心靈的偏誤 

第5章 動機偏誤：你就沒想看到事實

動機不相容 

自我中心主義 

過分自信、非理性樂觀和優越錯覺

自利歸因 

後悔厭惡 

消除偏誤 

第6章 自我偏誤與他人偏誤：在非理性世界裡理性地談判

直面自我偏誤的3大策略 

直面他人偏誤的4大策略

下一步

第三部分 談判實戰

第7章 找到影響力策略

影響對方的8大策略

保護自己免受影響的6大防御策略

影響力的局限性 

第8章 發現談判中的盲點 

潛在談判方 

對方的決策規則 

對方的信息優勢 

競爭對手的強項 

未來需要的信息 

擺在眼前的東西 

如何拓寬你的視野 

為什麼談判天纔的盲點很少

第9章 應對謊言和詭計 

先發制人防御謊言與詭計的4大策略

測謊的5大策略 

你抓住對方撒謊了，然後怎麼辦 

替代撒謊的7個好辦法

談判天纔從來不撒謊嗎

第10章 解決道德困境

有限道德問題

利益衝突

內隱聯結和偏見

寄生式價值創造

誇大貢獻 

如何管理自己並理解對手

高尚的談判天纔

第11章 處於劣勢時如何談判

沒有權力時的5大策略

打破當前權力格局的3大策略

談判天纔與權力

第12章 面對不信任、非理性時如何談判 

應對非理性 

應對不信任 

應對憤怒

應對威脅和後通牒 

應對面子問題 

好看和好用 

第13章 什麼情況下不要談判 

當時間就是金錢時 

當你的備選方案極其糟糕，而且大家都知道時

當談判會發出錯誤的信號時 

當談判會影響關繫時

當談判是文化禁忌時

當你的備選方案比對方能夠給出的還要好時 

談判天纔難道不可以就任何事談判嗎

結語 做個非凡的談判天纔 

譯者後記 正確的談判應該是怎樣的

你也能成為談判天纔

談判天纔長什麼樣？當我們看到談判天纔時，首先抓住我們眼球的是什麼？所謂的“天纔”其實體現於很多方面：他們在談判中思考、準備以及溝通的方式；他們在看似絕望的情境下力挽狂瀾、扭轉乾坤的神奇表現；他們在談判中持續獲得絕佳的結果，同時還能堅守原則，促進和對方的關繫，提高自己的聲望。一般來說，哪些人是談判天纔，大家很容易看得出來，而本書的目的就是將他們成為“天纔”的秘訣教給大家。

我們先來看幾個談判的案例。在這幾個案例中，談判者都面對著看似不可逾越的障礙，但終他們都能夠克服這些障礙，取得巨大的成功。我們暫時隻描述情境，不揭示他們是如何成功的。在後面的章節裡，我們會逐一深入分析這些案例，並增加了很多新的案例。通過對這些案例的分析，我們會教給你談判的策略和方法，讓你也能像談判天纔一樣在面對生活中的談判和溝通時遊刃有餘、應對自如。

“獨家權”之爭

一家位列世界500 強的美國公司打算從歐洲的一個小供應商那裡為新開發的一款產品采購原料，對方同意每年以4/ 千克的價格提供45.4 萬千克原料。但在“獨家權”條款上雙方產生了分歧，供應商堅決不答應把所有的原材料全部出售給該美國公司。倘若自己的競爭對手也能夠得到同樣的材料，那麼這家美國公司就不願意在這款新產品上付出太大的投入。雙方就此爭執不下，談判幾近破裂。美國公司的談判團隊對這家歐洲小公司在“獨家權”上的堅持非常不解，他們相信自己給出的條件已經很公平了，甚至可以說非常大方。無奈之下，他們隻好繼續讓步，表示會保證訂單量並且價格上還可以調整。結果，這個供應商仍然不答應，這讓美方十分震驚！作為後的努力，談判團隊向公司裡的“談判天纔”克裡斯求助。克裡斯馬上飛到了歐洲，隻用了幾分鐘時間，就提出了一個雙方立刻接受的協議。他不但沒有讓己方作出巨大讓步，也沒有威脅對方。那麼，克裡斯究竟是如何拯救這場談判的呢？我們且待第3 章分解。

外交困局

2000 年秋，一部分美國參議院議員開始敦促美國退出聯合國。同時，美國在聯合國大會上還面臨著失去投票權的危險，可謂是內憂外患。衝突的焦點是美國當時拖欠了聯合國近15的會費。美國要求聯合國必須作出一繫列改革，否則就拒絕支付這筆欠費。更重要的是，美國想把自己在聯合國的會費份額從25% 降低到22%。顯而易見，如果美國少交會費，別的國家就得多交。

難題遠比想像的要大。首先，聯合國規章明確要求美國駐聯合國大使理查德·霍爾布魯克（Richard Holbrooke）必須說服其他所有成員國正式認可美國提出的要求。其次，霍爾布魯克面對著時間壓力——如果年底之前不能獲得各國的認可，美國國會就會從預算中抹去原本用來支付聯合國會費的部分。再次，想必沒有哪個國家願意增加自己的會費份額來幫助美國減輕負擔。當所有國家都在說不可能的時候，霍爾布魯克如何纔能說服哪怕一個國家來提高其會費份額呢？隨著年末的期限日漸臨近，霍爾布魯克決定不再嘗試去說服其他國家接受美國的要求，而是換一個策略。終，他的新策略產生了奇效：不但解決了問題，而且其他成員國和美國國會兩黨成員對他在這次談判中的表現均給予了高度一致的贊揚。霍爾布魯克是如何解決這個衝突的呢？我們在第2 章會具體講解。

後一分鐘的要求

某工程公司要為一個客戶建一棟中型辦公樓，經過幾個月漫長的談判，終於達成了一致。但就在即將簽合同之前，客戶突然提出了一個可能代價不菲的新要求。客戶想要在合同裡增加一條：如果工期拖延一個月以上，工程公司就必須支付一筆大額罰款。工程公司的總經理對這個突如其來的要求很是惱火，懷疑這個客戶試圖利用後一分鐘的時間壓力來逼迫自己作出讓步。他權衡了一下自己的選擇：要麼接受這個要求簽下合同；要麼拒絕這個要求，同時希望對方不會因此而取消合同；要麼通過談判來讓對方減少罰金。經過一番考量之後，他選擇了一個完全不同的方法。在和對方進一步談判之後，罰金的額度甚至還增加了，但這個新的合同給雙方都帶來了更多的利益。這又是為什麼呢？我們在第3 章會回顧這個案例。

競選災難

1912 年，時任美國總統西奧多·羅斯福（Theodore Roosevelt）正在積極籌備他的第三個任期競選。這次大選異常艱難，每天似乎都有新的挑戰出現。但其中一個突發的挑戰幾乎是所有人都沒有預料到的。就在競選團隊準備好了300萬份印有羅斯福照片的宣傳單，準備在競選演講上散發時，團隊主管發現了一個災難性的問題，他們使用的照片沒有得到攝影師的許可！更慘的是，他們很快發現，攝影師可以根據版權法的規定以每張照片高達的價格索要報酬。1912 年的300相當於今天的6 000，任何一個競選團隊都不可能負擔得起這麼大的數額。而備選方案同樣很糟糕，重新打印300 萬份傳單不僅是巨大的浪費，還會造成嚴重的延誤。當然，競選團隊主管可以去和攝影師談判，把價格壓低，可是要如何去談呢？所有的籌碼都在攝影師的手裡。然而，主管想出了一個更好的辦法，這個辦法幫他得到了一個難以置信的好結果。我們會在第1 章就告訴你他的談判策略和結果。

在這裡，我們希望你能明白，沒有人天生就是談判天纔。那些看起來很“天纔”的表現，背後是談判者的精心準備，以及他們對談判概念和框架的深入理解。談判天纔能夠避免那些即使是經驗豐富的談判者也很難避免的錯誤和認知陷阱，並且能夠繫統地、有步驟地制定和實施談判的策略。本書就將給你提供這樣一個框架以及一整套的談判策略和技巧，讓你能夠立刻學以致用。隻要能把這個框架和這些策略應用到你的工作和生活當中——不管是在商界、政壇，還是日常生活所遇到的談判情境中，都會大大提高你的溝通效果，開啟你成為談判天纔的精進之路。

我們的方法

20 世紀90 年代初期，各大商學院或者總裁培訓班上還很少有關於談判的課程。而現在，談判課已經成了全球商學院受歡迎的課程之一，甚至在法學院和公共政策與政府學院也非常火爆。為什麼呢？因為在這個日漸復雜、多樣又動態變化的世界裡，談判是分配資源、協調不同利益，以及解決各種衝突實用而有效的機制。當今乃至未來的管理者、律師、政治家、政策制定者和消費者都需要學習如何在談判和糾紛中爭取更好的結果。或許在今天，談判能力已經成為比過往任何時刻都迫切需要的通向成功的關鍵技能。

既然談判如此重要和常見，為什麼還有那麼多人在進行低效談判呢？作為教育工作者和咨詢師，我們發現很多人提升談判能力的障礙之一，就是錯誤地相信談判能力無法改變，即一個人要麼擅長、要麼不擅長談判。我們堅決反對這個觀點。另外，有太多的人，包括那些經驗豐富的談判專家，把談判視為一門藝術而不是科學，他們在談判中更多地依賴自己的直覺。但直覺並不是策略，動輒撥刀相見的“牛仔風”和“隨機應變”也不是靠譜的策略。

我們在本書中所提供的是一個繫統且有效的方法，它參考了談判和糾紛解決領域的研究成果，結合了成千上萬的客戶和學員，以及我們自己作為談判者、咨詢師和教育工作者的經驗。通過在哈佛商學院的MBA 和總裁班課堂上，以及為來自25 個國家的50 家大型企業提供咨詢服務過程中得到的無數反饋，我們對這個方法進行了提煉和改善。有了這個談判框架，你在談判過程中就能夠減少對直覺的依賴，學會理解和使用那些經過驗證的策略，從而獲得更滿意的談判結果。

有些人以為高效的談判就是達到一個雙贏的結果，我們也希望通過本書改變這樣一個錯誤的理解。我們接觸過的很多總裁都提到，有時候他們滿懷美好的意願，期望通過談判來實現一個對雙方都有利的結果，但是卻發現對方和你“玩兒硬的”，使用不道德的手段，或者完全隻顧及他們自己的利益。有時候，你也許會發現自己在談判中正處於一個很不利的地位，或者發現需要應付一個頭腦過於簡單、根本無法有效溝通的談判者，甚至發現談判對手根本沒有足夠的權限決定你想要達成的協議。在這些情境下，那些所謂的“雙贏”原則又如何能幫助你呢？還有些談判極度復雜，比如參與者多、不確定性大、有被訴訟的風險、談判者高度情緒化甚至看起來非常不理性，導致你可能根本就看不出來“雙贏”是什麼意思。但是，這樣的復雜情境其實很普遍，因此你必須學會去繫統地應對。本書提供的就是這樣的繫統工具。雙贏的精神當然要有，但是當雙贏思路救不了你的時候，我們也已經幫你制定好了有效的談判策略。……

準備談判的5 步法

在給成千上萬名談判者做培訓和咨詢的過程中，我們發現，常見的錯誤往往發生在談判開始之前。有趣的是，這些人的問題通常不是準備得不好，而是完全沒有準備。很多人有一個錯誤的觀念，認為談判是“藝術”，準備了也沒什麼用，因此完全不做功課。還有人認為，真正的談判到了談判桌上纔開始。如果頭腦中都是這些錯誤的印像，即使是聰明、善於思考、努力的談判者都可能會在開始一場非常關鍵的談判前毫無準備。

事實上，能有一個具體詳盡的方法來準備談判至關重要。我們的這個“5步法”就是一個很有效的框架，隨著談判復雜性的提高，這個步驟清單還會加長。

第1步：評估你的備選方案

每次談判時，你都應該首先問自己：“如果這個談判不成怎麼辦？”換句話說，你需要評估你的備選方案，也就是如果這個談判不成後，你另外的選擇。如果你不了解備選方案，就不可能知道什麼情況下應該接受對方的提案，什麼時候應該結束談判以尋求其他選擇。評估備選方案需要以下3步：

• 列出如果談判失敗所有可能的備選方案。


• 評估每個備選方案的價值。


• 選出其中好的一個作為你的備選方案。

在漢密爾頓地產案例裡，如果和康妮的談判不成，你有幾個選擇：你可以繼續等待其他公司的提案；你也可以接受昆西地產的提案；你甚至可以決定不賣了。你目前手裡的信息指向你的備選是昆西地產。

第2步：計算你的底線

備選非常關鍵，因為你要根據它來計算你的底線。作為漢密爾頓地產案例裡的賣方，底線指的是你能接受康妮給出的的價格。這個價格大概是多少呢？如果談判不成，你會去和昆西地產談。昆西地產的出價是3 800，這是否應該是你的底線呢？不是的，因為你還可能和昆西地產把價格談得更高。具體來說，你覺得還可以提高10% ～ 15%，即4 180 萬～ 4 370。你的底線就應該在這個區間內。

如何在這個區間裡更精確地確定你的底線呢？如果你把規避風險放在首位，你可能會選擇接近4 180；如果你比較樂觀，對自己的談判能力很自信，你的選擇可能就會接近4 370。假設你選擇中間點，把底線定在4 265，那麼如果康妮的終出價低於這個數字，你就應該結束談判；如果高於這個數字，而且你確定不可能把價格進一步提高了，你就應該接受這個價格。另外一種看待底線的方法是把它當作“無差別點”，即如果康妮的終出價剛剛好是4 265，那麼接受這個出價或者拒絕它去找昆西地產對你來說沒有區別。

如上所述，確定你的備選方案對談判來說非常關鍵，它能夠幫助你建立一個理性、客觀的底線，而它的基礎是你對客觀存在的所有備選方案進行細致的評估。可惜的是，談判者經常會把備選和談判中的其他因素混淆起來。記住，你的備選方案不是你認為公平合理的方案，不是你投入的成本，也不是你希望達到的價格。你的備選方案是：如果這個談判不成你需要面對的現實。

第3 步：評估對方的備選方案

在評估了自己的備選方案並計算了你的底線之後，你就知道了自己能接受的價。當然，你肯定不想一上來就接受一個的價格，你還需要搞清楚你可能達到的價。換句話說，你需要搞清楚對方的底線。康妮的底線就是地產一號願意為漢密爾頓地產出的價。如何纔能確定這個價格呢？如何知道你與對方議價的空間還有多少呢？辦法就是去評估對方的備選方案。這一步非常重要，直接決定了你將取得一般好的結果還是一個超級好的結果，甚至也是“超級成功”和“徹底失敗”的分水嶺。

還記得羅斯福競選團隊的主管嗎？如果他隻關注了自己的備選方案（重印300 萬份傳單）和底線（付給攝影師上百萬的費用），這場談判估計就會是個災難。這位主管的天纔之處就在於他去評估了攝影師的備選方案。他思考了這個問題：“如果談判不成攝影師會怎麼做？”如果談判不成，競選團隊不用他的照片，那麼攝影師不僅顆粒無收，還失去了一個在全國範圍的宣傳機會。換句話說，雖然競選團隊的備選方案非常糟糕，但攝影師的也不怎麼樣！因此，攝影師就很有可能接受很少報酬甚至沒有報酬的結果。

……