國際績效改進協會（ISPI）學術委員會委員
國際注冊績效改進顧問、CPT中文審查官
華商基業績效改進首席專家
華為培訓顧問委員會委員
IBM全球認證領導力導師
對外經濟貿易大學MBA客座教授 國際注冊績效改進顧問
國際績效改進協會 CPT 委員會委員
華商基業合伙人、資深專家
績效改進必贏項目 (PI90)創立者、首席導師
北京大學金融學碩士 

推薦序
自 序 存量時代，如何實現業績和人效持續提升 / V

導 言 超越指標≠要人要錢要資源 / IX
超越指標遇難題 / XI
找到實現目標的路徑和方法 / XIII
改變思路，就能超越指標 / XVIII
管理者：今天我簡單了嗎 / XX

第1章 跳出問題看結果，洞察關鍵指標 / 001
小心偽指標 / 003
洞察好指標 / 007
好指標引導管理者跳出問題看結果 / 011

第2章 管理有抓手，就靠前置性指標 / 017
三層級指標體繫 / 019
保持指標的一致性 / 024
讓指標之間發生化學反應 / 031
滯後性指標和前置性指標 / 036
前置性指標的優勢 / 041

第3 章 做業務更要懂業務，一個鏈條看懂業務 / 047
什麼是管理者的業務思維 / 049
擁有業務思維的優勢 / 058
價值鏈：掌握業務思維的工具 / 070

第4 章 把指標量化，壓力傳遞纔有效 / 083
什麼是管理者的數據思維 / 085
擁有數據思維的優勢 / 089
差距整理表：數據思維的應用 / 093

第5 章 從組織賦能員工到員工賦能組織 / 107
組織能力的三層級建設 / 109
可控：完成原因轉換，去除借口思維 / 116
高效：BEM 模型的迭代與應用 / 132
深入：挖到根因纔能治本 / 143

第6 章 不要追求管理的簡單，而要思考執行的簡單 / 151
什麼是“說清楚” / 153
注意數據輸入的層次性 / 159
注意數據輸入的有效性 / 161
注意數據輸入的可得性 / 162
注意崗位層面的工作要求 / 164
注意行為和結果的雙向反饋 / 167

第7 章 不能隻做考勤機，而要做導航儀 / 169
什麼是“干簡單” / 171
管理者不能隻提要求卻不給支持 / 175
配置的資源是否齊備 / 176
設定的工作流程是否清晰 / 181
提供的工具是否有效 / 186

第8 章 激勵不僅僅隻有金錢一種方式 / 193
什麼是“獎到位” / 195
用目標引導行為 / 199
工作設計 / 201
發展和晉升 / 206
組織獎勵與強化 / 213
態度、動機不是筐，不能什麼都往裡裝 / 215

第9 章 說得好，更要做得漂亮 / 217
先完成再完美 / 220
從蛇尾到豹尾 / 226
從措施到繫統 / 230
從解決到干預 / 234
從實施到變革 / 240

第10 章 從業務邏輯出發驅動數字化轉型 / 247
實踐1：定義真正的問題 / 252
實踐2：將業務邏輯數字化表達 / 254
實踐3：賦能離客戶和產品*近的人 / 259

第11 章 戰略營銷：精準挖掘業務價值機會 / 263
精準挖掘業務價值機會的六個步驟 / 265
應用案例：聚焦策略客戶，應對存量市場挑戰 / 268

第12 章 人纔發展：培養有結果的領導力 / 275
用歷練見證成長 / 277
培養有結果的領導力 / 279
應用案例：“選育合一”快速打造人纔供應鏈 / 282

第13 章 績效管理：把員工行為轉換為企業想要的結果 / 287
如何做好PDCA 閉環管理 / 291
應用案例：賦能業務，提升績效 / 296
績效輔導的升級 / 299

找到實現目標的路徑和方法

企業經營目標的本質
企業經營目標是指一家企業及其團隊想要達到的狀態、境況或標準。究其根本，有兩個關鍵詞不能被忽略：一個是“企業及其團隊”，另一個是“想要”。所以，不隻是老板，管理團隊是否認可企業的目標也很重要，實現經營目標必須成為大家共同努力的內在動力及責任。很多企業之所以會出現難以超越指標的困境，往往都是因為在這兩個關鍵詞上出了問題。管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中寫道：“目標管理的主要貢獻在於，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式管理。”他所說的自我控制，更多強調的是工作動機，也就是說，管理團隊必須承擔真正的責任，認可並努力實現企業經營目標。

超越指標

弄明白了企業經營目標是什麼，企業怎樣纔算超越指標了呢？僅僅是在一個經營周期結束後經過盤點，*終結果超過了目標就叫超越指標嗎？這隻是一種表像。
在這一表像背後，團隊要通過對目標的確認、分析和思考，使實現目標成為“企業及其團隊”的內在動力及責任，並*終獲得超出目標的結果。所以超越指標是指“超”在事前，管理者要在目標落地執行前，繫統、深入地分析計“在哪兒超，超多少，以及怎麼超”。在執行動作結束後，即便由於種種狀況*終沒能達到目標，管理者也能知道哪裡出了問題？原因是什麼？怎麼改正？從而為下一個周期超越指標提供依據、思路和方法。
所以超越指標強調的不僅是結果，更是過程，數字層面的超越固然重要，但更重要的是明白超越背後的邏輯。
具體如何衡量和評估企業是否實現了超越指標，需要看哪些維度？
第一，企業要與所處行業的增長速度比較，觀察自己的增長速度是提高了還是降低了；第二，企業要和競爭對手比較，觀察在同一個經營周期內自己的增長速度是提高了還是降低了；第三，企業要分析*終成果是意外之喜還是必然之果，也就是說，不僅得到了結果，企業還要知道結果背後的真正原因是什麼。一般來說，管理者能達到第三個維度，其實已經不錯了，如果再加一個維度，那就是看清業務本質和邏輯，提前預測和判斷市場變化趨勢，從而制定合乎理性的目標。在實現目標的過程中，即使環境發生變化，企業也能確保目標達成，真正做到目標合理、達成可靠。

近幾年，中國家電行業面臨增長乏力、消費結構巨變的局面。一方面，支撐家電行業近20年的發展紅利已耗盡，家電行業整體進入弱周期，從增量市場進入存量市場，消費端滲透率的提升也已進入尾聲。另一方面，各大家電企業競爭激烈，不僅銷售增長困難，利潤水平更是“節節敗退”。
在這樣的行業發展背景下，家電企業能否超越指標呢？
我們先來看一家知名家電企業遇到的挑戰。這家知名家電企業各大區近些年在銷售上極度承壓，某區域一直虧損，在月度經營會上經常被點名。在這樣的背景下，該區域開始導入有關降本增效的方法，目標就是“扭虧為盈”。項目組在做完第一輪工作研討分析後，發現該區域之所以一直虧損，主要是因為其過於依賴過去的工作路徑。過去是增量市場時代，工作重點是爭奪增量市場、搶地盤。企業隻要加大市場投入、強化銷售力量，總能增長；隻要搶占市場的速度不比競爭對手慢，業績結果一般都不會太難看。然而，這樣的方法在存量市場時代開始失靈。於是項目組嘗試遵循超越指標背後的邏輯進行市場分析，並基於現狀進行盤點，*終得出在存量市場時代獲勝的根本策略：比競爭對手更有效率，或聚焦局部增量市場。
之後經過一步步推演，項目組帶著分析結果和調整方案去找老板彙報：
“如果我們延續之前的策略，那麼接下來的幾個月，公司預計虧損X。如果我們能將調整方案中的措施有效實施，那麼公司預計能夠減少虧損X。”
老板聽完項目組的分析，當即通過了這個區域的調整方案和計劃。於是該區域按照方案中的措施開展工作，當年10月開始實施，當月盈利，且當年12月底順利達成目標。
有的管理者會問，企業要想超越指標，是不是一定要額外增加資源，加派人手呢？對於這個問題，美國著名行為工程學專家、世界績效改進之父吉爾伯特教授的績效理論給了我很大的啟發。吉爾伯特重新對績效做出了定義（見圖0-2所示），他認為績效就是有價值的成效與行為代價的比值。

兼顧效能和效率

在這個比值中，分子“成效”是指企業的經營結果，比如收入、利潤、市場占有率、客戶滿意度等。需要注意的是，“成效”一詞之前有一個定語——“有價值的”。“有價值的成效”至少包含三個維度：客戶成效、組織成效、個人成效。同時，這三種成效是有優先順序的，客戶成效排第一，組織成效排第二，個人成效排第三。但作為一個個體管理者，在思考這個問題的時候，往往是從個人成效開始的。
同時值得注意的是，隻有“成效”是不夠的，管理者需要兼顧企業的效能和效率。一個企業可能實現了利潤目標，但是有可能實現目標的過程是缺乏效率的。績效的定義中還包含作為分母的“行為代價”。行為代價指的是企業在實現目標過程中的資源投入，比如人力、物力、財力、時間等。
從績效的定義看，超越指標要兼顧企業的效能和效率這兩個方面。一個企業可能具有較高的經營效率，但不一定能有效實現其經營目標，因為它生產的產品有可能是客戶不需要的。同時，一個企業即使成功實現了整體收入目標，但也有可能投入了過多的資源，這樣的企業是缺乏效率的。
兼顧效能和效率，就是指將績效定義中的比值提高，分別從分子和分母變化的角度出發，進行衡量和評估。分子和分母發生了哪些變化就能讓績效提高呢？換句話說，提升績效有幾種方式呢？答案是五種。
*簡單的兩種是分子和分母一個變化，一個不變化：分母不變，分子提高；或者分子不變，分母降低。另外三種是分子、分母都變化：分子、分母都提高，但企業必須保證分子提高的速度比分母快；分子、分母都降低，但企業必須保證分母降低的速度比分子快；*好的一種是，在分子提高的同時，分母降低。所以，吉爾伯特關於績效的定義幫助我們揭示了，超越指標的路徑不是單一的，這有五種可能性。

成效代價比的高低，體現了管理水平的優劣

成效代價比反映了績效水平，但這裡的成效代價比和我們通常提到的投入產出比有所不同。企業做任何事情都需要一定的投入，投入定下來之後，原則上如果沒有其他變化，產出也應該是一定的。但是，每個企業都希望用現有的投入實現更大的產出，如果沒有新的變量加入，那麼這是不可能實現的。所以企業需要引入一個新的變量，這個變量就是降低做這件事情的代價。也就是說，管理者必須思考在企業資源不變的前提下，如何通過降低行為代價來讓成效*大化。
在上文提到的提升績效的五種方法中，企業*希望采用的是成效高且代價低的方法。我們曾做過一個調研，結果顯示90%以上的企業和個人都沒有達到在現有資源配置下的應有水平。這意味著在提高分子的同時降低分母，存在著極大的可能性，讓分母降低靠的就是降低行為代價。我們常說“有錢花是幸福，會花錢纔是水平”，同樣，管理者“有資源是幸福，能讓資源利用效率*大化纔是水平”。
總之，投入產出比是財務概念，是關於經營效果的靜態指標，而成效代價比體現的是管理水平。如果管理者能在不加人、不加錢、不加資源的情況下提高有價值的成效，那麼這纔是真正幫助企業實現增長。