了得網管理_組織行為學--理論、工具、測評、案例(徐全忠)

編輯推薦

本書全面介紹了組織行為學領域的主要內容，從個體行為、群體行為和組織繫統三個角度繫統說明了組織中的人的行為問題，在介紹理論的同時輔以延伸閱讀解析、測評測試互動和實務操作指導三個模塊，以拓展讀者的視野，增強讀者的興趣。此外，每章還配以方法與工具，使理論性的內容更具有實踐性和可操作性，融理論與實踐為一體成為本書的另一特色。

內容簡介

本書在闡述個體行為與群體行為區別與聯繫的基礎上，針對組織實踐吸收了組織發展領域的新思想、新理論、新方法。

全書分為5篇15章，多層次、多維度地闡述了組織與組織行為，知覺、歸因與印像管理，能力、人格與價值觀，情緒、態度與工作滿意度，群體與團隊行為，工作設計與組織變革等方面的內容，並從領導者與卓越領導力角度分析了高效組織文化與創造力的構建。

本書既適合高等院校管理類及其他相關專業的本科生、研究生（包括MBA和EMBA）及教師閱讀、使用，同時，也能夠滿足不同層次的組織管理者，以及對組織行為學感興趣人士、研究者和培訓管理者的學習、借鋻需要。

作者簡介

徐全忠，內蒙古財經大學，教授，碩士生導師，主要講授本科生《組織行為學》和《公關心理學》課程，是 MBA《組織行為學》課程責任教授，是省級精品課程《組織行為學》課程負責人。主要致力於組織管理、高等教育管理和新興產業發展等研究領域。

2000年以來，公開發表論文30餘篇，主編教材2部，主持和參與各級各類課題20餘項，獲省級教學成果一等獎1項，二等獎2項，獲省級哲學社會科學優秀成果三等獎3項。2次被評為全區高校繫統優秀共產黨員。

第1篇導論第章組織與組織行為
學習目標
核心概念
引導案例速翔公司的消失
1.1個體、群體與團隊
1.1.1個體心理與行為差異
1.1.2群體心理與群體理論
1.1.3團隊工作與行為方式
1.2組織與管理
1.2.1組織發展扁平化
1.2.2組織化
1.2.3組織面臨的挑戰
1.2.4組織效能
延伸閱讀解析第1篇導論第章組織與組織行為

學習目標

核心概念

引導案例速翔公司的消失

1.1個體、群體與團隊

1.1.1個體心理與行為差異

1.1.2群體心理與群體理論

1.1.3團隊工作與行為方式

1.2組織與管理

1.2.1組織發展扁平化

1.2.2組織化

1.2.3組織面臨的挑戰

1.2.4組織效能

延伸閱讀解析

1.3組織行為與管理

1.3.1古典組織管理理論

1.3.2行為科學理論

1.3.3權變理論

1.3.4管理心理學與組織行為

方法與工具

復習與思考015第章組織行為學概述

學習目標

核心概念

引導案例一名團隊領導者的管理之道

2.1組織行為學的產生

2.1.1什麼是組織行為學

2.1.2組織行為學的學科體繫

2.1.3人文技能是管理者的關鍵技能

2.1.4組織行為學沒有絕對真理

延伸閱讀解析

2.2組織行為學的發展

2.2.1組織行為學研究的前提

2.2.2組織行為學研究的重點

2.2.3組織行為學研究的過程

2.2.4組織行為學研究的方法

2.2.5組織行為學發展的機遇

2.2.6組織行為學學科發展的趨勢

方法與工具

復習與思考

第2篇個體差異行為第章知覺、歸因與印像管理

學習目標

核心概念

引導案例豐田霸道的廣告風波

3.1知覺

3.1.1什麼是知覺

3.1.2影響知覺的因素

3.1.3感覺與知覺

3.1.4社會知覺

3.1.5知覺偏差與糾正

3.2歸因

3.2.1什麼是歸因

3.2.2內部歸因與外部歸因

3.2.3歸因錯誤與糾偏

測評互動

3.3印像管理

3.3.1什麼是印像管理

3.3.2印像管理的過程

3.3.3印像管理的策略

3.3.4組織印像管理

方法與工具

復習與思考039第章能力、人格與價值觀

學習目標

核心概念

引導案例“老”與“少”之間的工作鬥爭

4.1能力

4.1.1體質能力差異

4.1.2技術技藝差異

4.1.3學習能力差異

4.1.4心理能力差異

4.1.5勝任力模型及運用

4.1.6能力差異與管理

4.1.7能力與工作匹配

測評互動

4.2人格

4.2.1人格及其決定因素

4.2.2邁爾斯布裡格斯類型指標及應用

4.2.3大五人格模型及應用

4.2.4組織中其他人格特質

4.2.5人格特質與職業匹配

4.3價值觀

4.3.1價值觀的含義

4.3.2價值觀的類型

4.3.3不同文化下的價值觀

4.3.4價值觀對行為的影響

4.3.5價值觀與工作的關繫

方法與工具

復習與思考056第章情緒、態度與工作滿意度

學習目標

核心概念

引導案例小韓的“成”與“敗”

5.1情緒

5.1.1情感、心境與情緒

5.1.2積極情緒和消極情緒

5.1.3情緒智力和情緒勞動

5.1.4情緒在組織行為中的應用

5.1.5工作中的情緒失調與管理

5.2態度

5.2.1態度、動機與工作態度

5.2.2態度的形成與改變

5.2.3態度與工作參與度

5.2.4態度與組織成員敬業度

5.3工作滿意度

5.3.1工作滿意度的測量

5.3.2工作滿意度的影響因素

5.3.3工作滿意度對績效的影響

5.3.4組織成員對工作不滿的表現

5.3.5如何提高組織成員滿意度

5.4組織承諾

5.4.1什麼是組織承諾

5.4.2組織承諾的意義

5.4.3組織承諾的建立

實務操作指導

5.5心理契約

5.5.1什麼是心理契約

5.5.2心理契約對管理實踐的影響

5.6工作幸福感

5.6.1什麼是工作幸福感

5.6.2工作幸福感對績效的影響

方法與工具

復習與思考

第3篇群體與團隊行為第章群體理論與行為

學習目標

核心概念

引導案例以後我們不稱“總”——發展中的“稱謂”

6.1群體互動

6.1.1什麼是群體

6.1.2群體的分類

6.1.3群體動力論

6.1.4群體內互動

6.1.5群體間互動

6.1.6群體發展的五階段模型

6.2群體屬性

6.2.1群體角色

6.2.2群體規範

6.2.3群體地位

6.2.4群體規模

6.2.5群體凝聚力

6.3群體行為

6.3.1群體壓力和社會從眾行為

6.3.2社會助長作用

6.3.3社會惰化作用

6.4群體決策

6.4.1群體決策與個體決策

6.4.2群體思維和群體轉移

6.4.3群體決策技術

延伸閱讀解析

方法與工具

復習與思考088第章群體溝通與人際關繫

學習目標

核心概念

引導案例摩托羅拉公司的有效溝通

7.1溝通原理

7.1.1什麼是溝通

7.1.2溝通的功能

7.1.3溝通的過程

7.1.4溝通的方向性

7.2人際溝通

7.2.1口頭溝通

7.2.2書面溝通

7.2.3肢體語言溝通

7.3組織溝通

7.3.1正式小型群體網絡

7.3.2非正式的群體溝通

7.3.3互聯網時代的溝通

7.3.4信息載體的管理

延伸閱讀解析

7.4高效溝通的障礙

7.4.1選擇性認知

7.4.2信息過濾

7.4.3信息超載

7.4.4溝通焦慮

實務操作指導

方法與工具

復習與思考101第章工作團隊與團隊建設

學習目標

核心概念

引導案例不是團隊的團隊

8.1認識團隊

8.1.1什麼是團隊

8.1.2團隊與群體的區別

8.1.3團隊的類型

8.2團隊效能

8.2.1什麼是團隊效能

8.2.2提升團隊效能的影響因素

8.2.3如何使個體具有團隊精神

延伸閱讀解析

8.3工作團隊建設

8.3.1工作團隊評估

8.3.2工作團隊構成

8.3.3工作團隊過程

8.3.4團隊教練與導師

方法與工具

復習與思考

第4篇組織實踐行為第章組織結構及其設計

學習目標

核心概念

引導案例IBM公司的矩陣組織

9.1組織及組織理論

9.1.1組織及其特征

9.1.2權變和生態的組織理論

9.2影響組織結構的因素

9.2.1外部環境與組織結構

9.2.2企業戰略與組織結構

9.2.3技術發展與組織結構

9.2.4組織文化與組織結構

實務操作指導

9.3組織結構類型及發展

9.3.1常見組織結構類型

9.3.2多維立體結構

9.3.3模擬分權結構

9.3.4分公司與總公司

9.3.5子公司與母公司

9.3.6企業集團

9.3.7無邊界組織

9.3.8虛擬組織

方法與工具

復習與思考131第章工作設計與目標設置

學習目標

核心概念

引導案例沃爾沃的工作再設計

10.1工作設計與再設計

10.1.1工作設計與工作分析

10.1.2工作空間設計

10.1.3時間方案設計

10.1.4工作輪換

10.1.5工作擴大化

10.1.6工作豐富化

10.1.7持續改進

10.1.8流程再造

延伸閱讀解析

10.2目標設置與分解

10.2.1目標設置的影響

10.2.2目標設定與反饋

10.2.3目標設置的過程

10.2.4目標分解的方法

方法與工具

復習與思考145第章壓力與衝突管理

學習目標

核心概念

引導案例恆通公司的壓力與衝突

11.1壓力的產生與表現

11.1.1什麼是壓力

11.1.2什麼是壓力源

11.1.3個體壓力源

11.1.4群體壓力源

11.1.5組織壓力源

11.1.6壓力的表現

測評互動

11.2衝突的根源與影響

11.2.1什麼是衝突

11.2.2衝突的類型

11.2.3衝突的影響

11.2.4衝突產生的根源

11.2.5衝突分析的模型

11.3壓力與衝突的應對策略

11.3.1壓力與衝突的管理原則

11.3.2個體的應對策略

11.3.3組織的應對策略

方法與工具

復習與思考161第章組織變革與動力

學習目標

核心概念

引導案例聯想集團的適應性組織創新

12.1組織變革與組織發展

12.1.1組織變革的本質

12.1.2組織變革的類型

12.1.3組織變革促進組織發展

延伸閱讀解析

12.2組織變革的阻力

12.2.1組織變革阻力的來源

12.2.2組織變革阻力的類型

12.2.3消除組織變革的阻力

12.3組織變革的動力

12.3.1組織外部環境的變化

12.3.2組織內部因素的影響

12.4組織變革的實施

12.4.1組織變革的實施模式

12.4.2推行有計劃的變革

12.4.3解凍、變革和再凍結

方法與工具

復習與思考173第章組織行為績效管理

學習目標

核心概念

引導案例華為組織的分權與授權

13.1激勵與強化

13.1.1什麼是激勵

13.1.2內容型激勵理論

13.1.3過程型激勵理論

13.1.4強化型激勵理論

13.1.5強化在行為管理中的運用

13.2授權與分權

13.2.1什麼是授權

13.2.2分權與授權的區別

13.2.3授權與分權的藝術

延伸閱讀解析

13.3懲戒與組織行為矯正

13.3.1人力資源政策與實踐

13.3.2懲戒在行為管理中的運用

13.3.3組織行為矯正的步驟

方法與工具

復習與思考

第5篇高績效組織及其發展第章組織領導者與卓越領導力

學習目標

核心概念

引導案例埃弗裡的固執“領導”

14.1新環境下的領導者

14.1.1領導與管理

14.1.2領導的要義

14.1.3領導特質理論

14.1.4領導行為理論

14.1.5領導權變理論

14.2權力與政治

14.2.1權力、政治與領導

14.2.2權力的基礎

14.2.3權力的關鍵

14.2.4組織中權力的來源

14.2.5組織中權力的運用

14.2.6權力、權術與組織政治行為

14.2.7組織政治知覺模型

14.2.8權力與政治研究的發展

14.3領導風格與領導力

14.3.1基本領導風格

14.3.2主要領導風格

14.3.3道德與領導力

14.3.4信任與領導力

延伸閱讀解析

14.4組織中的卓越領導力

14.4.1領導的社會認知觀點

14.4.2跨文化領導

14.4.3誠信領導

14.4.4柔性領導

14.4.5道德領導

14.4.6領導理論的新發展

方法與工具

復習與思考212第章高效組織文化與創造力

學習目標

核心概念

引導案例微軟公司別具一格的文化個性

15.1組織文化建設

15.1.1組織文化的內涵

15.1.2組織文化的功能

15.1.3組織文化理論

15.1.4組織文化與高效組織

15.1.5組織文化的營造和維繫

15.1.6營造道德型組織文化

15.1.7營造積極向上的組織文化

15.2跨文化下的組織行為

15.2.1跨文化的內涵

15.2.2文化差異及其識別

15.2.3跨文化下的個體行為管理

15.2.4跨文化下的群體行為管理

15.2.5跨文化下的溝通

15.2.6跨文化下的激勵

15.2.7跨文化下的領導

延伸閱讀解析

15.3積極組織行為與創造力

15.3.1積極組織行為的表現

15.3.2心理資本

15.3.3組織健康發展與創造力

15.4網絡組織與創造力

15.4.1網絡組織的行為特征

15.4.2網絡組織的發展與創造力

15.5學習型組織與創造力

15.5.1學習型員工的特點

15.5.2學習型組織的行為特征

15.5.3學習型組織的發展與創造力

方法與工具

復習與思考

參考文獻

在線試讀

引導案例：“老”與“少”之間的工作鬥爭
××建築公司是××市的一家小型建築工程公司。該公司半數以上的收益來都是自地下管道安裝工程，所以公司的經營業務有明顯的季節性，員工流動率也非常高。
小王是一名大學生，每年夏天都來××公司兼職做反向鏟挖土機的操作員，今年已經是第四年了。公司考慮到小王實際上已經有九個月的工作經驗了，屬於高級技師，就安排他去操作公司最新的機器設備。但是現在那臺機器歸公司正式員工老張操作，但現在老張不得不去操作一臺舊機器。
老張已經入職該公司五年有餘，但是個人的對於新技術、新技藝並不是十分熟悉，還屬於中級技師。老張對於此事很不滿意，因為他覺得自己是公司的老員工，也是一名正式職工，沒理由將一臺新機器讓給一個兼職的臨時工。
這種衝突的出現使公司裡的其他員工很快就分成了兩派，一派支持老張，一派支持小王，雙方都把為對方制造工作上的麻煩作為樂趣。不出一個月，小王就辭職了。最終，××公司由於該階段業務的增長，不得不又花費一定的精力去招聘新的操作人員，並對一些業務能力不強的工人進行技能培訓。同時，老張也為自己所犯的錯誤表示懊悔。
問題分析與討論：
1．此案例主要體現了什麼問題？
2．根據案例中涉及的相關問題，我們應該如何理解能力、人格、價值觀的聯繫，以及能力、人格、價值觀分別與工作的關繫？
3．此案例對於你有何種啟發？
4．1 能力
能力（Ability）一詞是什麼意思？當作為一個專業術語時，能力指的是個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性，是對個體現在所能做的事情的一種評估。一個人的總體能力可以分為體質能力、技術技藝、學習能力和心理能力等。
4．1．1 體質能力差異
對於那些技能要求較少而規範化程度較高的工作而言，體質能力（Physical Ability）對工作的成功十分重要，它具體是指從事某項工作所需具備的身體方面的能力。比如，一些工作的成功要求耐力、手指靈活性，腿部力量以及其它相關能力，這就要求在組織管理中確定員工的體質能力水平。引導案例：“老”與“少”之間的工作鬥爭

××建築公司是××市的一家小型建築工程公司。該公司半數以上的收益來都是自地下管道安裝工程，所以公司的經營業務有明顯的季節性，員工流動率也非常高。

小王是一名大學生，每年夏天都來××公司兼職做反向鏟挖土機的操作員，今年已經是第四年了。公司考慮到小王實際上已經有九個月的工作經驗了，屬於高級技師，就安排他去操作公司最新的機器設備。但是現在那臺機器歸公司正式員工老張操作，但現在老張不得不去操作一臺舊機器。

老張已經入職該公司五年有餘，但是個人的對於新技術、新技藝並不是十分熟悉，還屬於中級技師。老張對於此事很不滿意，因為他覺得自己是公司的老員工，也是一名正式職工，沒理由將一臺新機器讓給一個兼職的臨時工。

這種衝突的出現使公司裡的其他員工很快就分成了兩派，一派支持老張，一派支持小王，雙方都把為對方制造工作上的麻煩作為樂趣。不出一個月，小王就辭職了。最終，××公司由於該階段業務的增長，不得不又花費一定的精力去招聘新的操作人員，並對一些業務能力不強的工人進行技能培訓。同時，老張也為自己所犯的錯誤表示懊悔。

問題分析與討論：

1．此案例主要體現了什麼問題？

2．根據案例中涉及的相關問題，我們應該如何理解能力、人格、價值觀的聯繫，以及能力、人格、價值觀分別與工作的關繫？

3．此案例對於你有何種啟發？

4．1 能力

能力（Ability）一詞是什麼意思？當作為一個專業術語時，能力指的是個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性，是對個體現在所能做的事情的一種評估。一個人的總體能力可以分為體質能力、技術技藝、學習能力和心理能力等。

4．1．1 體質能力差異

對於那些技能要求較少而規範化程度較高的工作而言，體質能力（Physical Ability）對工作的成功十分重要，它具體是指從事某項工作所需具備的身體方面的能力。比如，一些工作的成功要求耐力、手指靈活性，腿部力量以及其它相關能力，這就要求在組織管理中確定員工的體質能力水平。

研究人員對上百種不同的工作要求進行了調查，最後確定了體質方面關於力量因素、靈活性因素及其他因素所包含的九項基本能力，即動力力量、軀干力量、靜態力量、爆發力、廣度靈活性、動力靈活性、軀體協調性、平衡型和耐力。

1．力量因素

（1）動力力量。在一段時間內重復或持續運用肌肉力量的能力。

（2）軀干力量。運用軀干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以達到一定肌肉強度的能力。

（3）靜態力量。產生阻止外部物體力量的能力。

（4）爆發力。在一項或一繫列爆發活動中產生最大能量的能力。

2．靈活性因素

（1）廣度靈活性。盡可能遠地移動軀干和背部肌肉的能力。

（2）動力靈活性。進行快速、重復的關節活動的能力。

3．其他因素

（1）軀體協調性。軀體不同部分進行同時活動時相互協調的能力。

（2）平衡型。受到外力威脅時，依然保持軀體平衡的能力。

（3）耐力。當需要延長努力時間時，保持最高持續性的能力。

不同個體在以上每項能力上都存在一定程度的差異，而且這些能力之間的相關性級低。一個人在某項能力中得分高並不意味著在另一項能力中得分也高，如一個人軀干力量強，很可能他的動態靈活性就弱。如果管理者能確定某一工作對這九項中每一項能力的要求程度，並保證從事此工作的員工具備這種能定水平，則肯定會提高員工們工作績效。

4．1．2 技術技藝差異

技術技藝（Technical Skills），是指對某項活動，尤其是對涉及方法、程序或技巧的特定活動的理解程度和熟練程度。它涉及的是專業知識和專門領域的分析能力，以及對相關工具和規章政策的熟練應用，大多數職業教育以及在崗培訓課程，主要與技術技藝的培養有關。

羅伯特?卡茨（Robert L．Katz）認為高效的組織管理者應當具備三種基本技能，包括技術技能、人事技能和概念性技能。前提假定管理者是這樣一類人，即他指揮其他人的行動，並擔負著通過指揮來達成目標實現的職責，則成功的管理者需要具備這些技能。

1．技術技能——較低層級管理

技術技能對於提高運營效率是不可或缺的，不過在較低的管理層級上，技術技能是最重要的，它對於組織運營的效益提升起著基礎性的作用。但隨著組織人員的職位逐步上升，離實際基礎業務運營越來越遠，技術技能也就逐漸變的不那麼重要了。

2．人事技能——各個層級管理

人事技能也就是與人共事的能力，對於組織各個層級的有效管理都是必不可少的。隨著組織任職人員職位的上升，高低層級直接接觸的頻率會逐漸減少，所需的人際交往技能也可能減少。同時，由於重大決策和大規模行動的需要，概念性技能變得越來越重要，而最高層級的人際交往技能也就讓位於概念性技能—把集體的利益和活動整合在一起的能力。

3．概念性技能——高層管理

在高層管理方面，概念性技能的影響力一般會達到最大化，同時一些研究得出，概念性技能是組織高層管理人員最重要的一項技能。

以上三種技能的重要性是相對的，隨著組織管理層級的不同而發生變化。對於低層管理，技術技能和人事技能最重要。對於中層管理，管理成效在很大程度上取決於人事技能和概念性技能。而對於高層管理，概念性技能就成為組織管理取得成功的首要技能了。

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