第一章對工作進行改善的關鍵——“消除無用功”

01找出什麼是“無用功”，消除不能創造價值的行動

02找出真正的原因，治標不治本的對策毫無意義

03絕對不要“找東西”，不要的東西立即扔掉

04不要太費力，要追求更輕松的方法

05忍耐會使工作變得痛苦，用輕松的方法工作，讓上班變成快樂的事

06不要被規則束縛，要對規則持疑問態度

07不要和大家采取一樣的方法，下多大功夫就有多大的競爭力

08好變化與壞變化，明確什麼是絕對不能改變的

09成功時更要有危機感，積累資本纔能進行挑戰

專欄：豐田生產方式的故事1“自働化”就是為了將人類從設備看守者的角色之中解放出來

第二章對自己進行改善的推進方法——“意識改革”

10發現了就立刻去做，動口不如動手

11讓別人自己尋找答案：不要“直接告訴答案”而應該“讓人自己思考”

12提高知識不如提高意識，不要迷信教科書而要重視現實

13沒有困難創造困難，困境催生智慧

14大膽改變，不要害怕失敗，要敢於進行挑戰

15小錯誤也不能容忍，沒有信心就無法催生出智慧

16發現問題一定要去現場，自己的眼睛比數據更可靠

17親臨現場，“從零開始思考”進行改善

18不要輕易說“明白了”，隻有實踐過纔有發言權

19今日事，今日畢，即便是微小的努力，積累起來也能形成巨大的力量

20不要光說不做，實物纔最有說服力

專欄：豐田生產方式的故事2誕生於日本並且走向世界的提高效率的生產方式——Just In Time

第三章對團隊進行改善的體制——“可視化”

21前工序是神，後工序是客，了解他們的信息是改善的開始

22整體效率高於局部效率，站在比自己高兩級的立場上思考

23將成功事例在其他部門推廣，信息要共享給整個公司

24讓全員參與思考，單獨思考收效甚微

25發現問題一定要改善，堅決找出真因

26在進行改善的時候讓合作企業也參與進來

27讓問題可視化，看不見問題就想不出辦法

28權限無法讓人行動起來，要在說服和理解上下功夫

29作業標準要設定得留有餘地，然後用大家的智慧進行充實

30與用錢相比，用心褒獎更能夠激發員工的好創意

31manhour的計算是有限的，但manpower的思考卻是無限的

32與其追究責任，不如找準原因

專欄：豐田生產方式的故事3豐田生產方式是資源匱乏的日本的“夢幻技術”

第四章對未來進行改善的循環方法——“良性循環”

33對改善過的地方再次進行改善，用“更好的方法”持續成長

34治療不如預防，小的清掃習慣比大掃除更重要

35創新就是“改善”的積累

36改善的目的是什麼？是培養擁有智慧的人纔

37從“小改善”到“大改善”，腳踏實地比急功近利更好

38多花些時間做決定，開始執行之後再追求效率

39不要讓工作中出現“暗箱”，盡可能自己做

40改善的最終目標是讓自己的工作變得沒有必要

後記

改善是激發智慧的繫統，通過小實踐取得大成果

踫壁的時候正是機會

在豐田生產方式中，有句話叫作“智慧的多少決定競爭的勝負”。

與別人做同樣的事的人是不可能具有競爭力的。如果企業和同行業其他公司使用同樣的設備，用同樣的工作方法，那怎麼可能在競爭中戰勝對手呢？因此，給設備賦予“人類的智慧”是十分有必要的。也就是說，我們要比其他人擁有更精妙的工作方法。這其中包含智慧的多少，決定了競爭的勝負。

我回憶了一下豐田在這些年來究竟產生了多少改善提案。記得有一年，豐田執行的改善提案有65萬個。豐田自從20世紀50年代開始實施改善制度以來，到目前為止的70多年間，假設平均一年有50萬個改善提案的話，那總共也有3 500萬個了。

這正是豐田成為世界第一汽車品牌的原動力。豐田每年生產超過1 000萬輛汽車，暢銷幾十個國家，創造出超過2的利潤，這一切都來自產生於現場的3 500萬個改善提案。

或許這其中絕大多數改善提案都是很小很小的智慧結晶。但是100萬個、200萬個小智慧結晶累積起來，就會成為世界第一的力量，這就是豐田的改善教給我的道理。

改善往往是由一件小事開始的。當你感到“不好做”“麻煩”“奇怪”的時候，不是對這些感受置之不理，而是思考解決辦法，並且進行嘗試，這就會引發改善。或許改善一開始並不順利，但最終成功時的成就感也是不可名狀的。最終，改善的成果還會成為整個公司的財富。

很多公司每年都會迎來許多新人。這些新人難免會在工作中遇到一些問題。在遇到問題時，如果新人隻知道一味地抱怨，那就無法取得任何進步，更無法提高自己。用自己的大腦思考“應該如何越過這個障礙”，這就是改善的開始。在這個過程中一定會產生智慧的結晶，從而使新人一步一步地成長，最終達到一個或許連他自己都沒有預想到的高度。

人類的成長潛能是無限的

最近嘗試走向世界舞臺的日本年輕人越來越多。比如棒球選手的目標是進入美國大聯盟，而足球選手的目標則是去意大利足球甲級聯賽和英格蘭足球超級聯賽踢球。當然，在藝術、科學以及商業領域也有很多年輕人都以走向世界舞臺為目標而努力奮鬥。不過，就算這些年輕人在日本取得了一定的成績，但當他們剛剛走上世界舞臺的時候都不會很順利，甚至可以說踫壁的情況比較多。如果是體育選手的話，更會遭到媒體批評。

在這些年輕人中，有的沒能越過這道屏障，但更多的年輕人則開始思考“問題出在哪裡，我自己還有什麼不足”，然後經過許許多多次嘗試，最終成功地跨越了眼前的障礙。

這一切都是“改善”。改善的開始就是踫壁，遇到問題，發現不足，從而產生“想要更好地工作”的欲望。答案肯定沒有那麼好找。如果找不到答案還不去多嘗試，那就隻能空留遺憾，但是如果能夠不斷地思考，那就一定能夠實現改善，然後纔能向世界一流的目標更進一步。

豐田的“改善”既是產生於生產現場的繫統，也是激發人類的智慧、培養智慧人類的繫統。本書以豐田的諸多改善事例為基礎，以人類的智慧為著眼點，為各行各業的職場人士甚至學生，提供許多能夠即學即用的改善技巧。

所謂“改善”，就是改變現狀、超越極限的行為。豐田已經用實際情況證明了每天積累的小改善究竟具有多大的力量。人類的成長潛力是無限的。在此，我由衷地希望諸位能夠將“每日改善，每日實踐”這句話牢記於心，在當今時代更好地工作、生活。

06不要被規則束縛，對規則持疑問態度

沒有干勁的人往往喜歡用“規則”作為擋箭牌

當一個改善提案被提出來的時候，總會有人以“規則”為借口表示反對。在這種時候，我們需要對規則的內容進行仔細分析，因為規則經常被用來作為“不想做”的借口。

規則不是法律，在絕大多數的情況下都是可以修改的，甚至是必須修改的。

某公司在改善會議上主要討論了“C部門加班時間太多，如何減少加班時間”這個問題。

C部門的主要工作任務是從客戶與銷售部獲取訂單信息，進行彙總，確認庫存情況，對不足的部分進行補充，每天有三次繁忙時段。

第一次是早晨，用來處理客戶夜間發來的訂單信息。第二次是午後，用來處理銷售部上午發來的訂單信息。第三次是下午5點之後的一個小時。因為公司5點鐘下班，所以C部門每天都要加班。

C部門提出的加班原因是“銷售部每天都在4點半之後纔發來訂單信息，所以隻能加班”。銷售部解釋說：“4點到4點半之間無法發送訂單信息。”

最終發現的原因讓大家大喫一驚。

原來在很久以前，4點到4點半之間計算機都被辦公室占用，所以形成了“銷售部隻能在4點半之後發送信息”的規則。

當規則成為造成兇之時，就必須對規則進行改變

現在，辦公室占用計算機的情況早已經成為歷史，銷售部門什麼時候都可以發送信息。但是，由於之前定下的規則沒有被廢除，銷售部門也沒有對其進行深入思考而一直堅持了下來。C部門則根本不知道自己之所以每天都要加班，是因為一條已經毫無意義的規則。

最終的結果是，這條規則被當場廢除，C部門從此以後也不必天天加班了。

類似這種因為與現狀不符的規則而導致產生“無用功”的例子比比皆是。除了規則之外，還有“預算不足”“沒有先例”“其他公司沒有采取這種措施”等許多影響改善的理由。

但是，改善就是改變，絕對不能因為“現在這樣就挺好”“沒有必要改變”等意見而停滯不前。

豐田前總裁渡邊捷昭先生曾經這樣說過：“停滯不前會導致倒退。停滯是阻礙‘改善’的最大原因，所謂停滯指的就是陷入其他問題。”

遵守規則固然重要，但如果規則是造成工作兇，那就必須對規則進行改變，提出更好的方法或者符合現狀的方法，制定新的規則。

這就是世界標準！

在工作中，我們難免被業界常識和規則束縛，導致無法進行靈活思考。在重視常識與規則的同時，我們也應該時刻對其保持懷疑的態度。“錯誤的規則必須改變”就是豐田生產方式的“改善”。