了得網管理_重新定位（精裝版）

編輯推薦

重新定位，教你應對競爭、變化與危機的戰略營銷之道；重新定位，教你如何調整自己甚至競爭對手在用戶心中的認知；重新定位，教你如何創造顧客，贏取高利潤。

內容簡介

此為定位之父傑克·特勞特封筆之作。重新定位是應對競爭、變化與危機的戰略營銷之道，教你如何創造顧客，贏取高利潤。時代變了，競爭更加激烈，消費者也更加精明，傳播更加迅速，曾經成功的公司可能處於危機之中。《重新定位》向你展示了在當今過於擁擠的市場環境下，如何進行調整、競爭，並取得成功。即使你的公司運營良好，這些先進的營銷理念也是你所必需的，它們可以讓你在競爭中保持領先，在市場上立於不敗之地。你會發現：-為什麼擴張產品線會減少你的總體銷量-為什麼新品牌總比已有品牌銷量多-為什麼降價通常不是好方法你會知道與對手正面交鋒的危險和強調價值的價值。你會看到消費者的選擇多得驚人，你能做的就是讓他們選擇你的品牌。

序言
第一部分競爭
第1章心智規律3
心智疲於應付5
心智厭惡混亂6
心智缺乏安全感8
心智不可改變10
心智會喪失焦點11
第2章大競爭的到來15
競爭的爆炸性增長16
競爭還在蔓延20
“選擇業”23
必須小心25
第3章重新定位競爭對手29序言
第一部分競爭
第1章心智規律3
心智疲於應付5
心智厭惡混亂6
心智缺乏安全感8
心智不可改變10
心智會喪失焦點11
第2章大競爭的到來15
競爭的爆炸性增長16
競爭還在蔓延20
“選擇業”23
必須小心25
第3章重新定位競爭對手29
謹慎攻擊31
尋找弱勢32
攻擊必須引起共鳴34
攻擊的關鍵是要建立正面認知39
將競爭對手歸位41
中國企業正在效仿44
第二部分變化
第4章變化正在發生，革新是
生存之道49
革新纔是關鍵51
可持續性技術55
如何革新59
成功與失敗66
內部思維問題68
第5章企業越大，越難改變71
大組織情結73
個人規劃78
為什麼事情會變得更糟80
由大轉衰83
猛然醒悟的CEO84
第6章何時不該演進87
增長的陷阱89
有隱患的股票期權92
“最新”的陷阱94
謹防喪失焦點95
“人人都在做”的陷阱99
第三部分危機
第7章危機改變競爭格局107
長期規劃的終結108
核能源危機111
通用汽車危機114
一些指導原則116
第8章價值是關鍵121
沃爾瑪的成功123
個人電腦王國的反擊戰124
嘉信理財之路125
應對低價126
大型企業服務129
奢華過時，價值流行131
關於促銷137
第四部分重新定位的藝術
第9章重新定位需要時間143
心智難以改變144
試圖改變態度145
“重新重組”的條件147
什麼時候開始都不遲150
建立網絡之島150
重新定位需要傳播153
四大成功法則157
第10章重新定位需要勇氣159
正確方向在哪裡162
規模大的問題164
認清事實165
時間問題168
內部改變169
企業代言人171
出發174
第11章重新定位需要CEO全程參與177
今天的現金牛179
前車之鋻180
我纔是負責人181
慎言182
進行培訓183
使用類比184
慢慢推行184
組織變革185
第12章重新定位顯而易見187
走進董事會188
為何會這樣190
面對現實192
復雜化的受益者193
顯而易見：終結營銷混亂196
後記205
作者簡介207

前言

序言
這本書的確很難寫。自1969年以來，圍繞“定位”我已經寫了很多本書和很多篇文章，寫了幾十年的定位，如何纔能寫出新意來呢？
很難做到。所以，我親愛的熱心讀者們，你們也許會發現，本書的一些內容在我的其他15本書中已經提及過。但即便如此，煩請大家耐心一點，因為本書中還是有很多新素材，能夠更好地反映當今世界經濟正在發生的事情。
很久之前，我與我的前搭檔合著了《定位》。最近，它被譽為有史以來最暢銷的100本商業圖書之一。今天，定位已經成為商業領域的一個重要概念，你稍加留意就會發現，本書中悄然出現了一個與定位孿生的概念，這個概念就是“重新定位”，它已經出現在了市場的聚光燈之下。有三個因素導致了“重新定位”的誕生，它們的英文都以C開頭：競爭（Competition）、變化（Change）和危機（Crisis）。
有趣的是，在1980年的書《定位》中，重新定位隻出現在第8章中，它是一種給競爭對手貼上負面標簽的方法。序言
這本書的確很難寫。自1969年以來，圍繞“定位”我已經寫了很多本書和很多篇文章，寫了幾十年的定位，如何纔能寫出新意來呢？
很難做到。所以，我親愛的熱心讀者們，你們也許會發現，本書的一些內容在我的其他15本書中已經提及過。但即便如此，煩請大家耐心一點，因為本書中還是有很多新素材，能夠更好地反映當今世界經濟正在發生的事情。
很久之前，我與我的前搭檔合著了《定位》。最近，它被譽為有史以來最暢銷的100本商業圖書之一。今天，定位已經成為商業領域的一個重要概念，你稍加留意就會發現，本書中悄然出現了一個與定位孿生的概念，這個概念就是“重新定位”，它已經出現在了市場的聚光燈之下。有三個因素導致了“重新定位”的誕生，它們的英文都以C開頭：競爭（Competition）、變化（Change）和危機（Crisis）。
有趣的是，在1980年的書《定位》中，重新定位隻出現在第8章中，它是一種給競爭對手貼上負面標簽的方法。
在本書隨後的章節中，我將會講述競爭性重新定位的作用。今天，你們已能看到許多采用競爭戰略的案例，雖然不如我想像的那麼多。最近我喜歡的一個案例是丹妮餐廳，它給競爭對手，比如IHOP等，貼上了“糖果早餐”的負面標簽，而稱自己為“真正的早餐”。
在政界，你能看到十分有攻擊性的競爭性重新定位，政客們已經將此演繹成了一門科學。還記得共和黨稱約翰·克裡為“牆頭草”嗎？雖然有失公允，但是很有效。在2006年中期選舉中，民主黨以牙還牙，給共和黨貼上了“無能”的負面標簽。想想共和黨應對卡特裡娜颶風和2008年金融危機的舉措吧，這個標簽真是十分公平且有效。
重新定位，應對變化
重新定位最初是為了應對競爭。現在，重新定位主要用來應對技術的突飛猛進，這種突飛猛進帶來了產品的不斷更新迭代。哈佛大學教授克萊頓·克裡斯坦森在其著作《創新者的窘境》一書中探討了這一主題。在該書中他創造了“顛覆性技術”一詞，闡述了這些技術如何顛覆管理良好的行業老大的領導者地位。
歸根結底，無論是在諸如電話通信、計算機、醫療設備或影視業等復雜領域，還是在諸如零售、教科書、賀卡或課堂教學等相對簡單的領域，變化都會帶來損失，在接下來的章節中我們將會對此專題展開詳細討論。
有趣的是，克裡斯坦森的書中所列舉的一些公司我都曾合作過，我的工作是運用重新定位來應對此類變化。訣竅就是找到一個概念，能夠重組你的認知，從而適應這種極為危險的變化。
克裡斯坦森寫到數字設備公司（DEC）的沒落，這家公司一度憑借小型計算機成為全球第二大計算機公司。在一次與DEC創始人肯·奧爾森和他的弟弟斯坦·奧爾森的會面中，我們提出了重新定位戰略，以應對IBM的個人電腦部門推出的威脅到小型計算機的商務臺式電腦技術。可惜，肯·奧爾森當時選擇按兵不動，先觀望IBM做什麼，然後再給出“致命一擊”（很像諾曼底登陸時的德國軍官一直觀望盟軍的做法）。
我曾在施樂公司會議室向其CEO提出重新定位戰略，以應對激光打印技術的到來。這種新技術已經威脅到了傳統文件復印設備生產商的生存，但他並沒有看到事態的緊迫性，也不認為公司需要做任何改變。（惠普公司卻因此開創了一項偉大的事業。）
我曾在西爾斯公司制定重新定位戰略，用以應對來自倉儲式大賣場的壓力。彼時，大賣場正在將西爾斯擠出其原先主導的市場。遺憾的事再次發生，管理層並沒有選
擇改變他們的戰略，他們不認為必須做些
改變以求生存，如今西爾斯深陷困難重重的境地。
《創新者的窘境》一書明確指出了這一問題，但克裡斯坦森並沒有給出答案—一個如何應對變化的有效商業戰略。因為，他不懂重新定位。
重新定位，應對危機
現在我們正面對最新的危機。首先，我們面臨宏觀危機。好像突然之間，全世界所有的公司都不得不調整計劃，以求應對這個隻能用“極其糟糕”來形容的經濟環境，重新定位又一次閃亮登場。換言之，你如何重組認知以傳播價值—一個存在於每個人心智中的概念？
你會看到，很多公司通過降價促銷來實現這一點。韓國現代汽車公司給出的促銷政策是“如果你失業，我們回購汽車”；其他公司則開出更低價格，或者買一送一，或者提供更大的。我更願意看到公司討論價值，而非價格。降價會導致惡性循環，要知道競爭對手隨時會拿起筆，標低自己的價格。
你可能會發現，各個食品品牌，可以因而相互廝殺，它們之間的競爭到了錎銖必較的地步。德爾蒙特食品公司正在促銷其罐裝食品，宣稱罐裝食品的價值高於冷凍食品。奧斯卡梅爾德熟食店說“保證新鮮不打折”，其中含義，你懂的。
其次，我們也會面臨微觀危機。即便如AIG或通用汽車這樣的公司要生存下去，也需要重新定位。當你想嘗試改變心智時，你會發現這難如登天，有時甚至無法改變，這就是商業的復雜之處。
當你想到3C(競爭、變化和危機)時，你就會明白為什麼重新定位作為一種商業戰略的時代已經來臨。所以，接著往下讀吧。

傑克·特勞特

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