了得網管理_馬蔚華：變革的邏輯（全面呈現馬蔚華在任招行期間的關鍵舉措）

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“就是因為我們這個世界變得太快了，因此我們也要變，而且不能按部就班、簡單地去變，必須進行‘顛覆性變革’。”看招商銀行原董事、原行長、中國銀行業標杆人物——馬蔚華在時代變局之下如何審時度勢，應對好風險與機遇？未來新一代銀行家、企業家如何創新求變？如何更好地為社會創造價值？

內容簡介

中國零售銀行是怎樣煉成的？

招行何以未雨綢繆，抓住“三步兩轉”的戰略轉型契機？

其“敢為人先”的品牌和文化是如何構建的？

本書以馬蔚華掌舵招行的經歷為主線，結合內部組織變革、服務理念、文化和品牌建設、領導力等方面的經典案例，揭秘招行領先之道，從五個維度總結招行的創新理念。1. 戰略思維：“戰略因勢而變”的核心思想。銀行家需要站在宏觀角度，用變化的眼光理解銀行在世界經濟中的角色。2.經營服務：“因您而變”的核心理念，推動招行圍繞客戶需求持續創新，引領行業趨勢。3.風險管理：“與風險同行”，帶領招行走向。4. 文化和品牌建設：內外兼修、不斷創新的企業文化，以及以客戶為中心的品牌建設。5.管理者格局：總結作為管理層應有的發展高度、專業態度、共享精神和社會責任感。

作者簡介

考拉看看

中國領先的內容創作與運作機構之一。由資深媒體人、作家、內容研究者和品牌運作者聯合組建，專業從事內容創作、內容挖掘、內容衍生品運作和品牌文化力打造。考拉看看持續為政府機構、公司企業、家族及個人提供內容事務解決方案，每年受托定制創作超過2000萬字，推動出版超過200部圖書及衍生品；團隊核心成員已服務超過200家上市公司和家族，已服務或研究過的案例包括褚時健家族、騰訊、阿裡、華為、萬向、娃哈哈及方太等。

第1章掌舵招行:戰略因勢而變
洞見零售藍海 / 3
轉型求變 / 11
把銀行開到全球 / 20

第二章引領創新：一切以客戶為中心
領跑金融 E 時代 / 41
24 小時服務客戶 / 56
細分客戶群體 / 62
讓金融服務企業 / 71
科技興行 / 80

第三章管控風險：業績次於生存
平息離岸業務風波 / 88

第1章掌舵招行:戰略因勢而變

洞見零售藍海 / 3

轉型求變 / 11

把銀行開到全球 / 20

第二章引領創新：一切以客戶為中心

領跑金融 E 時代 / 41

24 小時服務客戶 / 56

細分客戶群體 / 62

讓金融服務企業 / 71

科技興行 / 80

第三章 管控風險：業績次於生存

平息離岸業務風波 / 88

沉著應對擠兌事件 / 92

按制度辦事 / 99

用技術量化風險 / 109

讓文化深入人心 / 114

第四章 抓住機遇：推進資本市場化

用上市撬動資本市場化 / 125

首次融資：一切為上市讓路 / 135

一波三折的可轉債發行 / 144

乘風揚帆：H 股發行上市 / 156

第五章塑造品牌：多樣化策略擴大影響力

親自上陣推品牌 / 167

開展全國性宣傳活動 / 172

打造形像體繫 / 181

選擇郎朗 / 189

第六章賦能組織：全方位推動文化建設

推動“三個轉變” / 201

運用機制建立人本文化 / 208

躬身自省，化危為機 / 213

因勢而變，創新文化 / 218

向國際標準看齊 / 224

積極向上學先進 / 228

源於社會，回報社會 / 234

後記 / 241

在線試讀

掌舵招行：戰略因勢而變
20 世紀 80 年代中後期，以招商銀行為代表的一批新型股份制商業銀行陸續組建，它們的目標是進一步深化金融體制改革，增強銀行體繫活力，成為改革開放後的金融試驗田。截至 2020 年末，招商銀行從當初偏居蛇口一隅資本金、一個營業網點的小銀行，發展為總資產達 8.36，在上海和香港兩地成功上市的全國性股份制商業銀行，其過程滿是坎坷與波折。而在招行的成長史中，有一個人發揮了莫大的作用，整整 14 年，他帶領招行一步一個腳印，扎扎實實地做大做強，他就是招商銀行的名片 —馬蔚華。
1999 年 1 月，馬蔚華從央行“下海”到招商銀行，從此遠離仕途，一心一意接手這家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。當時的招商銀行，資產規模 1000，全國網點不過 100 餘個，資本嚴重不足，網點也不多。招商銀行像一棵努力在大樹樹蔭下生存的小草，在國有銀行的像群腿下尋找發展的空間，接受市場的風吹雨打。
2013 年，馬蔚華卸任招行行長，此時的招商銀行完成了華麗蛻變，迅速成長為資產總額突破 3.4、機構網點超過 960 家的全國性商業銀行。在這個高成長性的過程中，馬蔚華厥功至偉。
所謂戰略轉型，就是指公司為謀求生存與可持續發展，在業務範圍和運作模式等方面進行的方向性調整與變革。縱觀 14 年，招行“三步兩轉”的戰略轉型無疑是馬蔚華戰略思想的完美縮影。
洞見零售藍海
招行的次經營戰略轉型始於 2004 年。
隨著中國加入 WTO，一方面，中國的經濟活力不斷煥發，越來越多的個人財富開始積累，外資銀行進入中國，他們的目標就是中高端客戶的財富管理；另一方面，中國銀行業的同質化經營問題在當時比較突出，銀行的客戶服務對像幾乎都是大企業，利差收入占比高達 90% 以上。
馬蔚華嗅出個人理財市場逐漸逼近的火熱氣息，在深入研究國際先進銀行發展軌跡後，他推動招行實施了次轉型，將發展零售銀行業務、中小企業業務和中間業務作為招行的戰略任務重點。
瞄準小零售

掌舵招行：戰略因勢而變

20 世紀 80 年代中後期，以招商銀行為代表的一批新型股份制商業銀行陸續組建，它們的目標是進一步深化金融體制改革，增強銀行體繫活力，成為改革開放後的金融試驗田。截至 2020 年末，招商銀行從當初偏居蛇口一隅資本金、一個營業網點的小銀行，發展為總資產達 8.36，在上海和香港兩地成功上市的全國性股份制商業銀行，其過程滿是坎坷與波折。而在招行的成長史中，有一個人發揮了莫大的作用，整整 14 年，他帶領招行一步一個腳印，扎扎實實地做大做強，他就是招商銀行的名片 —馬蔚華。

1999 年 1 月，馬蔚華從央行“下海”到招商銀行，從此遠離仕途，一心一意接手這家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。當時的招商銀行，資產規模 1000，全國網點不過 100 餘個，資本嚴重不足，網點也不多。招商銀行像一棵努力在大樹樹蔭下生存的小草，在國有銀行的像群腿下尋找發展的空間，接受市場的風吹雨打。

2013 年，馬蔚華卸任招行行長，此時的招商銀行完成了華麗蛻變，迅速成長為資產總額突破 3.4、機構網點超過 960 家的全國性商業銀行。在這個高成長性的過程中，馬蔚華厥功至偉。

所謂戰略轉型，就是指公司為謀求生存與可持續發展，在業務範圍和運作模式等方面進行的方向性調整與變革。縱觀 14 年，招行“三步兩轉”的戰略轉型無疑是馬蔚華戰略思想的完美縮影。

洞見零售藍海

招行的次經營戰略轉型始於 2004 年。

隨著中國加入 WTO，一方面，中國的經濟活力不斷煥發，越來越多的個人財富開始積累，外資銀行進入中國，他們的目標就是中高端客戶的財富管理；另一方面，中國銀行業的同質化經營問題在當時比較突出，銀行的客戶服務對像幾乎都是大企業，利差收入占比高達 90% 以上。

馬蔚華嗅出個人理財市場逐漸逼近的火熱氣息，在深入研究國際先進銀行發展軌跡後，他推動招行實施了次轉型，將發展零售銀行業務、中小企業業務和中間業務作為招行的戰略任務重點。

瞄準小零售

2004 年，馬蔚華在一次內部會議上說：“雖然在中國以傳統對公業務為主的商業銀行裡，零售業務不是貢獻的主體，但是在未來肯定會成為銀行收入的主體。”由此，馬蔚華一舉拉開了招行次轉型的帷幕。外界對此議論紛紛，因為那時所有的銀行都做批發性業務，依靠利息收入。而歷史證明，馬蔚華對市場經濟及趨勢的把握實為敏銳。

自 20 世紀七八十年代以來，隨著經濟金融全球化、信息化、自由化的發展，尤其是中國加入 WTO 後，國際資本約束條件的加強，中國商業銀行的經營模式所隱含的問題逐漸暴露出來。

首先是業務結構單一。當時商業銀行的業務結構以傳統的存貸款為主，存款和貸款在整個負債結構和資產結構中占比高達 75% 和 85% 以上。其中批發性的信貸業務占比很高。數據顯示，截至 2004 年 6 月，中國商業銀行批發性貸款高達 16，占自營貸款的 90%，占資產總額的 56%，而消費信貸隻有 1.8，占自營貸款的 10%，占資本總額的 6%，而在發達國家和地區的商業銀行中，零售銀行業務的比重通常在 50% 以上。同樣，中國商業銀行的收入結構單一，90% 以上的收入均來自利息收入，而在發達國家，這種以利差收入為主的收入結構正在被以非利息收入為主的結構所替代。

批發性業務貸款由於在中國銀行信貸中比重較高，成為推動風險資產快速增長的主要動力，而在資本約束日趨剛性的情況下，2004 年中國銀監會發布《商業銀行資本充足率管理辦法》，要求國內商業銀行必須滿足“資本充足率8%，核心資本充足率 4%”的要求，商業銀行遭遇較大的資本困境，資產不良率高，資產補充困難，盈利能力顯著下降。

與國內傳統的商業銀行不同，馬蔚華預見性地意識到，低風險的個人資產準備金要求比對公業務低 50% 的優勢。這一認識對於與時俱進、因勢而變的招商銀行來說，意義重大。馬蔚華提出將零售業務、中間業務和中小企業業務當作招行三大重點業務領域，正式進軍零售市場。

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