前言
2014 年，我應邀與我的前任指揮官斯坦利·麥克裡斯特爾合作，成為《賦能》一書的共同作者。我們寫書的目的是就 20 世紀的軍事模式為什麼根本不符合信息化戰場的現實這個問題提出我們的看法。現在的新型衝突速度快、聯繫廣，這迫使我們特種作戰部隊內部分支機構的高級領導者做出選擇：是帶領我們進行文化變革，還是保持現狀但有可能輸掉與“基地”組織之間的戰鬥。他們選擇了前者。
《賦能》一書探索了一個簡單的問題，也是實現文化變革這個挑戰的核心問題：大型組織如何纔能像小團隊一樣行動迅速又敏捷？
本著這種精神，我們在寫作時提出了反應性小團隊動態分析，這在特種作戰部隊以及任何其他高效能團隊中都會被重點強調。我們解釋了一個小團隊的快速適應能力受到四個關鍵性驅動因素的聯合影響。
第一，團隊成員相互信任。第二，團隊成員擁有一個共同的目標——具有共享意識形態或決心——並因此團結在一起。第三，鋻於小團隊的規模小，相互關聯性較強，在團隊內部可以形成共享意識：所有成員對彼此的問題有著共同的理解，共享關鍵信息，彼此協調，共同向著他們的下一個目標前進。你在自己參與的小團隊中很可能已經有過這樣的經驗了，但大規模地重新創造這種狀態並將其變為常態是一個更大的挑戰。
具備了這三個初步因素，第四個也是*後一個因素纔有可能存在，那就是授權執行。在當今這樣變化多端的環境下，組織機構的*終目標是能夠將決策權下放到*接近實際問題的動作執行者：對特種作戰部隊來說，授權執行是其能夠迅速行動以應對外部環境的變化甚至料敵先機的關鍵。授權執行為小隊采取自主行動創造了空間，再加上共享意識的影響，因此這是一種高度負責任（並因此降低了風險）的自主權。
許多行業的高層領導者都成了我們這本書的讀者。這本書被列入海軍陸戰隊司令官的書單，它也是沃爾瑪 CEO（首席執行官）董明倫 2016 年列出的“*書目”之一，書中的觀點在世界上經驗*豐富、*資深的一些領導者那裡引起了共鳴。
然而，在讀了《賦能》一書之後，讀者向我們提出了一繫列具有共性的問題：我同意你們的說法，但我具體該如何實現這種模式呢？或者當我嘗試組建團隊時，*重要的步驟是什麼？甚至數千人各抒己見，怎樣纔能不陷入徹底混亂呢？
直到今天，我也會經常聽到有人提出疑問，他們尊重我們部隊在戰爭中付出的努力，但是對從現代戰場上得出的經驗真正適用於其他領域抱有懷疑的態度：你們部隊的成就令人贊嘆，但這裡的情況有所不同。在軍事單位，你下命令就行，下屬必須遵守。民事單位裡可不是這樣的。
這句話要是讓任何當過兵的人聽見了，他們會笑出聲來的。
我在軍中服役超過 15 年，下達過也接受過“命令”，但沒有一次像你們看了戰爭電影之後想像的那樣，一個上級軍官用刺耳的話下達一項命令就能讓所有的下級俯首帖耳地遵命執行。那種方法在傳統的軍隊中行不通，在特種作戰部隊中就更不可能了，因為這裡每個人都是百裡挑一、能力出眾、經驗豐富的人物，他們不會老老實實地聽憑一個缺乏實際經驗的上級軍官指手畫腳地下命令。
無論情況如何，領導者不能簡單粗暴地命令別人該做什麼，還指望人家全心全意地遵命執行。相反，領導者的任務應該是引導團隊，影響團隊的決策，並像護欄一樣給團隊適當但不過度的限制。但是，要建造這樣的護欄，不能缺少一個關鍵性因素——一種在必要時能保持穩定性，同時也允許我們這個信息時代要求的分散式決策的組織模式。
當然，我收到的許多問題可以概括成一句話：企業領導者要想建立自己的“小團隊構成的大團隊”，必須采取哪些實際的具體步驟？《賦能》一書提出並論證了我們的觀點，指出現代組織機構需要達成怎樣的*終狀態纔能成功，但並未說明如何具體實現這一目標。在本書中我們提供的就是這些，也就是為領導者提供創建“小團隊構成的大團隊”的必要步驟。
在這種管理模式形成初期，我有幸接觸到部隊的內在運作，有了幾年的經驗積累和多方觀察。作為隊伍中的一名基層作戰指揮官，我在這個位置上切身感受到了這些做法對組織的影響。作為執行層面的領導者，我負責協助實施這些變革。但*有趣的是，作為麥克裡斯特爾*後一年指揮我們特遣部隊時的副手，我得以近距離地從戰略角度了解到這些做法是如何運作的。
我在特遣部隊的這個職位上待了一年，觀察著整個隊伍的運作模式，終於對我們的改革有了全面的了解。退役之後，我從現場領導海豹突擊隊執行任務轉而從事現在的工作，協調來自不同執行層面的員工，*終促進高層領導者與遍布全球的數千家企業之間的互動。如今，我對於特遣部隊當時是如何運作的、後來又發生了哪些變化以及怎樣做纔是“正確”的，都有了更加全面的看法。
如果你感興趣的是關於反恐怖襲擊或追蹤伊拉克“基地”組織的特工小組活動的第一手敘述，那麼小組其他成員的著作對我們戰鬥實況的描寫是我無法企及的。他們的故事十分寶貴，讓我們這一代人對近期的衝突有了一定的了解。對在日益復雜的世界中正在進行的關於國家角色的討論來說，他們的聲音越來越重要。而本書討論的是組織機構的變革，目的是實際指導其他人復制這種變革。
這本書將會傳授經驗教訓，為讀者提供建立自己的“小團隊構成的大團隊”的實際指導，帶領讀者一步步從傳統的部門間缺乏互通的孤島式管理，轉變為一種被我們稱為混合型的組織模式。
在第 1 章和第 2 章中，我們將探討“同一個使命”這個關鍵概念，這是“小團隊構成的大團隊”組織模式的核心。我們還將探討傳統官僚模式的來歷，然後說明為什麼這種模式與今天的環境不符，而這是一個許多人都已經接受的事實。
第 3 章是本書的核心內容，介紹了用來幫助組織機構在其內部團隊之間形成網絡並實現混合模式的具體操作。
第 4—7 章以實踐為重點，每一章都著力探討某一個具體的步驟或理念，同時也伴有一個成功實施該項目的民間機構的案例研究。
這些案例研究采取統一的模式，給出機構的背景（“設置”）、該機構正在努力解決的問題（“問題”）、執行的解決方案（“解決方案”），以及*終得到的結果（“結果”）。
本書的第一個核心章節第 3 章將詳細說明什麼是協調敘事，確定一種統一、得力的敘事，使組織機構進入“同一個使命”的狀態，並闡明如何利用這種方式得到組織內有影響力的成員的認可，否則他們可能就會按照本部門原來的常規做法執行。我們還將說明社會傳染在這種敘事的傳播中所發揮的作用、企業內部網絡影響因子的重要性，以及在組織中改變行為和態度時采用集中辦公這種方法的局限性。
在有關互聯的第 4 章中，我們會對實際的社交網絡構成進行探討。第 3 章的協調敘事提供了一個共同的基礎，在此基礎上，各團隊得以在其常規的權限範圍之外形成彼此互聯的網絡。第 4章探討了該狀況下各團隊脫離上級監管進行互聯的手段。
在特遣部隊中，我們團隊之間的互聯是由現場和虛擬論壇實現的，另外還有在線聊天室、內部網絡入口和信息數據庫作為補充。然而，在我們的論壇中，特遣部隊的協調敘事是由高層領導者根據當時的具體情況定期調整的，分散在各地的各個團隊則通過一個平臺交流信息、了解彼此的需要。這樣做的結果是形成了一種共享意識。
第 4 章討論的是如何為合理應用這些技術奠定基礎，包括如何選擇和使用“管理員”，如何在論壇中實現分享，如何確保組織內所有成員都能使用這些輔助技術，以及管理所有這些技術的負責人應當如何調整自己的做法，鼓勵團隊間適當地組建網絡。
這就自然而然地引出了一個問題：一個組織機構必須每隔多長時間對自己的戰略進行一次重新調整。因此，在第 5 章中，我們將討論實際運行的小團隊構成的大團隊模式所需要的運行節奏。在共享意識與授權執行的窗口之間建立一種有節奏的平衡，這對於混合領導模式的成功至關重要，同樣重要的是知道什麼時候需要對這種平衡進行調整。
在此，我們將探討領導者應如何克制使用互聯技術來更好地控制團隊運作的強烈衝動，一個良好的運行節奏可以用什麼方式確保組織中的垂直溝通更有效，以及它如何縮短團隊在其環境中識別（“X1”）和利用（“X2”）新發展的時間。
然後，在第 6 章，我們將研究在團隊中創建決策空間的問題，探討組織機構怎樣纔能擴大並控制團隊網絡在授權執行期間所擁有的決策權。雖然我們希望在復雜的環境中，混合模式中存在的網絡能擺脫官僚主義的監管去解決問題，但它何時需要向其主管部門彙報的問題肯定會有微妙之處。
在第 7 章，我們將考慮如何將混合模式擴展到單一企業之外，專門討論在不同的官僚管理繫統和職能部門之間建立和配置聯絡網的問題。負責這些工作的各種專業人士在授權執行期間作為橫向協作的“聯絡人”——幫助協調聯合行動，促進信息共享，通常也會拉近不同部門人員之間的關繫。我們將討論挑選並使用這些人的細微差別，看看他們的角色在特遣部隊中怎樣隨著時間的推移從一個像征性的位置轉變為具有真正實際功能的角色。
*後，我們在第 8 章結論部分將展示同時采取所有的關鍵做法會是什麼樣子，該模式中的每個部分如何與其他部分同心協力地將各團隊團結起來共同完成同一個使命。
請記住，我們詳述的每一個做法本身都不足以推動真正和持久的文化轉變。例如，采用協調敘事的團隊如果放棄建立並使用內部網絡（如虛擬論壇）的做法，就永遠無法充分發揮其繫統協作的全部潛力。而如果所有這些做法都能一起實現，它們就能環環相扣形成反饋回路，管理的協調性將進一步深化，小團隊構成的大團隊模式的共生運作也將得到加強。
雖然這些做法是以線性方式逐一向大家呈現的，但這並不是說每個想要采取這種管理模式的組織機構都應該嚴格按照這個實施順序。它們的使用順序是相對的，不一定與本書的寫作順序一致。
根據我在民間組織研究和重建這一模式的經驗，有些企業由於其現有結構或環境的細微差別，可能會覺得首先采用某些做法更容易一些。在這個方面，我的建議是考慮像特遣部隊領導層一樣，采用你認為自己組織機構中*需要的做法就行了，然後一邊
前進一邊調整。
我是在寬泛地講我在部隊中的經歷，在寫作中避免提及具體的人物、時間和地點。書中提到的一切都基於我服役期間發生的許多真實事件，但我對具體細節故意進行了模糊處理。
盡管如此，你還是能看出我們當時努力解決的真正問題是什麼。我們看到有許多組織機構也面臨著同一個問題：一個強大、穩定、完善的全球性企業如何纔能統一完成同一個使命？
資源配置、宗派觀念，再加上錯綜復雜、變化多端的外部環境，這一切都不利於建立這種統一管理的模式。我們早先在戰場上的對話圍繞著一個令人十分不解的問題，那就是我們在小團隊層面上的能力如此卓絕，而整個組織無法同樣敏捷地行動。*終我們的高級指揮官采用了具有包容性和透明度的小團隊構成的大團隊模式，他們開始不斷提醒我們，如果我們不為了同一個使命協調合作，那麼我們精英團隊的個人能力即使再強也無法完成任務。我們都很了不起，卻仍然會打敗仗。
我們的長官並沒有命令我們，而是邀請我們參與了這次文化和行動的探索。這個邀請雖然簡單，但要求不低。我們將在自己這一代的戰鬥中改變自己，打破宗派壁壘，為了同一個使命協調一致，並*終取得勝利。
下面你將看到的就是我們的故事。祝你好運。

這本書為重新設計21世紀的企業繪制了*激動人心的前景。對我來說，這不是一本適合放在床頭閱讀的書。我讀這本書時都是正襟危坐地做著筆記，腦海中隨時湧現出如何管理自己企業的靈感。假如我能將這些想法逐一實現，那麼我進行閱讀的這幾個小時將成為我這十幾年裡投資回報率*高的一段時間。
戴維·G.布拉德利 大西洋傳媒公司董事長
這本書是所有領導者的*書目。富塞爾生動地說明了“小團隊構成的大團隊”管理模式如何扭轉了戰場上的局勢，這在幫助領導者從20世紀的官僚體制過渡到21世紀的復雜性方面，既有啟發性，又有指導意義。
董明倫 沃爾瑪全球總裁兼CEO 
所有部門的領導者都能在這一書中看到自己和自己組織的影子。富塞爾是一位有趣的作者，他將自己過去軍旅生涯的故事和他合作過的企業的故事編織在一起，*終形成了一本寶貴的實用手冊，告訴讀者如何做出必要的改變，成為一個“小團隊構成的大團隊”。
安妮-瑪麗·斯勞特 新美國基金會主席兼首席執行官
克裡斯·富塞爾是當今*具活力的思想者之一。他的想法和觀點挑戰了我的許多假設，促使我把目光放長遠。因為克裡斯·富塞爾，我變得更加聰明。快來讀這本書吧！
西蒙·斯涅克 商業財經作者
無論你是企業CEO、政府機構的負責人，還是非營利組織的領導者，這本書都應該成為你接下來要讀的書。
米歇爾·弗盧努瓦 美國國防部原副部長、新美國安全中心聯合創始人
使用舊有的指揮和控制模式運作的企業很難駕馭21世紀的復雜問題。有了《使命》這本書，組織就有了切換到“小團隊構成的大團隊”模式所需要的詞語和工具，並在信息時代掌握先機。 
迪拉吉·拉賈拉姆 Mu Sigma公司創始人兼董事長