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  • 哈佛雙贏談判課:在雙贏中贏得更多
    該商品所屬分類:管理 -> 管理
    【市場價】
    419-608
    【優惠價】
    262-380
    【作者】 【美】勞倫斯·薩斯坎德 著,楊清波 譯 
    【所屬類別】 圖書  管理  商務溝通  談判學 
    【出版社】中信出版社 
    【ISBN】9787508652641
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:16開
    紙張:膠版紙
    包裝:平裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787508652641
    作者:【美】勞倫斯·薩斯坎德著,楊清波譯

    出版社:中信出版社
    出版時間:2015年08月 

        
        
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    編輯推薦




     
    內容簡介
    你已經將雙贏談判的理念與技巧爛熟於心,但你的對手同樣如此。

    雙贏談判極具吸引力,卻存在無法調和的問題:談判雙方應該如何分割談判中創造出的價值?所有事物都應當平均分割嗎?這樣公平嗎?假如一方更為強大,他們是否會期望利用其影響力獲取**的勝利?假如更為強大的一方卻讓對手獲取了**的勝利,又該作何解釋?

    根本上,談判者均已熟知雙贏談判的合作步驟,但也都無法完全放棄競爭的本能。

    本書提出6種在雙贏談判中贏得更多的方法,達成更勝一籌的交易,同時依然可以維持良好的信任關繫,這是一條嶄新的途徑,使你重新思考談判策略。

    無論是涉及商業領域、家庭糾紛、國際關繫還是在環境與工作之間必須做出的權衡決策,本書都為如何思考與進行富有成效的談判帶來了一種突破。


     

    作者簡介


    哈佛大學法學院談判項目創始人之一,麻省理工學院城市與環境規劃福特基金會教授,共識達成研究院創始人、首席知識官。薩斯坎德博士已在麻省理工學院從教40餘年。他曾調解過復雜的爭端,涉及土地與用水權;曾為50多家公司提供過咨詢,尤以監管談判方面的咨詢為主;已經為來自全球的3萬多名專業人士進行過高級談判培訓;曾在以色列、愛爾蘭和菲律賓三個國家的**法院擔任顧問。

    目錄
    引言 在金色池塘發現交易區 IX
    在雙贏談判中更勝一籌的6 種方法
    1 找到對方的利益點,引導對手進入交易區
    如何與固執或缺乏理性的對手打交道?
    首先,找到事實
    共同籌劃談判範圍,避免媒體口水戰
    與強權人物談判
    如何"收買"反對者?
    2 蛋糕做大,纔能贏得更多
    在交易中創造更多的價值
    在談判中搭建戰略聯盟
    消除內部衝突,一致對外
    何時不宜單打獨鬥?
    致力於達成共識


    引言 在金色池塘發現交易區 IX

    在雙贏談判中更勝一籌的6 種方法

    1 找到對方的利益點,引導對手進入交易區

    如何與固執或缺乏理性的對手打交道?

    首先,找到事實

    共同籌劃談判範圍,避免媒體口水戰

    與強權人物談判

    如何"收買"反對者?

    2 蛋糕做大,纔能贏得更多

    在交易中創造更多的價值

    在談判中搭建戰略聯盟

    消除內部衝突,一致對外

    何時不宜單打獨鬥?

    致力於達成共識

    3 預期意外情況,贏得比對方更多的利益

    臨場發揮的藝術

    充分利用意外因素

    將意外化為有條件協議

    如何應對技術談判等復雜談判?

    4 達到對方底線,讓對方有利可圖

    直入對方後臺,建立獲勝聯盟

    與監管人員談判

    調解並非下下策

    5 避免意外影響,保護己方利益

    邀請推進者使談判重回正軌

    預防硝煙四起

    如何應對謊言?

    6 主導談判,打造己方談判能力

    推進式領導者

    如何應對憤怒的公眾?

    打造內部"隱秘花園"

    如何不再迷失於翻譯?

    每次談判都是在積累經驗

    優秀的談判導師如明燈指引

    尾聲 在下一次談判中發現甜蜜點

    致謝



     

    前言
    在金色池塘發現交易區我的妻子萊斯莉從湖邊急匆匆地跑了回來。我們當時正租住在新罕布什爾州的一幢湖畔別墅裡。對我們來說,這裡就是金色池塘,一派田園風光,可以在此與兩個孩子共度美好時光。我們想方設法東拼西湊,剛好攢夠了度假兩周的費用。
    “你肯定猜不到剛纔我跟誰說話來著。”她興奮得滔滔不絕,“是拉爾夫。他說他們要賣掉這幢別墅。他們的兒子正在鬧離婚,
    拉爾夫想把他的房產變現。我跟他講,我們非常想買下這裡。”
    我想了一會兒,問:“他們要價多少?”“不知道。”萊斯莉說,“我告訴他你會跟他談,處理具體的細節問題。”我的腦子飛快地轉著。我想像得出我將在湖邊度過更多的時光,但是我們買得起嗎?萊斯莉答應過人家什麼?能擁有這處湖畔別墅當然棒極了,但拉爾夫的要價是多少?我心裡一點兒底都沒有。我努力地盤算著:假如我們買下它但自己並不住在這兒,那一年的租金收入有多少?我粗略地估算了一下(以我們支付的租金為基礎),除去交稅和其他花費,我們每年大約能淨得150。我快速地計算了一下,按照現行貸款利率,這筆錢可以使我們負擔一筆大約850的抵押貸款。


    在金色池塘發現交易區我的妻子萊斯莉從湖邊急匆匆地跑了回來。我們當時正租住在新罕布什爾州的一幢湖畔別墅裡。對我們來說,這裡就是金色池塘,一派田園風光,可以在此與兩個孩子共度美好時光。我們想方設法東拼西湊,剛好攢夠了度假兩周的費用。



    “你肯定猜不到剛纔我跟誰說話來著。”她興奮得滔滔不絕,“是拉爾夫。他說他們要賣掉這幢別墅。他們的兒子正在鬧離婚,



    拉爾夫想把他的房產變現。我跟他講,我們非常想買下這裡。”



    我想了一會兒,問:“他們要價多少?”“不知道。”萊斯莉說,“我告訴他你會跟他談,處理具體的細節問題。”我的腦子飛快地轉著。我想像得出我將在湖邊度過更多的時光,但是我們買得起嗎?萊斯莉答應過人家什麼?能擁有這處湖畔別墅當然棒極了,但拉爾夫的要價是多少?我心裡一點兒底都沒有。我努力地盤算著:假如我們買下它但自己並不住在這兒,那一年的租金收入有多少?我粗略地估算了一下(以我們支付的租金為基礎),除去交稅和其他花費,我們每年大約能淨得1500085000
    當天下午與拉爾夫談判時,他的臉上浮現一絲詭異的微笑。他知道我已經落入彀中。“你們一直都是令人滿意的租戶,我們也知道你們非常喜歡這個地方。當萊斯莉說你們想買的時候,我們很高興。”我暗自思忖:“萊斯莉到底說了什麼?”



    “價格多少?”我冒昧地問道。“我們非常舍不得離開。”他說,“這片別墅自打7年前**批房主買下後,沒有人出售,因此難以判斷這些房子的價格。公用的土地屬於湖濱協會,所以很難計算每幢別墅的實際價格。你知道,除了自己的別墅外,你還擁有這個湖的1/9。”我能感覺到他目不轉睛地盯著我。



    10500090分鐘車程,您可以一直住在這裡。”我和拉爾夫都明白,萊斯莉基本上已經做出了承諾。我必須想辦法支付這筆款項。拉爾夫是一家知名雜志社的業務經理,同時也是經驗豐富的談判專家。而我則是一個菜鳥,剛剛入行。拉爾夫的妻子是當地的房地產代理商,當初萊斯莉與她交易,商量租住他們房子時,她就表現得毫不退讓。我覺得自己落入了陷阱,但同時也很興奮。沒有時間跟他人商議了:我們能應付得了第二筆抵押貸款嗎?我們能否通過重新申請**筆抵押貸款來換取2



    “拉爾夫,”我說道,“既然你們要搬到別的州去,你們是否願意把目前的家具留下來,包括在售價之內呢?”“可以。”他說。(我算了一下,這可以為我大約100008500020000
    我一直在想,拉爾夫心中是否真的把105000
    當拉爾夫同萊斯莉談話時,她表現出我們有購買房子的意願。彼時彼刻,我們已進入我現在所稱的“交易區”。也就是說,我們雙方都有理由相信可以達成交易。拉爾夫承受著來自後臺的許多壓力;而萊斯莉則一心為家庭的未來著想,想在湖邊安家,因此給我施加壓力。我不清楚這幢別墅在公開市場上的價格,但我敢肯定,假如我不盡快完成交易,別的買家就會乘虛而入,從我們手裡奪走房子。當買賣雙方都認為在一方願意接受的**價格和另一方願意支付(或者能夠支付)的**價格之間存在一個“協議空間”時,雙方就進入了交易區。



    從某種意義上說,交易區是一種心理狀態。如果雙方對達成協議都持樂觀態度,那麼他們成功的機會就很大。當然,他們如何交流也很重要。假如拉爾夫的開價完全不著邊際,我就隻好放棄,讓妻子失望;假如我們忽視對方的需求,那我們就可能完全溜出交易區。因此交易區不僅僅是一種心理狀態,而且是一種事實上的、受特定方式限制的協議空間。



    我沒有很好地處理此次談判的壓力,太匆忙了。我本應慢下來,設法做更多的準備工作;本應問更多的問題,測定一下拉爾夫的下限,估算一下他承受的壓力,再來達成這筆交易。假如當天下午我就同意簽署一份意向書,拉爾夫是否可能再降10000
    一旦進入了交易區,雙方對達成協議都沒有太大壓力,那麼得到一個對雙方都有利的結果的機會就會成倍地增加。進入交易區的意義就在於雙方更有可能分享信息,這使得雙方可以以盡可能低的成本滿足各自的利益需求。通過發掘大量的買賣選擇權,或者潛在的交易,雙方更有可能為自己爭取更多的利益。與其他情況相比,這樣就可以減少失敗帶來的壓力,降低失敗帶來的風險。



    遺憾的是,我沒有很好地利用我們都處在交易區這一點,根本沒有努力試探一下拉爾夫可以出到多低的價格。他在談話中開價105000
    25年後,金色池塘依然是我們的家外之家。我的孩子們希望他們的孩子同他們一樣,能在那裡度過終生的夏日時光。現在,這份房產的價值至少是我當年付出的3倍。當年拉爾夫做的這筆買賣令他滿意,而從長遠的觀點來看,這筆買賣對我來說則十分劃算。在金色池塘的這次經歷給了我一些教訓,首先就是我意識到,如果我跟我的談判對手能夠進入交易區(無論是心理狀態還是事實上的協議空間),那麼我為自己做到格外出色的機會就會增加。換言之,一旦我進入了交易區(這需要雙方的共同努力)那麼我在雙贏談判中獲勝的機會就會增加。真希望當年在為湖畔別墅談判時我對此了解得更多,但至少現在我可以與大家分享我所知道的。如果存在交易區,那麼總有辦法找到它。首先,需要制定一份你可以向你的後臺(你負責向其彙報的人)解釋的協議;其次,需要你確立目標,一定要為自己爭取利益,無論你的談判對手多麼難纏。贏得對你來說意義重大的交易意味著調整到良好的心態,發掘協議空間的範圍,並做好準備索要你創造的那份極高的價值——這是當年在購買金色池塘別墅的談判中我沒有做到的。順便提一下,這一方法既適用於規模上的商業談判,也適用於小規模的家庭間的交易。



    贏得談判包括三個重要因素:






    1.要確保你的後臺感到滿意。



    2.要確保自己和他人相信你受到了公正的待遇。



    3.要確保你創造了**的價值,並利用這一價值達成了一份對方滿意、己方稱心的協議。




    媒體評論
    《談判力》作者威廉·尤裡鼎力推薦

    該書由資深談判專家勞倫斯薩斯坎德教授撰寫,順應時代,彌足珍貴,充滿了真知灼見和實用的談判技巧。它告訴人們如何巧妙地進行談判,**限度地滿足己方的需求,同時兼顧對方的需求。
    ——威廉尤裡,《談判力》作者之一,哈佛大學談判項目創始人之一

    勞倫斯薩斯坎德再一次為雙贏談判鋪平了道路。但這一次,他還解釋了試圖在雙贏中更勝一籌的想法是沒有錯誤的。薩斯坎德依然是一位*重要的、*可信賴的倡導者,他提倡把談判作為解決爭端的一種有效手段。
    ——肯尼斯R範伯格,“911”恐怖襲擊事件賠償基金負責人,美國著名律師


    《談判力》作者威廉·尤裡鼎力推薦






    該書由資深談判專家勞倫斯薩斯坎德教授撰寫,順應時代,彌足珍貴,充滿了真知灼見和實用的談判技巧。它告訴人們如何巧妙地進行談判,**限度地滿足己方的需求,同時兼顧對方的需求。



    ——威廉尤裡,《談判力》作者之一,哈佛大學談判項目創始人之一






    勞倫斯薩斯坎德再一次為雙贏談判鋪平了道路。但這一次,他還解釋了試圖在雙贏中更勝一籌的想法是沒有錯誤的。薩斯坎德依然是一位*重要的、*可信賴的倡導者,他提倡把談判作為解決爭端的一種有效手段。



    ——肯尼斯R範伯格,“911”恐怖襲擊事件賠償基金負責人,美國著名律師






    本書作者是美國衝突解決領域的領導者之一。這部傑出的新作包含了大量關於如何成為一名成功談判者的富有經驗的實用建議:它講授了如何應對你的“後臺”,即委托方和委托人;如何設計一個對雙方都公平合理的程序;如何創造價值以及拓展利益,這樣的結果就會在雙贏談判中更勝一籌。



    ——羅伯特H芒金,哈佛大學法學院教授、談判研究計劃主任、談判項目主席






    勞倫斯薩斯坎德利用其作為談判專家、調解專家和學者豐富的個人經驗,寫出了一部重要的著作,為如何成為更為高明的談判者指出了新的方向。之前,我認為我不大可能再從別的談判書籍中有太大收獲了,我當時的想法錯了。



    ——勞倫斯S貝考,塔夫茨大學名譽校長,哈佛大學教育研究生院駐校院長

    在線試讀
    世上有很多難以相處的人,當這些人與你談判時,他們制造的各種
    困難會進一步增加。他們當中有些人固執或缺乏理性,也有一些人比你位高權重且毫不猶豫地利用這一點,還有一些人是毫不妥協的,更有一些人十分排外,從不容許其後院內有任何動作。跟這些人打交道,真的有可能引導他們進入交易區,並達成他們滿意、你們稱心的協議嗎?
    如何與固執或缺乏理性的對手打交道?
    假設你是一名經驗豐富的銷售人員,正與一家企業進行續約合同的談判,而你同該公司已經成功合作多年。遺憾的是,該企業的采購部經理休剛剛被替換掉(關於她離職的備忘錄顯示,她是“為了尋求其他刺激的個人利益”而離開的)。你給新任經理喬打電話,約定你們的**次會面。你隨即意識到你可能遇到某些麻煩。
    “我的規矩是這樣的。”喬打斷了彼此的寒暄,說道,“**,我們將在我的辦公室會面;第二,我會讓你知道我們將討論什麼、不討論什麼;第三,我會告訴你我們認同的價格範圍;第四,我們將不做任何記錄,直到達成協議為止。”
    “在您的辦公室會面沒問題。”你暫時不理會他的其他要求,有些不安地說道,“但我們或許應當讓我方生產部門的人員和貴方運營部門的人員參加會面,我們必須確保同時滿足他們的利益。”
    “不必了。”喬說道,“那不是我的行事方式。”你繼續說道:“這麼多年來,前任經理一直帶著貴方運營部門的負
    責人參加會面,我想這是一切進展順利的基礎。我們需要探討的不僅僅是價格問題,我們希望保證我們的部件能滿足貴公司的特殊需要。”
    “那是我應當關心的纔對。”喬說道。這下你徹底獃住了,看起來喬很難相處。他是真的缺乏理性,還是僅僅是極力討價還價?他是否把自己所獲得的授權理解得過於狹隘?他清楚自己的後臺或他的公司的利益嗎?你如何纔能真正弄清楚這一切呢?
    談判中*棘手的問題之一就是弄清楚如何與那些無法用證據或論據的事實來說服的個體打交道。你如何纔能制止那些缺乏理性的行為和要求(這些東西看起來根本無益於談判的成效)?你如何纔能讓對方變得理智起來?你又如何行動纔能引導這類人進入交易區?我們下面將看,關於這位新上任的采購部經理的故事,當你遭遇到這樣一位固執、缺乏理性甚至徹底瘋掉的對手時,如何分析你所面臨的各種可能性。很顯然,除非你能弄清楚這一切,並設法引導他們進入交易區,否則你無法在雙贏談判中更勝一籌。世上有很多難以相處的人,當這些人與你談判時,他們制造的各種

    困難會進一步增加。他們當中有些人固執或缺乏理性,也有一些人比你位高權重且毫不猶豫地利用這一點,還有一些人是毫不妥協的,更有一些人十分排外,從不容許其後院內有任何動作。跟這些人打交道,真的有可能引導他們進入交易區,並達成他們滿意、你們稱心的協議嗎?

    如何與固執或缺乏理性的對手打交道?

    假設你是一名經驗豐富的銷售人員,正與一家企業進行續約合同的談判,而你同該公司已經成功合作多年。遺憾的是,該企業的采購部經理休剛剛被替換掉(關於她離職的備忘錄顯示,她是“為了尋求其他刺激的個人利益”而離開的)。你給新任經理喬打電話,約定你們的**次會面。你隨即意識到你可能遇到某些麻煩。

    “我的規矩是這樣的。”喬打斷了彼此的寒暄,說道,“**,我們將在我的辦公室會面;第二,我會讓你知道我們將討論什麼、不討論什麼;第三,我會告訴你我們認同的價格範圍;第四,我們將不做任何記錄,直到達成協議為止。”

    “在您的辦公室會面沒問題。”你暫時不理會他的其他要求,有些不安地說道,“但我們或許應當讓我方生產部門的人員和貴方運營部門的人員參加會面,我們必須確保同時滿足他們的利益。”

    “不必了。”喬說道,“那不是我的行事方式。”你繼續說道:“這麼多年來,前任經理一直帶著貴方運營部門的負

    責人參加會面,我想這是一切進展順利的基礎。我們需要探討的不僅僅是價格問題,我們希望保證我們的部件能滿足貴公司的特殊需要。”

    “那是我應當關心的纔對。”喬說道。這下你徹底獃住了,看起來喬很難相處。他是真的缺乏理性,還是僅僅是極力討價還價?他是否把自己所獲得的授權理解得過於狹隘?他清楚自己的後臺或他的公司的利益嗎?你如何纔能真正弄清楚這一切呢?

    談判中*棘手的問題之一就是弄清楚如何與那些無法用證據或論據的事實來說服的個體打交道。你如何纔能制止那些缺乏理性的行為和要求(這些東西看起來根本無益於談判的成效)?你如何纔能讓對方變得理智起來?你又如何行動纔能引導這類人進入交易區?我們下面將看,關於這位新上任的采購部經理的故事,當你遭遇到這樣一位固執、缺乏理性甚至徹底瘋掉的對手時,如何分析你所面臨的各種可能性。很顯然,除非你能弄清楚這一切,並設法引導他們進入交易區,否則你無法在雙贏談判中更勝一籌。

    你的談判對手十分理性,隻是你不明白他看世界的方式。談判的首要原則就是假定你的對手是理性的。用開放的心態對待每一次新的談判。生活經歷上的差異可能帶來那些你看起來奇怪的行為。因此,不要急於下結論,要設法想像在對方看來這次談判進展如何。我之前提到的哈佛大學商學院心理學家馬克斯巴澤曼曾描述了諸多此類認知偏差,它們能導致人們采用完全不同的方式解讀和應對相同的情況。

    面對像喬這樣固執的對手時,想像一下他心裡是怎麼打算的。可能是公司的**規定要求他必須這樣做,也可能他在過去喫過苦頭,因為他無法同時進行內部協商和對外談判,還可能是他擔心自己的表現會遭到組織內部其他人的負面評價。

    那麼如何消除這些顧慮呢?首先,嘗試開門見山地詢問你的新談判對手,他正試圖解決的問題是什麼。“我明白您可能正承受來自公司的壓力。”你可以這樣說,“或許,若我明白您面對的困難,我們便可以在整個協議上增加一些新的條款。”你可以主動提出幫助喬保護他,比如答應向雙方通報每一次初步協議的草案總結。這樣做不會為你制造麻煩,卻可能對喬有所幫助。

    其次,你可以同意喬提出的一些要求,假如發現這些要求達不到預期目標,要同時保留中止對話的權利。有時你可能不得不嘗試新方法,即使這種方法沒有任何效果。起碼談判中的一次失敗可以讓雙方達成共識,為拿出更好的方法打下基礎。隻要你不同意那些無法滿足你們公司利益的要求,你就不會由於同意那些表面上沒有收獲的要求而遭受任何損失。

    假設你同意與喬在他的辦公室單獨會面,談判伊始,你這樣說道:“顯然,我們有共同的利益。貴公司需要我們公司的部件來保持全球競爭力,而我們打算繼續供應該產品,隻要貴方保持或者增加你們當前的訂單。如您所知,我們需要不斷地調整我們的生產繫統,保證貴方在有需要時能得到所需產品。假如我回到自己的公司,帶回去一份至少長達5年的協議,銷售量穩定或有所增加,那麼我們有可能保持當前的價格不變,隻是每年由於通貨膨脹的原因做些微調。您認為如何?”

    “沒門兒,不可能。”喬說這話時將胳膊交叉在胸前。“您什麼意思?”“假如你們不在當前單價的基礎上給我們大幅降價,那麼我沒有興趣進行交易。”喬說道,“另外,我們需要隨時調整我們訂單的增減。我們還要有權隨時無條件取消訂單。而你們則必須保證按時交貨,否則要支付巨額違約金。”

    “等等,等等。”你說道,“由非我方所能控制的原因導致的延遲交貨也要支付違約金嗎?還要降低單價?銷售量無法預知?這到底怎麼回事?沒有人購買我們產品的價格比你們更低。至少銷量必須保持不變,否則我們無法提供量身定制的服務。”

    “如果你們想繼續做生意,那就必須設法降低價格,並且消除一切交貨風險。”喬說道,“現在,聽好了,我已經向我部門保證我們現在就簽下協議。你們有什麼想法?”

    “是這樣的。”你說道,“我們兩家公司合作了將近10年,應當能夠理清這件事情。前任經理一直與我坦誠相見。但現在是怎麼回事?您是否有什麼問題沒有跟我提及?”

    “我相信你跟休相處得很好,但是事過境遷。必須降低價格,必須降低風險,必須保持靈活性。這就是我們的規矩。我們可以成交嗎?”喬看著你,臉上帶著揚揚得意的笑容。

    你的對手十分理性,但采用了明顯的非理性態度,作為他極力討價還價的策略的一部分。可能喬隻是努力想看一下他能僥幸獲得什麼。假如你不回擊,他還會提出更多要求。這種策略是非理性的,尤其對那些過去曾成功使用過這一策略的人來說。

    我在談判黃金法則中提到,你想別人如何對待你,你就應當如何對待別人。談判理論給你提供了如下建議:關注利益,而不是立場;區分創新與承諾;重視假定推測問題;堅持客觀標準;努力達成幾乎可以自我履約的協議。這些建議並沒有排除一點:明確向對方表明有些限制你是不能被超越的。“如果您不能夠再靈活一些,那麼我們就沒有什麼好談的了。”你可以跟喬說,“沒有人會以更低的價格為貴方提供更好的產品和更好的服務。但假如您想考察一下市場,請便。然後再回來找我。”

    倘若有效的示範行為沒有能夠讓你的那位難以相處的對手理智起來,不要絕望。你還可以嘗試另外一些手段。首先,為了測試你對事件的理解,你要堅持要求讓你公司的人員參與談判,同時要求對方帶著同事參與進來;其次,一定要對所談內容進行書面總結,並在每一輪會談之後派發備忘錄,這樣一來,你就可以提醒你那個難纏的對手,別人都清楚他所做的一切;再次,多提幾項建議,這些建議非常符合你方的利益,同時至少看起來也相當能滿足對方的利益,即使達不成協議,你的這些建議也會被記錄在案;*後,永遠不要隻是為了遷就對手而做出單方面的讓步。倘若如此,你就是在助長此類徒勞無益的訴求行為。

    一旦喬意識到他對你的逼迫是有限度的,他可能就會很好地緩和他的要求:“我知道你們做得非常好,但總是有改進的空間,不是嗎?那麼你們打算如何給我一個更好的交易?”

    你的對手的確缺乏理性。倘若如此,那麼所有正常的對話規則都無濟於事。假設你嘗試了上面提到的所有策略,但都失敗了。喬拒絕聆聽你的互惠建議,也不為對他們有利的觀點所打動。此刻,你意識到與你打交道的是一個完全缺乏理性的談判對手,他寧願豁出去一切也要讓你一無所獲。你能做些什麼呢?

    首先,準備一份書面備忘錄,列出幾種可能的交易情況。其次,明確規定結束談判的*後期限。一定要列舉出所有的證據和觀點支持你的建議,並清楚地說明為什麼你的建議可以滿足雙方的利益。設法讓這份備忘錄送到你的談判對手的上級手中,盡管這可能很難。倘若喬拒絕讓你們的單獨會談有所進展,對一繫列合理化建議熟視無睹,並且堅持不想讓其他人參與會談,那麼就沒有太多理由繼續下去了。他的聲明本身已經表明他鐵了心地要強行討價還價。你已經提出許多惠及雙方的建議,卻依然沒有進展。此時應當結束這場遊戲,終止談判,靜觀其變,看喬是否會突然放棄原來的主張,正如那些難纏的交易者有時候所表現的那樣。

    我個人認為,在大多數情況下,我們所臆測的缺乏理性的行為並非真的是缺乏理性的。相反,經驗告訴我,這更有可能是人們根據第二種可能性采取的行為:他們通過極力地討價還價來屏蔽對方的要求,以便設法增加己方的利益。他們可能隻是不善於談判,而並非缺乏理性。歸根結底,與一個看起來缺乏理性的對手談判,同與其他你希望引導進入交易區的對手談判並無太大區別,都有可能達成不菲的交易。能幫助你的對手改變他們所獲得的授權或者他們公司的**方案的**辦法,可能就是繞過談判對手,找到他們的後臺。

    有時候,對付采取非理性談判姿態的談判對手的**方法是將事實呈現在他們面前。如果有可能的話,設法讓他們也參與到共同查明事實的過程中來。

    當你的談判對手看起來缺乏理性時:

    不要采用同樣的方法對待不理性的行為。

    不要采用單方面的讓步來爭取對方。

    不要因為受挫而失去冷靜。

    重點要滿足己方利益。

    精心準備每一次交流。

    書面總結每一次談判。

    清楚何時應當終止談判。

    首先,找到事實

    讓我們看一個再熟悉不過的情況:阿納康達公司是電腦芯片的主要生產廠家之一,該公司計劃在某大城市的郊區興建新的生產設施。郊區附近的業主(居住在該地區的人們)和管理者都要求公司出示證據,證明新工廠不會加重污染或者使房地產貶值。阿納康達公司的管理層做出回應,他們雇用了一批顧問,這些顧問的研究結果支持公司的聲明:即使真的存在負面影響,新工廠對該地區的負面影響也是非常小的。此外,這些顧問還引經據典,表明新工廠將會對該地區的經濟產生積極影響,尤其是能創造就業機會。與此同時,那些擔心存在潛在健康威脅和遭受經濟損失的業主們也雇用了一批他們自己的顧問。這些顧問提交的報告表明,該工廠確實會造成許多威脅,包括污染水源、堵塞交通以及破壞當地的基礎設施。在隨後的面對面談判中,阿納康達公司污蔑業主們的調查結果,並提供了額外的委托調查結果。業主們雇用的專家反駁說,新工廠造成的潛在風險需要進一步研究,並要求延期。看起來雙方幾乎無望找到交易區,更別說為共同利益創造價值了。


    ……





     
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