目錄
致謝
導論 課外答疑時間的收獲
第一章 戰略與領導力
第二章 你是戰略家嗎
第三章 超級管理者的神話
第四章 從企業目標開始
第五章 把目標變為現實
第六章 制定你自己的戰略
第七章 保持活力
第八章 不可或缺的戰略家
作者按
常見問題
推薦閱讀
注釋

導論 課外答疑時間的收獲
通過閱讀本書，你將有機會修正自己對企業戰略的認識。本書不會將此前所學全盤推翻，而是會將這一概念補充完整。
企業戰略幾乎被世界上所有商學院設為基本課程。過去三十多年中，我有幸一直講授此類課程，起初是在密歇根大學，之後是在西北大學的凱洛格管理學院。近二十多年，我來到哈佛商學院任教。
在此期間，我的教學重心從MBA教學逐漸轉移到了高管教育。這段經歷，尤其是執教“創業者-企業主-董事長”培訓項目（EOP[ EOP為Entrepreneur, Owner, President三個單詞的首字母縮寫，分別指“創業者”、“企業主”、“董事長”。——譯者注]）的五年時間，讓我萌生了撰寫此書的想法。[尾注
導論：課外答疑時間的收獲
This line of thinking was inspired by a discussion in Co-opetition by A.M. Brandenburger and B.J. Nalebuff (New York: Doubleday, 1996, p.47).
2. This book grew out of an article, “Putting Leadership Back into Strategy,” that was published in the Centennial Anniversary issue of the Harvard Business Review, January 1, 2008. I gratefully acknowledge the Review’s permission to include much of that work here.
第一章 戰略與領導力]來自不同國家的項目學員行業背景迥異，實際工作中也面臨著各類不同的企業戰略問題。在與他們的密切互動中，我的授課方式逐漸改變，對企業戰略的看法也從根本上發生了變化。我開始質疑企業戰略的基本要義，甚至懷疑圍繞這一概念生發而出的文化和思維方式。更重要的是，我急需思考，對大多數企業而言，企業戰略究竟是由誰制定、是如何制定出來的。
這一切讓我意識到，改變已迫在眉睫。我們應當換個角度思考，不應再以擬規畫圓，條分縷析的方式制定企業戰略，而應讓這一過程變得深刻而有意義，讓企業領導者真正從中受益。
通往此處的前路
五十年前，多數商學院都僅將企業戰略作為綜合管理課程的一個部分。無論是在學界還是在企業，戰略制定都是總裁最重要的職責。總裁對制定公司發展方向和落實發展過程負有首要責任。也就是說，總裁既是思考者，也是執行者，既要制定計劃，也要執行落實。
當時的戰略概念有相當的深度，但不夠嚴謹。管理者試著使用萬能的SWOT模型（優勢、劣勢、機會和威脅）來評估業務，確定市場定位。但沒人清楚如何纔能制定出理想的企業戰略。由於缺乏輔助判斷的工具，管理者們隻能使用列表格的方式，把需要考慮的因素一一列出。
20世紀80年代和90年代，我的同事邁克爾·波特（Michael Porter）在這一領域取得了分水嶺式的研究突破。他為企業戰略的基礎概念提供了經濟學理論支撐和實證證據，加強了對“機會”和“威脅”的分析，提出了一種更為復雜的評估公司競爭環境的方法。他的研究成果引發了企業戰略領域實踐和教學的雙重革命。特別值得一提的是，管理者們逐漸了解了行業力量對企業成功的深遠影響，並開始學著利用這些信息對企業進行有利定位。
接下來幾十年中，企業戰略這一概念不斷發展，研究工具得以完善，並催生出一個全新的行業。戰略制定這一領域幾乎成了專家的天下，大批的工商管理學碩士和戰略顧問以理論框架、技法和數據作為武裝，急切地幫助管理者進行行業分析，為公司定位戰略優勢。坦而言之，當時的學術環境下，學者專家們確有許多成果值得分享，我自己同期的教學實踐和學術研究成果也印證了這一點。甚至包括我此後一直從事的教學活動，都是企業戰略這一“新興”學科的生動體現。
然而，隨著時間的不斷推移，這一原本積極的概念卻導致了很多始料未及的後果。最顯著的問題是，人們重視戰略制定而忽視戰略執行，重視初始階段的分析而忽視貫穿始終的堅持。此外，戰略的制定和管理本應是領導者一人之責，但其權限卻常常遭到蠶食。過去三十年中，關於企業戰略的新書不計其數，但幾乎沒有一本提及戰略家這一概念，遑論探討扮演這一關鍵角色所需的素養。
這一變化發生幾年之後，我纔得以窺其全貌。正如莎士比亞戲劇中的經典臺詞所言：我們是開炮的，反而被炮轟了。戰略制定本應是企業高層的工作，我們卻將其降級為專家職責。為了追求新的理想狀態，我們忽視了原有的價值觀，丟棄了豐富的價值判斷、始終如一的目標和堅守發展目標的決心。初衷雖好，我們卻將戰略這一概念逼入牆角，將其變成了隻使用左腦的分析遊戲。在此過程中，我們丟掉了戰略的生命力，忽略了戰略與公司日常運營之間的聯繫，也忽略了制定戰略所需要的領袖素養。
執教EOP項目讓我深刻領悟到了這一道理。
最初開始與項目團隊合作時，我采用了與其他高管項目類似的課程安排。通過課堂討論和學生展示，我們探討了企業戰略固有的原則、框架，並進行案例分析，生動地闡釋了戰略的概念及其內在矛盾。這一做法一直延續至今，我們從中收獲良多。
在課程間隙，這些成功的高管和企業家學員前來問我是否可以在辦公室與他們約見，討論其公司所面臨的各種問題。我們的談話往往是在休息時間，有時甚至持續到深夜。大多數談話都始於常規話題，如學員所處行業的現狀，其公司的優勢與弱點，以及他們為了建立或鞏固競爭優勢所做的努力等。有些討論到此便結束了，將課上內容進行深入挖掘並付諸應用往往就足以解決問題。
但很多情況下，我們的討論會轉向另一個維度。除了常見的問題，我們還會討論：如果全面徹底地分析後，前路依然迷茫怎麼辦；對於已經建立的競爭優勢，何時應該選擇放棄，何時又該堅持到底；如何進行行業革新，確立新的目標，提供新的闡釋。我們所討論的企業都擁有傲人的業績，其中一家初創企業僅經9年發展，營收便已達到2，但幾乎沒有一家企業擁有被戰略教科書奉為圭臬的持續競爭優勢。
我與這些管理者的師生之緣通常有三年之久，他們為我講述了很多故事背後的故事，這些故事讓我逐漸意識到企業戰略並非一成不變，也並非可以一次性解決。企業戰略是價值的創造體繫，體現了企業的競爭定位和獨特性，它應當是開放而非封閉的，是不斷進化、發展、改變的體繫。
在這些深夜談話中，我還有更多的發現：在學員身上，我看到了戰略思維，看到了人性，看到了領導風範。我看到了高層管理者負重前行，努力解決問題；也看到了巨大的投入和一旦失敗將要付出的代價；我看到了他們全心全意，干勁十足；也看到了他們內心隱秘的擔憂：“我做得夠好嗎？對公司來講，我是一名合格的領導者嗎？”
最重要的是，我從談話中看到了這些領導者所擁有的無限潛能，看到了他們可能對企業發展產生的深遠影響。在交談中，我們都意識到，企業若想脫穎而出，推陳出新，領導者就需要率先改變。
新的領悟
在我們的一生中，有些學習經歷會給我們帶來變革性影響，讓我們從習慣思維中抽離出來，以新的角度看待問題。對我來說，EOP的教學經歷便是如此。這段經歷改變了我在企業戰略方面的一些核心觀點，也讓我得以從全新的角度看待戰略家及其力量和責任。
接下來，我將與讀者分享我的思考。我希望讀者能夠就什麼是企業戰略，戰略為何重要，如何制定戰略等問題獲得新的理解。我也希望各位能夠意識到，作為領導者，除了聽取高級咨詢顧問的分析意見、遵循各類行為指南的勸勉之外，你還必須明於判斷，恆於堅持，勇於擔當。
因為這就是你所承擔的責任，而這本書就是從個人角度對你的督促。幾十年來，戰略制定過程中的一個重要因素一直為人所忽略，本書則重新強調了這個重要因素：你，作為領導者的你，必須直面核心問題的你。
因此，我的最終目的並非“傳授企業戰略”，而是幫助、鼓勵你成為一名戰略家、一位領導者，讓你能夠在管理生涯中對企業發展產生深遠影響。