了得網管理_集團層面的組織設計

編輯推薦

你的組織設計方案合適嗎？
你是否曾在職責不明確的組織中做過艱難決策？
你是否曾在層級制組織中工作過，高管放緩決策，卻不貢獻價值？
你是否想知道為什麼組織設計經常使戰略難以實施？
進行有效的組織設計可以為面臨這些困難的管理人員提供實際幫助。
本書為解決復雜的組織設計問題提供了嚴謹的路徑。作者根據大量的企業實踐和豐富的個人經驗，為評估組織設計方案提供了一個創新框架。
古爾德和坎貝爾使用9 項設計測試以及新的、更精確的術語來描述組織角色，為管理人員提供了創建精心設計的組織所需的工具。他們強調去中心化的網絡式組織的價值所在，但也認為要有足夠充分的結構設計以使之運作良好。
盡管組織設計決策絕非易事，但使用本書勾勒的組織設計流程的管理者，更有可能做出明智的選擇，並提升公司整體的競爭成功率。
如果你總是將組織設計放在“太難”的選項中，或者一直在努力尋找一種更好的方法來重新設計組織，那麼這本書就是你的*佳選擇。

內容簡介

本書為解決復雜的組織設計問題提供了嚴謹的路徑。作者根據大量的企業實踐和豐富的個人經驗，為評估組織設計方案提供了一個創新框架。兩位作者使用九項測試以及新的、更精確的術語來描述組織角色，為管理人員創建精心設計的組織提供了所需的工具。使用本書勾勒的組織設計流程的管理者，更有可能做出明智的決策，並提升公司整體的競爭成功率。

作者簡介

邁克爾?古爾德是阿什裡奇戰略管理中心的發起人。在1987年建立阿什裡奇戰略管理中心前，他是倫敦商學院的高級研究員。在此之前，邁克爾也是波士頓咨詢集團的合伙人之一。他同時擁有牛津大學文學碩士和哲學學士，以及斯坦福商學院工商管理碩士學位。
安德魯?坎貝爾為倫敦戰略管理中心的董事。該中心專事多業務公司的咨詢和研究工作，是世界的經理培養和發展中心——阿什裡奇信托公司的一部分。

目錄

致中國讀者
前言
致謝

第1章結構化網絡 / 1
概述和總結我們要傳遞的主要內容，包括如何設計“結構化網絡”，即盡可能依靠分權化和自我管理的組織，但同時建立足夠的結構和層級制度來有效地實現其目標。本章還包括通往其他章節的指引，這些章節對每個主要議題進行了更為深入的討論。

第2章契合度驅動因素和測試 / 22
對組織契合的驅動因素和相關契合度測試進行了詳細的解釋。對於希望了解我們框架知識基礎的讀者，本章將是其感興趣的內容。

第3章優質設計原則和測試 / 37目錄

致中國讀者
前言
致謝

第1章結構化網絡 / 1
概述和總結我們要傳遞的主要內容，包括如何設計“結構化網絡”，即盡可能依靠分權化和自我管理的組織，但同時建立足夠的結構和層級制度來有效地實現其目標。本章還包括通往其他章節的指引，這些章節對每個主要議題進行了更為深入的討論。

第2章契合度驅動因素和測試 / 22
對組織契合的驅動因素和相關契合度測試進行了詳細的解釋。對於希望了解我們框架知識基礎的讀者，本章將是其感興趣的內容。

第3章優質設計原則和測試 / 37
詳細解釋優質設計的五項原則和相關的優質設計測試。與第2章一樣，對於希望了解框架知識基礎的讀者，本章將是其感興趣的內容。

第4章簡單結構與復雜結構 / 77
對於自成一體所代表的簡單結構，和復雜的、相互依存的組織結構的優劣勢進行了回顧，指出了它們所面臨的管理挑戰，以及它們與我們所引入的測試之間的關繫。本章為我們的測試提供了進一步的研究基礎。選擇自成一體的結構還是更為緊密、相互依存的結構？對於那些面臨這樣抉擇的讀者來說，本章將特別有意義。

第5章角色分類法 / 115
用一種新的、更加精確的語言來表達不同的角色與職責。本章為我們設計組織的方法提供了一個重要組成部分。這種語言有助於管理者們明確地說明他們的設計，但又不至於因提供太多細節導致官僚主義和欠缺靈活性。

第6章復雜結構中的母公司 / 148
在具有多重層級和相互的組織結構中，說明母公司所扮演的角色。本章將對那些關注上級主管單位設計的讀者提供幫助，包含支持性工作人員和彙報關繫等內容。

第7章設計流程概述 / 176
對我們所提出的開發、完善和選擇設計方案的流程進行總結，包括角色分類法和測試的應用方法。本章與第8章和第9章一起，為從事組織再設計項目的管理者們提供了實用的指導。

第8章組織設計的九項測試 / 197
詳細介紹如何使用組織設計的九項測試。本章詳細介紹了每項測試所涉及的分析內容，以及這些測試可能帶來的改進。它提供了我們認為對優質設計至關重要的嚴格分析。

第9章設計流程：以全球食品公司為例 / 232
詳細介紹一家公司如何利用我們的設計流程重新設計其組織結構。本章介紹了我們的設計流程的應用情形。

第10章 21世紀的組織 / 259
當前組織設計的趨勢與我們的結構化網絡概念之間的關繫和對比。本章也是對全書觀點的總結。

中文版後記 / 270

尾注 / 275

前言

前言
我們從1984年開始研究公司總部在戰略決策中的作用。當時，我們進入的是一片未知的水域，因為幾乎沒有經驗性的工作來說明多業務公司的總部是如何運作的。我們早期的工作描繪出這一領域的一幅粗略地圖，並記錄在《戰略與風格》一書中，該書闡釋了一些不同的管理風格，我們發現公司總部普遍采用這些風格。
隨後，我們對公司總部的作用進行了更為充分的探討。1994年，《公司層面戰略》一書總結了其中的很多思考，我們的研究結果說明了母公司如何為業務增加價值，以及如何制定增值的企業戰略。在這本書中，我們認為公司戰略的目標應該是創造“母合優勢”，也就是說，為公司的業務增加更多價值，這是任何其他所有者都無法做到的。
在20世紀90年代，我們繼續完善對母公司和母合優勢來源的理解。我們一直在批評那些母公司沒有帶來明顯價化公司，並堅持認為，隻有當母公司有明確的增值戰略時，多業務公司纔有意義。這些觀點現在已被廣泛接受，並促成了近年來的重組、撤並和解體浪潮。
然而，在1997年底紀念阿什裡奇（Ashridge）戰略管理中心成立10周年的一次會議上，我們受到了質疑，質疑我們的理念是否適合於多業務的公司。在母公司和之間職責不清的公司中，是否還適用母合優勢的概念？因此，我們開啟了一個重大項目以了解多業務公司，他們的與公司總部之間的關繫更為復雜。前言
我們從1984年開始研究公司總部在戰略決策中的作用。當時，我們進入的是一片未知的水域，因為幾乎沒有經驗性的工作來說明多業務公司的總部是如何運作的。我們早期的工作描繪出這一領域的一幅粗略地圖，並記錄在《戰略與風格》一書中，該書闡釋了一些不同的管理風格，我們發現公司總部普遍采用這些風格。
隨後，我們對公司總部的作用進行了更為充分的探討。1994年，《公司層面戰略》一書總結了其中的很多思考，我們的研究結果說明了母公司如何為業務增加價值，以及如何制定增值的企業戰略。在這本書中，我們認為公司戰略的目標應該是創造“母合優勢”，也就是說，為公司的業務增加更多價值，這是任何其他所有者都無法做到的。
在20世紀90年代，我們繼續完善對母公司和母合優勢來源的理解。我們一直在批評那些母公司沒有帶來明顯價化公司，並堅持認為，隻有當母公司有明確的增值戰略時，多業務公司纔有意義。這些觀點現在已被廣泛接受，並促成了近年來的重組、撤並和解體浪潮。
然而，在1997年底紀念阿什裡奇（Ashridge）戰略管理中心成立10周年的一次會議上，我們受到了質疑，質疑我們的理念是否適合於多業務的公司。在母公司和之間職責不清的公司中，是否還適用母合優勢的概念？因此，我們開啟了一個重大項目以了解多業務公司，他們的與公司總部之間的關繫更為復雜。
在研究過程中，我們對企業為什麼要采用這樣的組織形態這個問題越來越感興趣。我們發現，這個重要的問題幾乎和20世紀80年代公司總部的作用一樣，其答案還是一個未知數。人們普遍認為，組織設計對戰略實施和競爭成功有著深遠的影響，然而，當被追問組織設計的緣由時，大多數首席執行官卻尷尬萬分，給不出什麼好的答案，大多數經理人往往把組織設計歸入“太過困難”的範疇。這吸引我們改變了項目的關注點，變成了對整個組織設計課題的探討。
因此，本書提出了我們對組織設計的看法。書中還包括我們就復雜結構中母公司的作用所得出的結論，但將這些結論置於更為廣泛的背景之下，這一背景就是我們發展出來的對於組織的有關思考。

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