了得網管理_團隊學習法：解密中化中糧華潤管理之道

內容簡介

團隊學習起源於行動學習，逐漸演變為一種人纔發展與組織發展方法。本書詳細介紹了在企業經營管理的主要場景使用團隊學習法解決問題的原理、方法和案例，讓讀者方便掌握，並可在本單位學以致用，加以推廣。

寧高寧談團隊學習
序言
前言
部分什麼是“??團隊學習???”
第1章從行動學習到團隊學習/ 2
行動學習方法論靈感的來源/ 4
行動學習方法論假設的形成/ 5
行動學習方法論應用的萌芽/ 6
行動學習方法論的完善/ 7
行動學習方法論的繫統化/ 7
行動學習方法論進入中國/ 9
從行動學習到團隊學習/ 10
第2章團隊學習為何有效/ 12
團隊學習打破了組織的邊界和壁壘/ 14寧高寧談團隊學習
序言
前言
部分什麼是“??團隊學習???”
第1章從行動學習到團隊學習/ 2
行動學習方法論靈感的來源/ 4
行動學習方法論假設的形成/ 5
行動學習方法論應用的萌芽/ 6
行動學習方法論的完善/ 7
行動學習方法論的繫統化/ 7
行動學習方法論進入中國/ 9
從行動學習到團隊學習/ 10
第2章團隊學習為何有效/ 12
團隊學習打破了組織的邊界和壁壘/ 14
團隊學習有助於繫統思考解決問題/ 15
團隊學習激活了參與者的創造性和主動性/ 15
團隊學習加速了決策和行動/ 16
團隊學習強化了彼此信任和共識/ 17
團隊學習對組織和人纔發展有效性的基本原理/ 17
團隊學習的核心要素/ 19
團隊學習的重要角色/ 23
團隊學習與經典行動學習的異同/ 24
團隊學習在組織中的適用場景/ 25
第二部分在經營管理中的應用場景
第3章領導力建設/ 28
原理篇/ 30
方法工具篇/ 42
案例篇/ 47
第4章團隊建設/ 62
原理篇/ 64
方法工具篇/ 76
案例篇/ 86
第5章制定發展戰略/ 94
原理篇/ 96
方法工具篇/ 99
案例篇/ 116
第6章打造核心競爭力/ 122
原理篇/ 124
操作篇/ 128
方法工具篇/ 131
案例篇/ 136
第7章執行-貫徹實施/ 150
戰略執行/ 152
高效執行的四個要素/ 153
執行中的窘境/ 156
用團隊學習法實現高效執行/ 156
第三部分激活組織與驅動轉型
第8章激活與賦能組織/ 184
團隊學習法背後蘊藏的企業管理之“??道??”/ 186
學習型組織建設/ 187
共享，營造一個組織學習的場域/ 188
激活個人和組織的有效方式/ 189
企業如何導入並開展團隊學習/ 190
在企業經營管理的場景中學習/ 191
企業管理者發起改革的有效方法/ 192
組織反思的有效工具/ 193
創造知識的企業/ 194
賦能及推動組織發展/ 195
塑造坦誠、開放的企業文化/ 195
第9章驅動變革轉型/ 198
新時代領導力發展的方式/ 200
建立認識統一、思想統一、目標統一的互信團隊/ 201
解決變革問題的有效方法/ 202
貫徹變革意圖的有效抓手/ 203
領導者發動變革的有效方式/ 204
企業持續創新的源泉/ 205
第四部分研討設計及使用的工具
第10章策劃設計/ 210
準備階段/ 212
第11章過程催化/ 218
研討過程中催化師的作用/ 220
團隊學習的使用心法：催化技術/ 221
後期跟蹤/ 222
團隊學習可能出現的問題/ 223
第12章常用工具/ 224
熱身活動/ 226
研討工具/ 234
研討會所需準備的物料/ 257
會場布置方式/ 258

前言

21世紀的組織面臨著劇烈的環境變化。全球經濟的動蕩，各區域、各國家間管制的取消和新貿易摩擦的出現，移動互聯網、大數據、人工智能等技術的快速演進，社會圈層的興起，這一切都意味著當前組織面臨著高度的復雜性和巨大的挑戰。當然，機遇與威脅並存。
根據貝托爾特·邁耶和沃爾夫岡·肖勒（Bertolt Meyer和Wolfgang Scholl，2009）的研究，到2014年，組織所面臨的關鍵問題的復雜程度遠遠超過了過去的5～10年。問題之所以具有如此復雜的特征，主要在於環境變得更加復雜、不透明、互聯、動態和多目標。正如美軍發明的術語烏卡（VUCA，易變：volatility；難以預測：uncertainty；復雜：complexity；模糊：ambiguity）所示，我們當前正處於烏卡時代。
世人皆知未來無法預測
當組織無法提前預測未來並做好準備時，我們該何去何從呢？英國學者雷格·瑞文斯（Reg Revans）給出了一個建議：L>C（L為組織學習的速度，C為環境變化的速度）。瑞文斯認為，所有組織，隻有自身學習的速度快於環境變化的速度，纔能夠實現持續生存。因此，面臨變化時我們所能做的隻有快速學習並主動迎接變化。21世紀的組織面臨著劇烈的環境變化。全球經濟的動蕩，各區域、各國家間管制的取消和新貿易摩擦的出現，移動互聯網、大數據、人工智能等技術的快速演進，社會圈層的興起，這一切都意味著當前組織面臨著高度的復雜性和巨大的挑戰。當然，機遇與威脅並存。
根據貝托爾特·邁耶和沃爾夫岡·肖勒（Bertolt Meyer和Wolfgang Scholl，2009）的研究，到2014年，組織所面臨的關鍵問題的復雜程度遠遠超過了過去的5～10年。問題之所以具有如此復雜的特征，主要在於環境變得更加復雜、不透明、互聯、動態和多目標。正如美軍發明的術語烏卡（VUCA，易變：volatility；難以預測：uncertainty；復雜：complexity；模糊：ambiguity）所示，我們當前正處於烏卡時代。
世人皆知未來無法預測
當組織無法提前預測未來並做好準備時，我們該何去何從呢？英國學者雷格·瑞文斯（Reg Revans）給出了一個建議：L>C（L為組織學習的速度，C為環境變化的速度）。瑞文斯認為，所有組織，隻有自身學習的速度快於環境變化的速度，纔能夠實現持續生存。因此，面臨變化時我們所能做的隻有快速學習並主動迎接變化。
盡管所有組織都面臨著同樣的環境變化，都需要快速學習並主動迎接變化，但是對於擁有數百家分公司或子公司和數萬甚至數十萬員工、業務遍布全國甚至全球的巨型組織，要實現這一點，遠比新創組織和小型組織困難得多，繁雜的業務、復雜的組織架構、冗長的流程以及長期固化的組織文化，都會減慢組織學習和應對變化的速度。
三家《財富》世界500強企業，中化集團、中糧集團和華潤集團，在不同時間點所實施的一項舉措，幫助它們有效地應對了外部變化，提升了組織的競爭優勢和業績增長速度，這一舉措就是“?團隊學習?”。沒有“?團隊學習?”，這三家企業可能達不到今天的市場地位，或者會延緩發展的速度。如今，團隊學習已經成為三家企業組織DNA的一部分。
團隊學習的萌芽
盡管彼得·聖吉早在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》出版時就提出了團隊學習，但是本書中所提及的作為一種人纔發展與組織發展方法的團隊學習，則始於華潤集團引入行動學習。2001年華潤集團啟動轉型引擎，目標是實現化、利潤中心專業化。這一年也是“?再造華潤?”的啟動年，當時的華潤集團並沒有今天的市場地位和成熟自信，整個集團面臨著眾多挑戰和困難，主要體現在以下幾個方面。
業務挑戰：資本運作和收購背後積累了各種業務挑戰與難題。
文化融入：一大批新加入華潤集團的經理人需要快速融入華潤集團的文化。
團隊融合：因並購而來的經理人與華潤集團的經理人在工作理念和方法等方面存在較大差異，實現團隊協同難度較大。
人纔培養：大舉進入全新領域和行業需要培養一批有跨行業視野的經理人……
如何找到一種快速有效的方式，既能夠應對戰略和業務挑戰，同時還能夠加速經理人成長，以及管理和文化融合？華潤集團沒有寄托於國際知名咨詢機構，也沒有尋求商學院教授的課堂，而是在（中共中央組織部）培訓中心的支持指導下，借鋻行動學習的模式，以真實的工作團隊為主，圍繞真實的發展問題，從組建團隊、導入集體學習方法工具入手，邊干邊學，互相支持、互相質疑挑戰，逐步梳理集團和利潤中心的使命、願景及定位，形成戰略管理體繫。
歷經六次“?高層培訓?”，華潤集團終明確了“?再造華潤?”的戰略，並推進了戰略執行及戰略目標的達成，完善了發展主營業務、收縮非核心業務的思路，提升了行業競爭力，形化企業戰略管控體繫，經理人駕馭復雜業務的能力得到顯著提升。這次實踐也驗證了行動學習在中國企業的有效性，也是行動學習理論下的一種模式—團隊學習的初步展現。
時任華潤集團總經理的寧高寧親身體驗並深度參與了全部“?高層培訓?”，他對以真實團隊為主破解復雜難題、集體研究解決問題並付諸行動，同時從中學習這一方法印像深刻，一次研討有多項產出，是任何其他培訓方式所無法比擬的。這既是一種學習方式，又是一種工作方式，更是一種團隊建設和組織發展的方式。
團隊學習的演進
隨著2004年年底寧高寧調任中糧集團董事長，這一工作方法也隨之進入了中糧集團。寧高寧剛到中糧集團時，中糧集團是一家立足於傳統農業且帶有政策性色彩的糧油貿易公司，旗下擁有50多個分散的。如何推動中糧集團進行產業重塑和組織變革，是一個高度復雜的難題。
這個時候，中糧集團選擇了華潤集團六期“?高層培訓?”探索實踐出的模式，邀請華潤集團培訓中心的老師到中糧集團分享相關的方法和流程，之後中糧集團團隊開啟了新的“?高層培訓?”。中糧集團內部在引入華潤集團實踐的同時，也開啟了優化的工作，形成了“?團隊學習?”的概念和方法工具指引，並以忠良書院為基地，在內部從集團到各業務逐步推廣。這期間的團隊學習對中糧集團“?全產業鏈戰略?”的形成、深化、達成共識起到了顯著的作用，各級管理者也開始認同這一方式的效果，紛紛在各自所屬團隊推行。中糧集團的實踐表明了團隊學習的有效性。
團隊學習的繫統化
2016年1月，寧高寧調任中化集團董事長，“?團隊學習?”方法又在中化集團得到了推廣應用。中化集

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