本書從渠道經理即廠家渠道管理者的角度，完整闡述了B2B（工業品）的渠道規劃、渠道成員選擇及渠道成員激勵和評估的渠道管理方法論。

針對渠道管理所遇到的問題，本書給出許多業務層面實操的工具、方法和技巧。

本書的主要內容包括：

渠道規劃與設計；

渠道成員選擇與尋找；

渠道成員談判與簽約；

管理廠家的日常拜訪活動；

設計渠道激勵政策；

解決渠道衝突；

渠道的評估和調整。涵蓋了從規劃到管理渠道完整的過程和典型的工作應用場景。

目錄

目錄

章 渠道規劃與設計

節  關於渠道管理的那些事

一、渠道和B2B（工業品）渠道的定義

渠道：是廠家為實現分銷目標而受管理調控的外部關聯組織。分銷目標是廠家的目標，但是要通過組織中的渠道成員（經銷商、增值經銷商、總包、集成商等）來實現。相對於廠家自己的銷售部門，渠道成員是外部銷售組織。如果廠家業務人員不上班、不打卡、不拜訪客戶，就會收到相應的懲罰措施，該扣獎金就扣獎金，甚至被開除。而對於經銷商來說進行類似管理或懲罰的難度繫數增加了很多，這也是渠道管理中廠家遇到的的挑戰。

• B2B（Business-to-Business的縮寫，工業品）渠道：是指廠家產品通過渠道終被企業、機關、學校、醫院等購買和使用，這類渠道我們稱之為是B2B（工業品）渠道。本書如果沒有特別指明，所指的渠道就是指B2B（工業品）渠道。

二、廠家與渠道成員合作的理由

廠家要與經銷商合作，主要基於以下三個理由：

：經銷商有客戶資源，廠家希望通過他把產品賣出去。有一句話說的好：“一流的廠家 一流的經銷商=一流的經營業績”。優秀經銷商在當地或行業內有很好的人脈，在 B2B銷售模式中，涉及的客戶關繫更加復雜，和廠家相比經銷商本身就是“地頭蛇”，能搞定廠家無法搞定的關繫。

第二：給終用戶提供快捷方便的服務，包括物流、配送，經銷商要比廠家具有明顯的優勢。盡管現代物流越來越發達，但對於大部分相對偏僻的市場客戶，經銷商的物流配送優勢還是非常明顯的。另外安裝調試、維護保養、搶修服務也需要經銷商的協助與支持。

第三：廠家的資金可以得到安全的保證。與對終用戶賒銷相比，對經銷商的賒銷風險要小很多。廠家為了快速進入市場而又避免直接面對終用戶帶來的風險，選擇通過一定的讓利來換取經銷商的資金墊付。經銷商對他們所服務的用戶要比廠家熟悉的多——誰該賒，誰不該賒，他們門清！

當然有些廠家有可能通過經銷商做一些自己不方便做的事情。國內的市場太復雜，有很多灰色地帶，尤其外企要想不涉足其中，就需要將很多工作交給經銷商做。即使直接接觸客戶，但還是需要通過經銷商簽合同保證資金安全。如果有一天客戶、服務、資金這三大廠商合作理由都不存在了，理論上廠家可以就直接做直銷了。

三、渠道管理面臨的挑戰

經銷商作為廠家外部銷售組織面臨的挑戰，還由於廠家和經銷商分屬不同的利益主體，無可避免帶來利益的衝突，主要表現為：

挑戰一：對廠家來說，為了快速占領市場份額，希望在區域或行業裡，多設經銷商；而對經銷商來說，希望在區域或行業裡隻有我一家，可以掌控市場獲得穩定利潤。一個要市場一個講利潤。

挑戰二：廠家希望經銷商同類的產品隻做我的，例如：衛浴設備隻做一家；退而求其次，哪怕同類但品牌定位不同有錯位，衛浴三大品牌不能同時做，否者顧此失彼就很難把我的品牌做好；對經銷商來說，他的目標是掙錢，產品繫列齊全客戶要什麼我有什麼，能掙錢有更多的利潤。

挑戰三：廠家經常跟經銷商說：“你要看得遠一點，今年不掙錢不要緊，明年會掙錢；明年不掙錢不要緊，後年會掙錢。我們要共同成長，先把這個市場做大。”經銷商常常說：“對不起。你廠家有願景、有實力，我沒有那麼強的實力，沒有辦法陪你走得那麼遠的。如果今年不掙錢的話，我可能就要關門破產。”廠家是看長期，而經銷商看短期。

挑戰四：廠家希望經銷商銷售全繫列產品，這樣我的銷量纔會有提升和保障；經銷商說：“對不起，我不做你全繫列產品。你有些產品賣得好，有些產品賣得不好，我隻想賣你比較好銷的產品，我又不是你的銷售部，我做生意是為了掙錢的。”

挑戰五：廠家要改善運營效率，降低經營風險，要求先款後貨；對經銷商來說，缺的也是現金，他的客戶也要賒賬，否者就有可能失去客戶的訂單，所以要求廠家賒賬和信用支持。

挑戰六：廠家希望經銷商及時溝通市場信息：大客戶信息、友商動態，還要求有定期的書面材料彙報；經銷商說：“我自己做生意都來不及了，再說本身文化程度不高，那有時間給你干這些不能掙錢的工作。”其實經銷商還擔心他的客戶信息被洩露。

挑戰七：廠家從渠道管理的角度總有些無法明說的擔心，想掌握經銷商下線客戶的信息；但如果經銷商對廠家不信任的話，他是不會告訴你的，他怕以後你跳過他直接與下線發展業務關繫。

總而言之，雖然廠家和經銷商有共同的利益：擴大市場份額、提高客戶滿意度、終實現利潤，雙贏是雙方共同追求的目標。經銷商能夠為廠家提供客戶平臺、服務平臺、資金平臺；而廠家為經銷商帶來了利潤、現金流。優勢互補，強強聯合，理應實現廠商雙贏。但由於廠家和經銷商分屬不同的利益主體，雙方存在長期和短期目標錯位、自身利益化、經營觀點不同等多方面的矛盾，衝突難以避免。

其中廠家和經銷商長期目標和短期目標的衝突表現的為明顯。一般來說，經銷商看得比較近的，廠家看得比較遠的。如果經銷商這個月不掙錢，下個月不掙錢，半年以後不掙錢他就要考慮是否要繼續合作下去。一年都沒有掙錢，對不起，明年他可能跟你說拜拜了。但是對廠家來說無法輕易退出一個行業，他要做10年甚至於做百年的經營，即使短期無法獲得利潤也要堅持下去。這就造成廠家跟經銷商之間的一些矛盾和衝突。

例如：經銷商不遵守遊戲規則跨區域低價竄貨，經銷商完成了當年業績拿到了返點掙到了利潤，甚至廠家業績也不錯，但把好好的市場搞的一團糟，讓其他經銷商無利可圖，終放棄經營。而經銷商可以拍拍屁股走人，再找一個新的品牌繼續經營，而廠家則必須收拾爛攤子。在B2B（工業品）銷售模式中，經銷商也往往不願意對大客戶和項目的前期開發進行投資。

四、廠家管理渠道的目的

簡單的說：管理渠道的目的不是為了自我滿足，而是通過影響經銷商的行為，保證廠家長期目標的實現。既然廠家和經銷商有長期目標和短期目標的衝突，廠家希望這個市場是有序發展的，不僅僅實現短期的利潤，而是要實現長期的目標。因此要按照廠家的遊戲規則實現銷售目標。請注意，如果不按規定經銷商甚至廠家也可以獲得短期銷售目標。例如：不理性促銷、賒銷；不規範市場行為：價格戰、沒有市場保護……但是，終發現今年目標實現了，明年有可能實現不了；或者明年實現了，後年你這個市場做爛了。所以，對廠家來說，一定要有規範的市場，纔能實現長期的目標；而對於商家來說也可以持續實現利潤，終廠商實現雙贏，這就是廠家渠道管理的目的。

濟南薛某購買某品牌挖機，銀行的按揭貸款等許多材料薛某自己並未提供，是由經銷商4S店代為辦理貸款手續，簽名也非自己本人所為，屬某品牌經銷商銷售人員代簽（也可能是客戶默許）。問題是機器工作125小時候機出現故障，由於雙方溝通不利，薛某以銷售人員為了業績提供虛假資料騙取貸款為理由，拒絕履行合同付款義務，導致薛某購買的挖機被暴力搶走，在社會上引起極大的反響。這個事件眾說紛纭，但對廠家的聲譽造成惡劣的影響，很長時間一直沒有被消除。

五、廠商應該建立什麼樣的關繫

既然渠道和渠道成員是廠家的外部組織，廠商應該建立什麼樣的關繫呢？目前經銷商和廠家有三類關繫：松散型的、管理型、戰略型。

1.松散型

渠道由相互獨立的成員組成，經銷商關心短期利益，渠道在討價還價中維持。而廠家也可以隨時更換新的渠道成員，經銷商也可以隨時離廠家而去，雙方缺乏安全感。例如：經銷商這麼跟廠家說：“你別管我把貨賣到什麼地方去，你也不要管我賣什麼價格，你給貨，我給錢就可以了。至於我如何經營你不用管。”也許年可以，第二年廠家的銷量也實現了，但是無法長期發展，因為這個市場是無序的隨時會崩塌。松散型就是沒管理，廠家無法影響經銷商，經銷商也認為沒有義務去接受這種影響。松散型關繫在本身實力不強、還在生存線上掙扎的廠家，是比較普遍的一種選擇。

2.管理型

渠道成員之間合作關繫比較穩定，結成合作伙伴，經銷商開始關心長期利益了，利潤不是維繫雙方紐帶。換句話說，經銷商可以接受短期不掙錢，商家希望通過跟廠家的長期合作，未來能夠獲得更高的回報。本書主要討論的就是這種渠道管理方式。

就像企業領導和員工，是不能完全平等，必須有一方權威和強勢一樣。渠道管理的前提廠家強勢，至少是勢均力敵，雙方的實力對比決定了管理的溝通方式。例如：如果廠家實力和品牌處於優勢地位，可以強調廠家的規則與底線，經銷商必須遵守，否者後果很嚴重。管理型的渠道關繫中，廠家通過合理渠道規劃、經銷商選擇、經銷商政策引導、經銷商績效評估等方法，實現雙方更加持久的合作，在幫助經銷商實現目標的同時，也實現廠家的長期目標。如果面對強勢經銷商而廠家處於弱勢地位，也就很難談所謂管理，小廠家小品牌選擇松散型的渠道關繫，也是一種無奈和暫時的選擇。

某年8月，浙江臺州有一場50年未遇的臺風。我們一個經銷商的倉庫正好位於海堤內40米處，由於位置特殊連保險公司也拒絕接受投保。在臺風緊急警報發布後，該經銷商還存有僥幸心理，以為臺風未必在當地登陸，我們的渠道經理過去曾經一再對其告誡必須改變倉庫位置並參加保險，該經銷商一直未有動作，但這次情況非同小可，我們的渠道經理特地趕往臺州，再次規勸他馬上把貨物轉移至安全的地方，這次他終於聽了勸告。隨後發生的臺風和伴隨的海嘯在當地歷史上是少有的，在同一倉庫放貨的另一客戶遭受了滅頂之災，價值100多萬的水泥竟全部衝入了大海，頃刻傾家蕩產。事後這個經銷商非常後怕，同時也對我們的客戶經理非常感激，慶幸接受廠家的意見，雖然當時花1 萬多的倉儲和搬運費，但保住了價值60多萬的貨物。後來他對我們渠道經理說：“其實廠家完全可以不予關心，因為這完全是經銷商買斷的貨，無論損失與廠家無關，但你們是把我當成合作伙伴來看待了，今後我還有什麼理由不好好與廠家合作”。

3.戰略型

雙方有共同的戰略目標和價值觀；廠商風險共擔、利益共享；雙方有充分的溝通和信任，就能構築戰略型廠商關繫。這種渠道關繫是渠道管理的境界，但是這不一定是每個廠商都必須達到的高度，當雙方願意發展戰略伙伴的關繫，甚至簽訂終身協議時，一方對於另一方的錯誤，應有足夠的耐心，願意花費時間一起解決問題和誤會。一方也不會尋找當前合作伙伴的替代者，如果替代者提供更好的條件，一方也不會放棄現有的伙伴。廠商的戰略伙伴關繫不隻是要求當前彼此忠誠，還涉及到雙方對未來的信心，以犧牲當前機會為代價，進行長期的投資，並等待回報的到來。因此，在決定建立這樣的關繫前，雙方好捫心自問：我願不願意面對十年？願不願意一起做十年？如同婚禮上的誓言：無論順境或逆境、富貴或貧窮、健康或疾病、對你忠誠直到永遠。

卡特彼勒是全世界的工程機械制造商，他們與代理商的關繫堪稱廠商戰略合作的典範。互惠互利、共同投資、共同承擔責任是卡特彼勒與代理商合作的基礎。卡特彼勒認為其成功主要源於公司完善的分銷體繫以及以分銷體繫為基礎的產品支持和客戶關繫。雖然，與競爭對手相比，卡特彼勒是更優秀的產品制造商，但是，遍及全球的186家分銷商是是公司顯著的競爭優勢。卡特彼勒前董事長的唐納德·菲茨曾聲稱：“寧願自斬右臂，卡特彼勒也不會放棄分銷體繫，繞過代理商直接向客戶銷售產品。”

在行業不景氣的80年代和90年代初期，加上日本企業低價競貶值等原因，卡特的全球的銷量在一年中降低了40%。但卡特沒有讓經銷商承擔全部責任，這個決定讓他們付出了很大的代價，在1982至1984年間，每天損失一，總共損失了9.5，但這三年間卡特並沒有失去一個經銷商。而墨西哥經濟蕭條期間，同樣由於卡特的支持，五分之一的經銷商都渡過了難關，而競爭對手的經銷商幾乎全軍覆沒，當經濟好轉時，卡特彼勒成為當地的供應商。

從1925年到現在，不管經濟周期如何起伏變化，卡特彼勒的全球186家代理商不離不棄，與卡特彼勒保持了近100年的穩定合作關繫，堪稱“執子之手，與子偕老”的模範。卡特彼勒進入中國四十多年，在國內專注發展了四家代理商且一直沒有變化，其實這四家都有海外背景的代理商對國內的營銷模式並不擅長，面對更加激烈的中國市場，期間也經歷了很多艱難時刻，對卡特而言也失去了很多發展的機會。一些國內工程機械的同行百思不得其解，發展更多的合作伙伴一起開拓中國市場，是提升其市場占有率的有效方法，卡特彼勒為什麼不做？因此這是一家值得同行尊敬且堅持價值觀的企業。