目錄

導讀

如果問你HR在業務高管心中的地位高嗎？很多人會明確地回答“No”。

如果問你HR的工作忙嗎？要求高嗎？很多人會毫不猶豫地回答“Yes”。

顯然，一定是什麼地方出了問題。

我1998年大學畢業，2001年從培訓部門開始了人力資源工作。二十多年的知識積累和實踐讓我對人力資源有了深入的認識，我熱愛這個職業。然而，HR在大多數公司的地位不太重要，與業務的關繫也是若即若離。寫作初衷是希望通過本書加強HR部門與業務部門的連接，凸顯HR的價值並提高地位。

2010年以後，在HR專業化的道路上，中國的人力資源從業者在外資企業和咨詢公司的帶動下，大力探索下一階段的HR管理道路。特別是在大衛·尤裡齊的三支柱和BP理論指導下，很多在中國的外資企業和本土企業開始學習和探索屬於自己的人力資源管理模式。背後的基本思路就是從專業型的HR管理走向業務型的HR管理。

2021年，建設業務型人力資源部門，真正意義上重新定義HR，讓自己的工作圍繞業務，成為業務發展的一部分且好壞也由業務及其結果評判，已成為普遍共識。

全書從業務型HR部門的畫像及如何搭建兩方面入手，既從咨詢的角度提供前沿理論和方法論，又為HR管理者特別是轉型項目操盤者提供了從規劃、設計到項目管理全方面繫統性的框架、步驟和實戰工具，涵蓋了搭建到落地的所有關鍵細節。

本書將對正在考慮、規劃中或者已經搭建了“人力資源三支柱”“HRBP體繫”和“共享服務中心”的CHO、HRD、HRM、項目總監和專家提供卓有成效的方法論和操作手冊，同時對後“三支柱”的人力資源部門建設提供了完整的建設思路、框架和路徑。

本書將給渴望提升HR地位、能力，以及致力於打通業務和HR的所有HR從業者提供一個完整的理論和實踐體繫。

第二章 什麼是業務型HR部門

節 業務型HR部門被賦予價值和意義

人力資源管理和第二階段的HR扮演兩個角色：一是執行層的HR行政人員，占HR團隊的大部分；二是少數專業的HR，他們會在接受業務需求後研究和設計出符合組織和業務需要的規章制度，或者問題解決的項目方案，然後由專家或者執行人員確保落地。

你可能要問，這樣的HR團隊，部門的負責人HRD，或者HRVP又在扮演什麼角色呢？在這樣的專業型HR團隊裡，HR負責人的主要工作是理解高層的意圖和需求。本質上，這樣的角色被取代性很強，有了可以，沒有也不會產生太大影響。

以上HR部門的角色設置，當企業在經濟好的時候，或者在業務發展對管理的要求沒那麼高的時候，這樣的專業人力資源管理團隊是可以滿足業務發展的。這樣的情況，對HR的下一步發展，比如同業務更多互動和引領的需求是不大的。大家也沒有動力去改變，因為改變會帶來風險，改變會帶來痛苦，不改也不會死。

當我們在談HR業務型轉型的時候，可能出現了如下或者類似的情形：

（1）當我們需要面對復雜多變的經濟環境和競爭環境的時候，對戰略、組織和人纔提出了更高要求。

（2）當組織的發展遇到第二曲線增長乏力的時候，或者面臨被淘汰的時候，變革是的出路。

（3）當HR的價值面對業務管理者或者員工質疑的時候，HR不改變將被人改變。

（4）當市場、產品或者技術遇到瓶頸的時候，企業戰略必須改變，與之相配的人和管理體繫必須變革。

當面對這樣一個或者多個情景的時候，組織將面臨困局甚至生死存亡， HR部門必須改變，必須讓自己更貼近業務。在戰略、組織和人纔等方面改變這個組織，在幫助組織變革成功的同時也是改變HR的契機，這個契機就是建設業務型HR部門。

如果你的組織還沒有到需要HR現在就改變的地步，請不要等待，從一些小的改變開始。

HR的意義感是至關重要的，業務型人力資源部門的搭建與完善將為人力資源部門的工作賦予意義和價值，也是企業突破HR自身第二成長曲線的必由之路。

第二節 業務型HR組織架構的設計邏輯

根據以上HR工作性質的描述，我把人力資源工作按照角色的性質簡單總結為操作、專業和戰略三類。可以用圖2-1表示HR的這三類工作內容。

圖2-1 三類工作內容

這三類工作內容分別代表不同的工作性質。戰略指的是理解業務戰略，協助制定和落地業務戰略，同時制定屬於人力資源管理的戰略包括組織、人纔戰略等，在配合業務實施戰略的過程中，始終圍繞戰略制定HR的策略和方案，以業務戰略目標的達成為目的。專業指的是基於業務戰略需求的診斷和解讀，設計專業的體繫、流程和方案，同時要求這樣的專業是可落地執行的。操作是指HR的行政性事務性工作的執行並達到預期規定的質量。

這三類工作背後，可以構建屬於未來業務型HR的組織架構。作為參考，圖2-2是目前業務型HR普遍采用的三支柱HR組織架構。

圖2-2 三支柱HR組織架構

三支柱由BP（業務伙伴）、CoE（專家中心）和SSC（共享服務中心）組成，它們分別代表戰略、專業和操作。從解決業務問題的鏈接來看，這三個角色分別代表了三個D，即Discover（發現問題）、Design（設計方案）和Deliver（交付於執行方案），邏輯非常清晰。

基本的路徑是：

步：發現問題，BP作為戰略合作伙伴，日常工作中在與業務互動時，發現問題後，進一步與相關人員澄清和明確這是不是一個真實的問題。所以，發現並澄清問題是BP的工作重點。

第二步：設計方案，當問題明確後，有時需要專家的支持和幫助，由專家設計出相應的解決方案，過程中也許會需要外部專家的支持和參與，同時要教會BP或者SSC去執行。

第三步：方案交付。SSC接到方案後，會根據設計好的流程或者操作步驟去交付方案，過程中會得到CoE專家的配合和支持，確保執行的有效和及時。

在這個過程中，BP將圍繞戰略性工作展開日常工作，特別是討論跟戰略、組織、人纔、文化等有關的話題。這些話題對業務的達成至關重要。

這些話題或者問題的責任人都是BP，所以他需要對問題的提出、方案和交付的過程及結果全盤負責。BP也將是面對業務管理者的主要對接人。

當然，不同問題的大小和緊急程度不同，BP的參與度和要求也千差萬別，需要靈活判斷和把握。

三D的三支柱組織架構是某種理想的組織架構，說是理想，是因為這樣的組織架構的設立對HR和組織有一定的要求。

（1）業務發展快且競爭激烈，對HR團隊的訴求高且多，需要HR跟業務緊密配合，及時解決業務發展中HR的各種問題。

（2）組織的人力資源管理基礎比較扎實，事務性HR能高效執行，而且在HR的專業建設方面有一定的積累，有條件快速設計出專業的解決方案。

（3）業務管理者對HR管理在意識上比較尊重，對人纔比較重視，也願意在實踐中踐行業務管理者也是人力資源經理的理念。

（4）HR團隊特別是HR負責人自身有很強的危機感，希望通過自身轉型提高HR在業務中的地位。

以上是在選擇三支柱模式的組織設計時可以參考的條件，可以提前做準備。以上前提不是每一條都需要具備很高要求再去建三支柱的，但是前兩條是轉型的必要條件，準備度越高，越容易成功。

三支柱為業務型HR的組織建設提供了理想的參考，在經過近二十年的發展和優化之後，三支柱也有很多變形。但萬變不離其宗，基本少不了兩個：一個是業務伙伴；另一個是方案設計與交付。通常，BP作為企業的HR，無論叫什麼名稱，都不會少。至於方案的設計與交付，有些企業是分開的兩個角色或者團隊，有些是交給一個角色或者團隊來完成，這取決於需求。也有一些BP承擔了部分專業工作和事務性工作，他們會把專業工作和事務性工作的一部分或者大部分外包。

我把背後的邏輯叫作小前臺和大中臺的HR組織架構，即BP作為前臺，CoE和SSC合體作為中臺，給客戶提供端到端的解決方案。圖2-3的HR組織結構比較完整全面地描述了這樣的組織，可以作為業務型HR架構參考。

圖2-3 HR的組織結構

（1）BP作為小前臺，作為與業務對話和落實解決方案的負責人和問題主人，對這樣的角色的能力要求高，並且需要具備一些獨特的氣質，比如對業務高度敏感，有很強的戰略思維和組織發展能力。

（2）大中臺是方案的設計交付中心，而BP將成為內部客戶，中臺的方案的評價將由BP來做。當然，作為方案提供方，也需要同客戶密切配合，提高對業務的理解力和方案的落地性，否則收不到客戶的錢，難以生存。

（3）在三支柱中，我大膽預測，專家中心和SSC將逐步被社會化和外包，開始可能是內部共享承包，並逐步走向社會化。這樣企業的HR將保留少的人頭，發揮的效能。當然，對內部HR要求會更高。我相信十年後這樣的HR組織會越來越多。

為此，HR的工作基本可以分為戰略型、專業型和事務型，這也基本定義了HR的主要角色，基於此我們也看到了幾種基本的HR組織框架。種是典型的三支柱架構；第二種是前臺中臺的組織架構，也可以叫作兩支柱。未來會有第三種業務型HR，我把它叫作一個半支柱，即一個BP角色加上半個運營外包管理者的角色，這裡的外包有專業外包和服務外包。作為為專業的外包管理人員相當於CoE角色，但主要是與外部專家一起協作並做出專業判斷，作為服務外包管理者相當於SSC服務外包管理者。具體角色和交付模式如圖2-4所示。

圖2-4 三角交付模式

這個三角交付模式反映了以上組織架構的設想，給HR部門帶來的好處有很多：

（1）BP可以將大部門精力放在業務管理者，以及業務本身的觀察、了解和參與上，比如高管可以有20%精力，60%在中層管理者，放在日常事務性工作隻有不到20%。

（2）業務管理者會感受到BP的存在，纔有條件跟他們互動，相互了解和支持，業務纔有可能對組織、人纔等工作進行了解和學習，纔容易達成共識和開展變革項目。

（3）後臺將專家和落地執行的角色放在一個團隊，好處是對於客戶不用多頭溝通，方案也更容易落地。

HR三角交付模式同樣描述了HR的三個主要角色：業務伙伴、HR專家和落地執行者。