前 言 沒有結果的管理，注定無結果 //V
第一章 定目標 : 想清楚，寫清楚，講清楚，纔能干明白
導讀
看目標全景圖 //004
好目標五要素 //007
目標避坑指南 //014
定目標三部曲 //015
制定目標：目標刻在鋼板上，計劃寫在沙灘上
“天”：看年度目標 //020
“地”：動態調整目標 //026
“彼”：向外看，看客戶和競爭對手 //030
“己”：向內看，做資源盤點 //034
目標制定工具 //042
目標制定練習 //043
分解目標：千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標
目標拆分，策略支撐 //046
目標拆解，措施保障 //054
目標分解工具 //064
目標分解練習 //064
共信目標：因為相信，所以看見
向上溝通要共識 //068
平級溝通要共贏 //073
向下溝通要共啟 //081
共信目標工具 //096
共信目標練習 //097

第二章 抓過程：苛求過程，釋懷結果
導讀
好過程 = 好結果 //102
抓過程三原則 //102
抓過程三抓手 //105
抓量：量變纔能質變，讓員工能干
看數據 //109
挖因由 //116
補差距 //122
做迭代 //126
抓量工具 //130
抓量練習 //132
抓技能：成人達己，讓員工干好
識技能 //135
構地圖 //139
做培訓 //144
輔導雙陪法 //150
抓技能工具 //154
抓技能練習 //155
抓狀態：激活“心”，讓員工想干
識狀態 //157
提狀態 //162
抓狀態工具 //178
抓狀態練習 //182

第三章 拿結果：視人為人，借事修人
導讀
三大斷裂 //185
四賦：賦權 賦心 賦纔 賦利 //189
績效考核：對得起好的人，對不起不好的人
雙軌制績效考核：價值觀與業績一樣重要 //197
績效改進：不教而殺謂之虐 //211
解聘員工：雷霆手段，菩薩心腸 //215
績效考核工具 //220
績效考核練習 //221
復盤：不遷怒，不貳過
復盤文化：求真、求實、求學、求誠 //225
復盤質量標準：借事修人 //232
復盤“三招九式”：搭場子 //234
復盤工具 //250
復盤練習 //252

前  言
沒有結果的管理，注定無結果

什麼是“管理”？
從本質上說，管理是一種以取得結果為目標的工作，其評 價標準是目標的完成程度。
什麼是“管理者”？
關於管理者的定義不計其數，把事情做對、做好的人不是 管理者，而是專家。管理者的第一要義是通過別人拿結果。
日本“經營之聖”稻盛和夫曾在公開場合表示，京瓷有很 多管理者，能力並不怎麼樣，也不是*勤奮的，但他們是優秀 的管理者。他們有一個特點，那就是他們在哪個團隊，哪個團 隊就會莫名其妙地很厲害。
稻盛和夫認為，能夠帶領團隊拿結果的管理者就像“吉祥 物”，他們加入哪個團隊， 哪個團隊就能拿到結果。京瓷之所以能夠成為全球*有影響力的企業之一，核心原因之一是擁有大 量能夠帶領團隊拿結果的管理者。

拿結果是檢驗管理者的唯一標準

我們在服務企業的過程中，發現了一個常見的管理現像： 管理者自己承擔了團隊裡重要的項目，把風險和壓力都集中在  自己身上。因此，我們聽管理者提到*多的一句話是：“員工閑  死，管理者忙死；員工事事不操心，管理者事事操碎了心。”
勞心者治人，勞力者治於人。管理者覺得忙碌、身心俱疲、 員工能力不足、無法達成目標的主要原因無非兩點：
一是該做的事管理者沒去做；二是不該做的事管理者亂做。 什麼是管理者該做的事？
管理者*基本的職責是定目標、抓過程，帶領團隊拿結果。 什麼是管理者不該做的事？
管理者不應該做的事是本應由員工完成的工作。為了提升效率，更快地達成目標，管理者親自上手做。完成具體的  工作，是員工的職責；指導員工完成工作，是管理者的職責。 如果管理者總是代替員工完成工作，那麼他不僅占用自己的  時間和精力，還會使員工得不到成長。“能者多勞”這個詞用 在管理者身上，恰恰是無能和平庸的代名詞。因為，隻有無能和平庸的管理者纔會事事親力親為，處處殫精竭慮，整天忙得像陀螺。
比爾 · 蓋茨說過，管理者如果整天很忙，就證明 一 件 事—能力不足。管理者一定要通過別人拿結果。如果你有一 個 10 人的團隊，每個團隊成員都能達成目標，人人有事干，人 人干得出色，那麼你的團隊業績是 10 人之和。
管理者要帶領團隊拿到結果， 首先要進行角色認知上的轉 換—管理者是通過別人拿結果的，拿結果是檢驗管理者的唯 一標準。拿不到結果，管理者所有的動作都是假動作。
商場如戰場，成王敗寇。沒有業績的企業，如無源之水， 而拿不到結果的管理者，即使自己很努力、很勤奮，依然是一  個失敗的管理者。拿到結果是對管理者管理能力*大的肯定， 用結果說話也是管理者*有底氣的表態。

管理者的結果觀

對員工來說，達成目標就是給結果。能否達成基礎目標和 挑戰目標，是判斷員工拿結果能力強弱的唯一標準。
對管理者來說，結果有兩個維度。

• 一是事上的結果：管理者帶領的團隊能否達成目標，目 標的達成程度是多少。
• 二是人上的結果：關乎團隊中每一個員工的成長，包括 管理者是否花費時間和精力去培訓和輔導員工，員工在管理者的帶領下能否得到成長。

在現實的管理場景中，一提到結果，大部分管理者（甚至 企業經營者）首先想到的是業績目標—事上的結果。這一類 管理者秉持“業績為王”的觀點，為了完成業績，不惜讓員工 “996”“007 ”。管理者雖然拿到了事上的結果，但一定拿不到人 上的結果。因為管理者對員工進行的是壓榨，而不是賦能。人 傷了，事難成。
因事聚人，因人成事。判斷一位管理者的拿結果能力主要 看兩點：一是看他能否帶領團隊拿到事上的結果；二是看他能 否通過事培養出人纔，拿到人上的結果。
管理者要有正確的結果觀—既重視事上的結果，又重視人上的結果，通過團隊拿結果，通過結果培養人， 一個都不能少。事上的結果往往是短期利益，人上的結果纔是長期利益。 管理者要想從基層管理者晉升為高層管理者，業績結果的影響比重會越來越小，真正起決定性作用的是業績結果以外的人纔培養、戰略布局等因素。管理者要把眼光放得長遠一些，不要局限在一時一地。

業務三板斧，使眾人行

管理者拿結果有三重境界。
第一重境界是通過自己拿結果。處在這一重境界的是“使我行”—管理者凡事自己承擔， 團隊裡所有重要且緊急的事 都是自己干， 團隊裡 80% 的業績來自自己。處在這一重境界的 管理者是一個不合格的管理者。
第二重境界是通過別人拿結果。處在這一重境界的是“使 他行”—管理者懂得定目標、抓過程、通過別人拿結果。處 在這一重境界的管理者是一個優秀的管理者。
第三重境界是“使眾人行”。處在這重境界的管理者能將團 隊成員擰成一股繩，使團隊的每個成員都參與到攻堅克難、達 成目標的行動中，不僅通過團隊之力實現組織目標，還能幫助 團隊成員實現個人目標和夢想。處在這一重境界的管理者是卓 越的管理者。管理者應該明白一個*基本的邏輯：員工願意追 隨你，員工願意努力奮鬥達成團隊目標，拿到結果，是因為你 能夠帶領員工達成個人目標，實現個人夢想。員工一旦拿到個 人結果，形成“拿到團隊（組織）結果 = 拿到個人結果”的認 知，達成團隊和個人目標自然水到渠成。
管理者要從“使我行”到“使他行”，再到“使眾人行”， 離不開“業務三板斧”，如圖 0 — 1 所示。阿裡巴巴認為，管理    者（尤其是中基層管理者）不需要太復雜的管理理念和方法， 掌握*基本的三招 —定目標、抓過程、拿結果，就能使眾人行。

“定目標、抓過程、拿結果”是阿裡巴巴中供鐵軍業務三板    斧的“九字箴言”，是阿裡巴巴達成業績目標和人纔目標的核心   方法論，被阿裡人奉為圭臬，更為無數企業所效仿。其中，有    的企業學到了精髓，有的企業隻學習了“形”，沒有學到“魂”， 導致學著學著學偏了，或者學著學著中途夭折。
我雖出身阿裡巴巴中供鐵軍，但後來創業數年，服務企業    千餘家。看山不是山，看山又是山，看山還是山。經過實踐、 沉澱、迭代，我對業務三板斧“九字箴言”又有了新的體悟。 本書所分享的業務三板斧既源於阿裡巴巴，又跳出了阿裡巴巴， 更適合企業管理者復制、實踐。
業務三板斧具體的方法論和工具將在後面對應的章節裡具 體分享，這裡透露一下業務三板斧的邏輯和重點。
業務三板斧的第一板斧是定目標。事上的結果是管理者定 好目標、抓好過程帶來的自然呈現。管理者要在因上努力，在 緣上創造，在果上隨緣，“因”是目標，“緣”是過程，“果”是事上的結果。目標是前提，過程是關鍵，結果是根本，三者環 環相扣、相輔相成。目標一錯，努力白費。管理者要制定哪些 目標？什麼樣的目標是好目標？如何制定好目標？如何分解目 標？如何共信目標？請閱讀第一章。
業務三板斧的第二板斧是抓過程。或許你聽過阿裡巴巴的 一句“土話”：“沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放 屁。”話糙理不糙，這句話表明過程與結果缺一不可，兩手都 要抓，而且兩手都要硬。所以，管理者要想拿到結果， 一定要 抓好過程，做好過程管理。當管理者“苛求”過程時，結果就 會水到渠成。抓過程*高的境界是苛求過程，釋懷結果。如果 管理者把過程抓到位了，哪怕結果沒有那麼令人滿意，他也不 必糾結，要學會接受和釋懷。管理者要抓哪些過程？如何抓過 程？請閱讀第二章。
業務三板斧的第三板斧是拿結果。拿結果離不開賦能人。 賦能人是對得起好的人，對不起不好的人，獎勤罰懶，獎優汰    劣，確保客觀公正的績效考核，打造公平的薪酬、晉升、汰換    環境。過程要持續抓，賦能也需要持續做，基於個人目標的績    效考核和復盤更是必不可少。隻有當管理者不斷輔導和培養出    能拿結果的員工時，團隊纔能持續拿結果。管理者如何做績效    考核？如何復盤？請閱讀第三章。
管理者熟練掌握業務三板斧，遵照方法、工具，就能練好 管理基本功，帶領團隊持續拿結果，打勝仗。
管理者運用業務三板斧的過程是一個循環往復的、閉環的過程，管理者每日、每周、每月通過業務三板斧拿到結果後， 要不斷總結經驗、教訓，進行迭代、升級。

基本功練扎實，就能贏 99% 的事情

我曾在阿裡巴巴工作 9 年，在阿裡巴巴學習了繫統的管理    理論，獲得了行業內先進的實踐經驗。這段經歷使我獲益終生， 我對管理的認知體繫也是在此期間建立起來的。同時，這一角   色也使我更能對中基層管理者的痛與傷產生共情，體悟到企業   這一層級管理者的重要性和不容易。
從阿裡巴巴離職以後，我一直專注於企業業務增長的培訓、 咨詢和陪跑，幫助管理者成長。迄今為止，我們已經服務了1 000 多家各個行業細分賽道的企業，其中有上市公司、國有企    業、事業單位、私營企業等。我們在服務企業的過程中，對企業經營理念和實踐經驗進行了總結，發現了三個共性。
共性一：管理基本功不扎實。企業經營者經常說的一句話  是“產值越來越大，但利潤越來越小”。核心原因之一就是企業  內功不足導致企業陷入低人效陷阱。內功就是企業的管理基本  功。管理者不懂定目標、抓過程、拿結果，就會導致效率低下， 一直拿不到結果。基本功不扎實，再精妙的技巧也是花拳繡腿。 越是基礎的動作，越容易做錯。
2019 年，美團創始人王興在除夕夜發布全員郵件，強調 基本功的重要性：“從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是 業務和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產生巨大價 值……把基本功練扎實，我們就能贏 99% 的事情。”
越是基礎的動作，越應該引起管理者的重視。管理者（尤 其是中基層管理者）應該把大量的時間和精力花在基本功的修 煉上，而不是說一些模糊不清的新概念、大而化之的詞語。簡 單的事情重復做，重復的事情堅持做，日積月累，水滴石穿。
共性二：管理邏輯不清晰。關於提升管理能力，很多管理 者寄希望於“向外求”，借鋻優秀企業的管理方法，學習優秀管 理者的管理經驗，卻少了一個環節—向內看，沒有將學到的 理論和方法很好地沉澱下來並內化為適合自己企業和團隊的管 理邏輯。
千人千面，企業和企業在發展模式、業務方向、文化和價 值觀等方面也有很大的差別，管理者不能“照抄”其他企業和 管理者的管理方法，一定要結合企業的實際情況辯證地加以運 用。看一百遍，不如動手做一遍。管理者要將自己在管理過程 中形成的經驗、方法沉澱下來，形成企業的底層管理邏輯，在 這個基礎上，通過借鋻其他企業的優秀管理方法，進一步完善 和迭代企業管理機制。
共性三：管理無抓手。很多管理者在用“蠻力”進行管理， 找不到抓手，沒有著力點，天天忙著“救火”。管理者如果帶領    的是一個十幾個人的團隊，或許用蠻力尚能解決問題。管理者    如果帶領的是幾十個人、上百個人的團隊，即使體力再好，也會疲於應對。管理者在帶領團隊時要用巧勁兒，通過找到管理  中的抓手—業務三板斧，四兩撥千斤，達到事半功倍的效果。
基於這些管理實踐、現像、體悟等，我著有此書，在阿裡   巴巴管理體繫的基礎上，結合我在服務企業過程中的所思、所    見、所行，圍繞拿結果，為管理者找到繫統可行的方法和路徑， 幫助大家少走彎路。
《業務三板斧》強調準則簡單，實戰實效，以戰檢學，以 戰促學。管理者*好的學習方式是從實踐中學習，從“真槍實 彈”中學習。沒有人天生就會做管理，卓越的管理者不是天生 的，而是從蹲馬步開始，千錘百煉出來的。每日精進，就是一 位管理者從青澀到成熟、從優秀到卓越的秘訣。
結果是遠方的山，過程是腳下的路。願你，拿到結果，打 勝仗。
王建和